企業(yè)如何“向內(nèi)求”， 挖出更多凈利潤？

未來的財(cái)務(wù)部門將是一個(gè)“主導(dǎo)“部門，成為業(yè)務(wù)的翻譯官，成為業(yè)財(cái)融合的引領(lǐng)者，引領(lǐng)企業(yè)走在最適合自己的財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型道路上。

作者|思杭

出品|產(chǎn)業(yè)家

收入增速放緩、營收下滑、消費(fèi)意愿降低，這些也許是近半年在各種企業(yè)財(cái)報(bào)中最經(jīng)常出現(xiàn)的字眼了。

港股餐飲上市企業(yè)呷哺呷哺和奈雪的茶上半年均由盈轉(zhuǎn)虧；而據(jù)Wind數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，24家港股食品飲料企業(yè)中高達(dá)17家企業(yè)營收下降。

在上述種種不盡如人意的成績背后，或者說在如今存量經(jīng)濟(jì)的大背景下，企業(yè)究竟要如何挖掘出新的“生存空間”？

在“向外求”已經(jīng)很難找到果實(shí)的前提下，“向內(nèi)求”則變成了企業(yè)生存下來的一道“必答 題”。

一、「向內(nèi)求」的生存空間在哪？

“開業(yè)前 3 個(gè)月的數(shù)據(jù)還算良好，但后期“后勁不足”，會員消費(fèi)頻次和其他門店相比是有明顯差距?！边@是 成都一家餐飲店遇到的狀況。

尤其在當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，要如何保證企業(yè)的生存空間？

要知道，對于一家零售業(yè)企業(yè)而言，復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)和不同部門之間的職責(zé)分工就意味著，分散在不同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)很難匯總到一起。

而在存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下，企業(yè)“向內(nèi)求”尋找生存空間，則意味著要將企業(yè)內(nèi)部從ERP到OA系統(tǒng)，甚至每一筆紙質(zhì)賬單的數(shù)據(jù)都匯總到統(tǒng)一平臺上，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，從而更精準(zhǔn)地識別出企業(yè)還能在哪“省”？

正如烤匠CFO何茂英所說，“業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)就像船和帆的關(guān)系，業(yè)務(wù)是船，財(cái)務(wù)是帆。帆是船的核心部分，它利用風(fēng)力來推動(dòng)船前進(jìn)。船提供了支撐與動(dòng)力，使得帆能夠 更有效地 利用風(fēng)力。兩者相互依存，才能使企業(yè)走得更遠(yuǎn)，更好”

而上述也正是新時(shí)代下，一個(gè)財(cái)務(wù)管理軟件應(yīng)具備的能力。

對于這家餐飲企業(yè)“烤匠”想要在這座美食之都成都打出差異化，除了吸引消費(fèi)者的產(chǎn)品口味外，更重要的高效率的經(jīng)營和管理理念。對此，烤匠引入合思費(fèi)控產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了將店長 要做的事情通過最簡化的流程規(guī)范，使其在繁忙的門店運(yùn)營中有條不紊地完成報(bào)銷工作。

換言之，就是將從報(bào)銷到核算的全流程完成一站式的數(shù)字化改造。站在財(cái)務(wù)的角度，過去不同系統(tǒng)之間的報(bào)銷和提交情況，在新的數(shù)字化系統(tǒng)上，員工可以直接提交報(bào)銷單，到賬速度提高90%。另外，發(fā)票可以自動(dòng)進(jìn)行核驗(yàn)，這也極大減輕了財(cái)務(wù)沉重的工作量。

更重要的是，票據(jù)經(jīng)過手動(dòng)錄入系統(tǒng)還需反復(fù)核對，而在各系統(tǒng)數(shù)據(jù)割裂的前提下，這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也難以發(fā)揮更高價(jià)值。

實(shí)際上，烤匠所面臨的痛點(diǎn)僅是一個(gè)“縮影”。如今，尤其是在企業(yè)需要向內(nèi)求尋找生存空間的背景下，再疊加稅收征管數(shù)字化和智能化的趨勢，一個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)字化系統(tǒng)則成了企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

二、如何“挖掘”更深層的利潤？

那么，在新的背景下，企業(yè)究竟應(yīng)該如何“向內(nèi)求”，如何挖掘更大的生存空間？對此，合思創(chuàng)始人兼CEO馬春荃總結(jié)了如今企業(yè)內(nèi)部的“三大凈利潤黑洞”——慣性思維、業(yè)財(cái)脫節(jié)和預(yù)算失控。

