動態(tài)平衡：10個辦法，竟幫他一年清掉了20萬件庫存！

案例：

上海某女裝品牌，定位30多歲的顧客群，連衣裙價格大多在1000-2000元之間，近期因為庫存的問題，逼不得已，以每件35元左右的價格賣了一大批給收尾貨的，收回了幾百萬現(xiàn)金，用于年度支付員工獎金，穩(wěn)定人心，以圖來年；

品牌老板娘事后問我：35元一件，面料錢都不夠，虧死了，明年不能再這么干了，有什么辦法沒有？

我說，辦法是有的，但算一筆帳，看看你的庫存能否做到“動態(tài)平衡”？

老板娘不解的問我，什么叫動態(tài)平衡？

我給她舉了個例子，去年的這個時候，你們公司總部辦公樓里面有多少員工？

她說:?240多。

我又問：今年呢？

她告訴我：還是240多，但是換了40多個。

我說，這就是動態(tài)平衡，你的員工數(shù)量和去年是持平的，只是新人換舊人；舉一反三，庫存也是一樣，你去年倉庫有60萬件庫存，今年生產(chǎn)了40萬件，你的全年產(chǎn)銷率是50%左右，也就是說，你今年生產(chǎn)的40萬件新貨只能賣掉20萬件。

如果你還能賣掉20萬件舊貨，那么也是“生產(chǎn)40萬件，賣掉40萬件”，就算是動態(tài)平衡了。

老板娘急忙告訴我：我也想一年清掉20萬件舊貨呀，可是我們只能清掉4、5萬件，明年怎么可能清得掉20萬件呢？

我給你第一個辦法：規(guī)劃若干家OUTLET店鋪，這些店要具備年清理10多萬件庫存的能力。

老板娘告訴我：國內(nèi)幾個好點的OUTLET，一下子又進不去，能快速進去的店，業(yè)績又一般般，根本不可能做到年清貨10幾萬件的呀。

我給你第二個辦法：開設(shè)OUTLET專賣店；在一些你正價沒開過去的三四線城市，開OUTLET專賣店，清貨的同時，還可以打擊競爭對手。

老板娘又說：我就算一家OUTLET店每年清掉一萬件，也要開20家左右，一下子根本沒有這么快的速度呀？

我給你第三個辦法：加強電商的清貨能力；電商的渠道有很多，天貓、淘寶、京東、唯品會等等，如果你公司的電商團隊運營能力偏弱，就找代運營公司來做，把清貨件數(shù)做大。

老板娘說：?那這樣也可以，還有沒有比較快就能清掉一大批庫存的呢？你知道的，做特賣費時費力還慢，等商場大型活動換貨做折扣也等不及，而且天數(shù)短，有快的嗎？

我給你第四個辦法：?超低價員工內(nèi)購；在大型會議（如全國店長會議）時，以僅夠面輔料成本左右的價格，開放倉庫，將幾百名店長，按業(yè)績排名分批次放進倉庫內(nèi)購物，給店長們準(zhǔn)備好紙箱，允許她們幾箱幾箱的購買。

前提是間隔1-2年以上的貨品，并且剪標(biāo)，購物款從工資中扣除；一年做6、7次，清掉2、3萬件不成問題（此方法僅限定位在20-45歲的女裝），斷碼的就以更低的價格處理給員工。

老板娘說，這個也可以，至少不至于賣到35元一件這么低，而且是賣給員工，還是一項福利，這個辦法不錯，聽說哥弟的員工都穿的自己品牌新款，我們是做不到的，但至少可以讓我們家員工大部分穿上我們品牌老款。

老板娘又說了一句：如果員工挑剩下的，在OUTLET店也賣不動的丑衣服，怎么辦呢?

給你第五個辦法：捐掉抵稅或超低價賣給收庫存的；確實太丑的衣服，你再給35元甚至更低價格，剪標(biāo)賣給收庫存的，或者直接捐掉，還可以抵稅，也能換回錢嘛。

注意

這個方法中，都沒有場外特賣、裝修前清貨、百貨店慶換貨等等，難道這些都不是好招嗎？是好招，裝修前清貨和百貨店慶換貨等，可以當(dāng)做一個補充，切不可把指標(biāo)定到上面去。

這就好比，你不能將偶爾賺的一點外快當(dāng)著計劃內(nèi)收入一樣；另外場外特賣需謹(jǐn)慎，因為在沒正價店的地方做不好，在有正價店的地方又不太好。

老板娘說，你了解到的每一個品牌都要花這么大力度來清庫存嗎？

我說不是的，當(dāng)你的產(chǎn)銷率較低時，你的清庫存能力就必須要強，就比如說你的品牌，產(chǎn)銷率50%，你的清貨能力就要很強，那些產(chǎn)銷率在75%的少數(shù)品牌，清庫存時就比你輕松許多。

