如何設(shè)計(jì)企業(yè)管理者的決策機(jī)制

美國(guó)對(duì)沖基金教父、橋水基金創(chuàng)始人Ray Dalio一直都是華爾街的傳奇人物。最近，他出了一本書叫做《原則》，其中講了一些他作為管理者如何做決策的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在，我們把其中的一些精彩觀點(diǎn)分享給大家：

關(guān)于管理者的決策失誤

Ray Dalio認(rèn)為，管理者之所以會(huì)決策失誤，是因?yàn)槌Ｒ姷?個(gè)錯(cuò)誤：

1. 距離太遠(yuǎn)，溝通不足
2. 對(duì)品質(zhì)差異缺乏認(rèn)識(shí)
3. 由于已經(jīng)逐漸適應(yīng)糟糕的情況，對(duì)“沸水煮青蛙”的狀況發(fā)生視而不見
4. 因?yàn)楣芾碚咄莾?yōu)秀一線執(zhí)行提拔起來的。鑒于之前得到極高的工作評(píng)價(jià)，因此，無法容忍自認(rèn)解決不了自己的問題
5. 害怕一旦承認(rèn)失敗會(huì)引起各種不良的后果

所以CEO創(chuàng)始人們不光自己要時(shí)刻避免上面5個(gè)毛病，也要讓高管團(tuán)隊(duì)時(shí)刻警醒，避免上面5個(gè)問題。

Ray Dalio給出了一個(gè)管理工具，就是在組織前進(jìn)之前先回顧。這不光是避免重復(fù)錯(cuò)誤的方法，理論上為了在組織中達(dá)成共同的理解和形成對(duì)于問題的一致認(rèn)知，組織內(nèi)部要有記錄具體事情和總結(jié)事情的方法。這樣也可以避免重復(fù)的說教。很多時(shí)候這些說教和事例固化為員工守則非常重要。

關(guān)于決策機(jī)制設(shè)計(jì)

完成了前面這些工作，之后最重要的就是設(shè)計(jì)一個(gè)機(jī)制保證持續(xù)不斷的勝利和成功，讓一切事物能夠按照預(yù)期推進(jìn)下去。

Ray Dalio在機(jī)制設(shè)計(jì)一段說的最經(jīng)典的一句話是“組織架構(gòu)應(yīng)當(dāng)使問題最小化并且使機(jī)會(huì)價(jià)值最大化”，設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)是管理者對(duì)于問題和機(jī)會(huì)的進(jìn)一步理解。設(shè)計(jì)者為了達(dá)成設(shè)計(jì)內(nèi)容的更豐富理解，要讓自己處于痛苦中心，了解關(guān)于問題的方方面面。并且給予足夠多的耐心，讓設(shè)計(jì)出來的機(jī)制來回反復(fù)經(jīng)歷考驗(yàn)。

他也談到了組織和機(jī)制設(shè)計(jì)比較重要的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

1. 圍繞目標(biāo)而不是任務(wù)設(shè)立組織
2. 從上至下構(gòu)建組織

這兩點(diǎn)也是我非常有收獲的。圍繞目標(biāo)建立組織可以解釋最近互聯(lián)網(wǎng)公司“Growth Hacker（增長(zhǎng)黑客）”部門的建立。沒有明確的部門目標(biāo)，實(shí)際上一個(gè)部門的同事是無法通力協(xié)作的，并且還有可能做了很多事情，卻不明白這些事情對(duì)于公司的意義在哪里。

從上至下構(gòu)建組織說的是如何選擇管理人員。首先說到的是選擇出來的管理人員要有對(duì)于其直接下屬工作的深刻理解，不然無法勝任。RayDalio還說起了人員配比，不超過1：10，最好1：5左右。這和很多文章中說起的有效管理半徑是7個(gè)人有異曲同工之妙。

理解了問題的根源，糾正了自己對(duì)于事物的看法，又設(shè)立了正確的機(jī)制并且不斷迅速的微調(diào)?；敬蟛糠止芾韱栴}都可以解決，這個(gè)過程是客觀的，并可以不斷重復(fù)，變得越來越好的。

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