首先，僵化的思維觀念，人性的惰性思維，這些都造成了企業(yè)內(nèi)部常見的慣性思維。 比如，一個(gè)常見的例子是，出差訂酒店，要選擇什么類型的酒店，即使是針對有差標(biāo)的 企業(yè)，如果不加以數(shù)字化管控，則依然很容易形成“灰色地帶”。

在馬春荃看來，“所有的慣性思維都是在通過確定性來保證最低的風(fēng)險(xiǎn)，這是思維的本質(zhì)。所以我們企業(yè)里面所有的變革，包括對利潤黑洞的容忍和對利潤黑洞挖掘的抗拒，就是來自于確定性的失敗。即使是確定性的不良收益，都比不確定性的超額收益要更受到人們的歡迎。但是也正是這樣的容忍，才導(dǎo)致了黑洞，也就是俗話說的眼不見心不煩。只要沒到最危急時(shí)刻，就可以置之不理。而這些才是我們不斷的拋錨低落的真正的本源?！?/p>

其次是業(yè)財(cái)脫節(jié)，從字面來理解就是，業(yè)務(wù)在前面跑，財(cái)務(wù)在后面跟。而在業(yè)財(cái)脫節(jié)的背后，其實(shí)不僅僅是系統(tǒng)的脫節(jié)，它首先是兩個(gè)組織脫節(jié)。兩個(gè)組織脫節(jié)的時(shí)候，一方面組織在變大，過去的業(yè)務(wù)增長如今已經(jīng)變成一個(gè)幾百上千人的大公司了。然而財(cái)務(wù)卻還停留在原地。這也是為什么越大的公司越容易出現(xiàn)貪污腐敗現(xiàn)象。

對此，如果從精細(xì)化管理的角度上看，從前端到后端的全流程來看脫節(jié)的點(diǎn)，再到系統(tǒng)層面的脫節(jié)，則十分需要一套抽利益分配損益的核算機(jī)制和價(jià)值轉(zhuǎn)移的鏈條。

如果說業(yè)財(cái)脫節(jié)是導(dǎo)致利潤黑洞的根本原因，那么慣性思維就是“上層建筑”，而預(yù)算失控則是在行動(dòng)層面上，其中差旅費(fèi)用作為企業(yè)采購成本控制的典型代表，成為導(dǎo)致利潤黑洞的直接原因。

那么，在這種情況，企業(yè)要想挖出生存空間，挖出凈利潤，一套具有科學(xué)管理方法論的管理系統(tǒng)就成了關(guān)系。

實(shí)際上，對于一個(gè)財(cái)務(wù)管理軟件，其起到的作用不僅僅是一個(gè)費(fèi)用控制和報(bào)銷工具，而更應(yīng)該在企業(yè)的整個(gè)資金鏈條上，尤其是在損益的流轉(zhuǎn)過程中，起到一個(gè)承接IT系統(tǒng)的作用。

在馬春荃看來，“我們是一個(gè)河道，企業(yè)的血液就是資金，血液里面的含氧含沙就在我們的管道里。所以當(dāng)我們想挖出企業(yè)的凈利潤時(shí)，實(shí)際上是在流轉(zhuǎn)的過程中，如何讓這種效益能夠更大。我們就是企業(yè)流域上的水電站，那如何讓水電站不做增積擴(kuò)容的前提下，將含氧量提上去，這樣就能把含沙量降下去，這個(gè)是我們本職的工作。”

具體而言，作為一個(gè)企業(yè)管理軟件，合思不僅有費(fèi)控工具，還有底層的PaaS平臺，以及上層的BI，這就意味著，可以將企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)全部整合起來進(jìn)行分析，從而更針對性的制定企業(yè)的差旅標(biāo)準(zhǔn)，并有效地監(jiān)控企業(yè)收支管理情況。

比如針對二三線城市，近兩年差旅頻次逐漸提升。而在合思的觀察中，像河北、甘肅、陜西這種三四線地區(qū)，可“挖掘”的差旅成本，尤其是住宿，百分比能達(dá)到40%。

更重要的是，在數(shù)字化管理工具下，員工訂票通過數(shù)字化系統(tǒng)，而合思具備了與各個(gè)系統(tǒng)連接、集成的能力，這也從而保證了更細(xì)顆粒度地監(jiān)控企業(yè)的收支情況。

實(shí)際上，一套企業(yè)收支管理軟件的價(jià)值也正是在于此，一方面起到工具的作用，不僅能夠連接和打通系統(tǒng)之間的孤立，更重要的是，將IT系統(tǒng)與先進(jìn)的財(cái)務(wù)方法論相融合，這樣才能起到科學(xué)管控的效果。

