時常有新晉升的中、高管問我：職責發(fā)生變化了，我該如何管理團隊？哪些事該做、哪些事該讓下屬做？

今天我們就拿一個非常具體的案例拆解一下，CEO和高層、中層、基層干部分別該負責的職責：戰(zhàn)略、策略、戰(zhàn)術、執(zhí)行。

案例背景是這樣，隨著公司業(yè)務發(fā)展，渠道銷售部門的業(yè)績進入平整期、缺少再次大幅上升的動力。作為公司的渠道VP，如何在理解公司戰(zhàn)略目標的前提下，做好策略設計？如何激發(fā)渠道總監(jiān)做好戰(zhàn)術設計和執(zhí)行閉環(huán)安排？

我們一層層拆解。

01 明確公司戰(zhàn)略

公司在本階段的戰(zhàn)略目標是什么？一般是幾個選擇：

A. 更高利潤（毛利、凈利、利潤率等）

B. 更高營收（合同額、ARR等）

C. 更多市占率（付費客戶數(shù)量、MAU等）

這位渠道VP先和CEO再次確認，公司的目標是C，即更多付費客戶數(shù)量；營收總額其次，毛利率方面要求保本即可。可能會有讀者認為只要業(yè)績增長，這三項不都有了嗎？非也，具體決策中，這三個目標帶來的結(jié)果大相徑庭。相信中高管同學們都很清楚這個差別。公司管理層定下ABC的選項后，一般是數(shù)年不變的。

02 策略制定

策略與具體業(yè)務形態(tài)關系極大。這位渠道VP分析渠道代理商群體的狀況并與多方交流后，定下一套新渠道策略：

渠道現(xiàn)狀：原有渠道體系中，招募了大量中小代理商（占數(shù)量的95%，占營收的70%）。中小代理商伙伴由于自身規(guī)模?。ù蠖嘣?0人以下），生存狀況不佳，擔心虧損，不敢大力投入。

而公司產(chǎn)品的營銷工作已經(jīng)深水區(qū)，各個區(qū)域目標客戶群體猶如一個大水缸。表面的浮油，很容易被直銷及代理商伙伴撈到；但如果不培育各地市場和深挖“主流客戶群體”的需求，撈浮油的銷售工作就會越來越艱難。

分析：小代理商難以放手做市場培育工作，后續(xù)的服務工作也做不到位。渠道業(yè)績?nèi)绻胗型黄?，還是需要從大策略上重新思考。

策略方向：目前toB市場上可選的渠道策略主要有兩種：

a. 群狼策略：在每個城市都招募大量中小代理商，力求覆蓋更多的目標客戶；

b. 獨家策略：在每個城市“賽馬”或合并出一個獨家代理商，將該區(qū)域市場、銷售、服務工作全部交給該獨家代理商（部分KA客戶仍由總部跟進）。這樣做的優(yōu)勢是能夠更深度覆蓋地方市場（一般情況下，一線城市還是直營），減輕渠道工作難度。

a策略正是該SaaS公司的現(xiàn)狀，目前已經(jīng)顯露了業(yè)績瓶頸。但b并不完全適合該SaaS公司的產(chǎn)品特性及市場格局。因此，這位渠道VP選擇了“準獨家”的模式：每個區(qū)域重點扶持一家，但又不給予獨家特許經(jīng)銷權(quán)。

（順便說一下，b策略是終極渠道策略，百度的渠道體系是國內(nèi)toB領域最強大和成功的體系；但這也與百度大搜產(chǎn)品的強勢地位有關，不宜輕易模仿。）

策略框架：在未來一年執(zhí)行“重點扶持準獨家代理商”策略 —— 在符合條件的城市重點培育一家肯投入、有潛質(zhì)的代理商，以之為該城市的營銷及服務的中心，負責本地市場推廣、銷售及配合總部做持續(xù)本地服務。

至于行業(yè)代理商、當?shù)馗〉拇砩蹋啦啃枰O計聯(lián)合打單制度，做好利益分配。

策略落地：重點扶持落地工作包括銷售、市場、服務三個方面。

• 渠道經(jīng)理定期駐場扶持（每月2周）
• 該城市的線索定向分配給重點扶持代理商
• 與公司市場部協(xié)同，在該城市舉辦更多沙龍活動
• 市場部賦能代理商老板（或總經(jīng)理）進行本地商會、協(xié)會的市場BD開拓
• 公司客戶成功部對代理商進行客戶服務及續(xù)費工作指導，并建立日?？蛻艋钴S度、續(xù)費預警等服務過程、結(jié)果的監(jiān)督機制