站在如今的時(shí)代背景下，合思的想象力也正是在于此。

三、存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代，

財(cái)務(wù)人的「轉(zhuǎn)型之路 」

實(shí)際上，如今在企業(yè)內(nèi)部挖掘凈利潤的過程中，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的角色變得越來越關(guān)鍵。

尤其在數(shù)字化和智能化背景的疊加下，財(cái)務(wù)不再僅僅是一個(gè)成本控制和報(bào)銷的工具，而是成為整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略決策的重要參與者和推動(dòng)者。

那么，如何讓財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)深度融合，推動(dòng)企業(yè)利潤最大化，成為了財(cái)務(wù)人必須思考 的核心問題。

在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)體系中，財(cái)務(wù)人員更多的是作為數(shù)據(jù)的處理者和記錄者，確保各類財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性，及時(shí)進(jìn)行核算和報(bào)銷。然而， 在數(shù)字化浪潮的推動(dòng)下，財(cái)務(wù)不再局限于簡單的數(shù)據(jù)處理，而是需要通過數(shù)據(jù)分析為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

比如財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)可以通過集成ERP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)以及BI工具，將各部門的數(shù)據(jù)有效匯總和分析，從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營問題，提出切實(shí)可行的改進(jìn)方案，幫助企業(yè)找到新的利潤增長點(diǎn)。

具體而言，財(cái)務(wù)人員可以通過分析企業(yè)的各類成本支出，發(fā)現(xiàn)某些不必要的成本浪費(fèi)，幫助企業(yè)進(jìn)行預(yù)算優(yōu)化。此外，財(cái)務(wù)人員還可以通過歷史數(shù)據(jù)的分析，預(yù)測企業(yè)未來可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并提前為企業(yè)的資金鏈健康提供保障。

在這種轉(zhuǎn)型中，財(cái)務(wù)人員的角色從傳統(tǒng)的“后勤支持”轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的“價(jià)值創(chuàng)造者”。

其次，在“業(yè)財(cái)融合”的背景下，財(cái)務(wù)人員的作用不僅僅是核算財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，還要參與到企業(yè)的業(yè)務(wù)決策過程中。

財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，意味著財(cái)務(wù)人員要具備更廣泛的業(yè)務(wù)知識，了解企業(yè)的運(yùn)作模式、市場環(huán)境以及競爭態(tài)勢，從而能夠?yàn)槠髽I(yè)的業(yè)務(wù)決策提供財(cái)務(wù)支持。

比如，財(cái)務(wù)人員可以參與企業(yè)的新項(xiàng)目評估，通過對市場需求、投資回報(bào)率、現(xiàn)金流等多方面的分析，幫助企業(yè)做出最優(yōu)的投資決策。

而在企業(yè)的日常運(yùn)營中，財(cái)務(wù)人員也可以通過對資金流的監(jiān)控，確保企業(yè)資金的合理分配，避免因?yàn)橘Y金鏈斷裂而影響企業(yè)的正常運(yùn)營。

財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，還要求財(cái)務(wù)人員具備跨部門溝通的能力，能夠有效地與其他部門進(jìn)行協(xié)作，共同推動(dòng)企業(yè)的利潤增長。

比如，對一家餐飲企業(yè)而言，財(cái)務(wù)人員可以與采購部門合作，優(yōu)化食材采購成本；另外，財(cái)務(wù)還可以和運(yùn)營部門合作，分析門店的運(yùn)營效率，從而為企業(yè)挖掘更多的利潤空間。

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)部門多是一個(gè)“支持”部門，主要職責(zé)是幫助其他部門處理報(bào)銷、核算等財(cái)務(wù)事務(wù)。然而，在數(shù)字化時(shí)代，財(cái)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)也在發(fā)生變化，逐漸從支持部門轉(zhuǎn)型為“引領(lǐng)”部門。

尤其是在如今存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)利潤的持續(xù)增長，必須“向內(nèi)求”，挖掘內(nèi)部的利潤空間。

在這過程中，財(cái)務(wù)部門則作為企業(yè)利潤增長的重要推動(dòng)者，需要通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略思維的提升，推動(dòng)企業(yè)的業(yè)財(cái)融合，實(shí)現(xiàn)成本控制和利潤最大化，為企業(yè)節(jié)省顯性成本的同時(shí)，管控隱性浪費(fèi)，挖出更多凈利潤。

未來的財(cái)務(wù)部門將是一個(gè)“主導(dǎo)“部門，成為業(yè)務(wù)的翻譯官，成為業(yè)財(cái)融合的引領(lǐng)者，引領(lǐng)企業(yè)走在最適合自己的財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型道路上。