對象選擇標準制定：

選出猴子而不是犀牛，它才能夠成功上樹。渠道VP在這里列明了對重點扶持代理商的選擇標準，包括代理商團隊狀況、代理商老板的屬性、歷史合作狀況、城市潛力等。

請注意，渠道VP在這里只制定了標準，而沒有進行重點扶持對象的具體選擇。

策略閉環(huán)：定期數(shù)據(jù)總結(jié)匯報：

在該項策略落實前，渠道VP就定下了試驗期（兩個季度）結(jié)束后，該策略的成敗標準，例如：總部提供線索成交率比以往直營團隊提高1/5，重點扶持代理商自開拓業(yè)績占各自總業(yè)績一半以上，該城市總體業(yè)績比以往半年月均值提升x%，新客戶活躍率、滿意率達標，等等。

該組數(shù)據(jù)每月匯報給公司最高決策會議。

03 戰(zhàn)術制定

華東、華南、華北、華中、西部5個大區(qū)的渠道總監(jiān)（公司的中層干部）聽渠道VP介紹了新渠道策略的思路后，都非常興奮。這是明年渠道破局的關鍵決定?。?/p>

于是，大家著手進行了以下戰(zhàn)術設計工作：

• 重點扶持代理商的評估表格式（包括活躍率、投訴率、業(yè)績狀況、合作狀況等具體數(shù)值）
• 列出所有代理商的數(shù)據(jù)，各區(qū)域渠道總監(jiān)提出自己備選代理商及其理由。
• 輸出渠道落地支持方案：渠道經(jīng)理兩周駐地支持的動作要求，遇到各類問題的響應方案（該方案在具體操作中不斷迭代并留存），渠道總監(jiān)如何輔導和監(jiān)督渠道經(jīng)理落地執(zhí)行的狀況。
• 明確具體數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析責任人，請其提前準備數(shù)據(jù)來源。

04 閉環(huán)執(zhí)行

上述工作在策略、戰(zhàn)術設計中已經(jīng)做了閉環(huán)設計。

具體在執(zhí)行過程中，還會不斷遇到新問題，執(zhí)行團隊需用智慧解決。無論如何，必須堅持閉環(huán)和定期匯報。只有不斷復盤，整個團隊的管理能力，整個組織的戰(zhàn)斗力才能得以錘煉。

05 總結(jié)

這樣的分層，各級干部的職責就非常清楚了。

以本文的案例來說：

• CEO負責確認戰(zhàn)略（目標）
• 渠道VP制定策略（方向、策略框架、重點扶持代理商的選擇標準）
• 區(qū)域渠道總監(jiān)負責制定戰(zhàn)術（扶持代理商的方法、推薦重點扶持代理商、指定落實具體責任人）
• 渠道經(jīng)理和渠道運營的同事負責落實、形成閉環(huán)

操作中則有以下原則：

• 各層級在設計策略、戰(zhàn)術時，需要與上級溝通達成一致；
• 具體執(zhí)行時則根據(jù)具體情況有自己的靈活度，并且不斷調(diào)優(yōu)策略、戰(zhàn)術和具體執(zhí)行方法，并沉淀下來成為對今后工作有指導意義的文檔；
• 最后匯總結(jié)果，向上級匯報，形成閉環(huán)。

順便聊一下，管理思維有兩個法寶：

一個是分類分級。管理上著名的“二八原則”也是來自于此。例如，不少SaaS企業(yè)的客戶眾多、情況復雜，需要分類分析、找到前因后果間的相關性，然后制定措施、對不同客戶提供符合需求的不同服務。

第二個就是分層。這顯然是更高級、也更復雜的管理思路。TCP/IP協(xié)議需要分7層、復雜的產(chǎn)品架構(gòu)要分多層，管理層級間的職責也要有清晰的分層。

有了這兩個思維工具，組織中很多問題就能夠慢慢厘清了。分類分級的難度小一些，有了這個概念，立即能在工作、生活的很多地方運用。

分層則是除了理解，還需要實踐，逐漸積累成為重要的管理思維能力。

期望與大家一起終身學習和進步。

特邀作者

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團隊創(chuàng)新經(jīng)驗，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。