老板娘又問：那怎樣才能把我的產(chǎn)銷率從50%提高到60%甚至75%呢？

給你第六個辦法：降低年度下單量總量。

你一年銷售20萬件貨品，卻生產(chǎn)了40萬件，如果貨品經(jīng)營得當(dāng)?shù)脑?，一年銷售20萬件貨品，生產(chǎn)36萬件也足夠支撐了，這樣的話，產(chǎn)銷率就能上升5點百分點，前提是貨品管理人員能力夠強，你要知道，少生產(chǎn)4萬件貨品，成本可以節(jié)省400萬以上，所以，人，才是最值錢的資源。

老板娘說，這么說，市場上20萬年薪，我就開40萬年薪，應(yīng)該能找到，但是，我們少下了幾萬件的單子，如果貨品把握不準(zhǔn)，暢銷款不夠賣，滯銷款庫存量很大，那不是會影響業(yè)績嗎？有什么辦法在下單時精準(zhǔn)一點呢？

給你第七個辦法：做多款產(chǎn)品的同一款面料不要一次性裁完。

打個比方，你有一塊面料做5個款，計劃下量總量是5000件，你采購了5000件的面料，你只需要下單3000件左右，提前上市到反應(yīng)較快的10家左右店鋪，讓她們邀請老客購買，根據(jù)老顧客的購買數(shù)據(jù)，計算5款產(chǎn)品的分別可銷售周期和所需件數(shù)，將剩下2000件的面料下到暢銷和平銷款上，即可少生產(chǎn)一些滯銷款，這同樣需要一個有能力的把控。

老板娘說，這個也能做，一季至少有3、5塊面料可以這么做，太多的話供應(yīng)鏈也反應(yīng)不過來，回頭我就先從2、3塊面料做起來試試看，那這樣就行了嗎？

我說當(dāng)然還沒有，我們只想了庫存產(chǎn)生前和庫存產(chǎn)生后的預(yù)防和清理辦法，還沒有說中間部分，也就是貨品在店鋪的那10個星期的時間。

老板娘問：那貨品在店鋪的10個星期里，可以做些什么呢？

給你第八個辦法：貨品部關(guān)注并跟進正價產(chǎn)品的產(chǎn)銷率。

貨品部根據(jù)銷售數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)，不定期和終端管理人員溝通貨品銷售重點，可以有目的性的加快某些貨品的銷售速度，同時針對不同店鋪的銷售差異性，對貨品進行整合和調(diào)整，可加快銷售速度。

國內(nèi)部分品牌的貨品人員的主要工作，就是發(fā)貨調(diào)貨和退貨，經(jīng)常出現(xiàn)部分產(chǎn)品在某些地區(qū)賣沒了，在別的地方還大量積壓；

老板娘說，那除了這些還有別的嗎？

給你第九個辦法：陳列師強化部分產(chǎn)品在全國店鋪的視覺表現(xiàn)力。

我們知道，在一家店內(nèi)，可以有目的的強化某一兩桿貨的表現(xiàn)力，從而讓這兩桿貨品的銷售件數(shù)上升，同理，如果全國幾百家店鋪同時強化某一兩桿貨品，這兩桿貨品就可以做到銷售件數(shù)的大幅度上升，這需要陳列經(jīng)理對銷售數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)極其敏感才行；

老板又說：這個也不難辦，找個好的陳列經(jīng)理就行了，還有別的嗎？

最后給你第十個辦法：大區(qū)經(jīng)理們提高終端店鋪連帶率。

也許有些人會說，連帶率和產(chǎn)銷率有關(guān)系嗎？當(dāng)然有，給你看一個表格（兩個競爭品牌的對比，你就明白了，源于真實數(shù)據(jù)）：

品牌A成交13700多個顧客，僅銷售20000萬件產(chǎn)品，而品牌B卻在11000名顧客身上賣出了23000件貨，你還認(rèn)為連帶率和產(chǎn)銷率沒有關(guān)系嗎？

而不管多么優(yōu)秀的商品企業(yè)總監(jiān)或買手，都不可能100%精準(zhǔn)，總有少量貨品看走眼的時候，那么就需要終端管理人員來強化某些產(chǎn)品的銷售力度，盡量少留點庫存。

綜上所述，品牌庫存經(jīng)營分三步走，分別是：

1-前：商品部合理規(guī)劃產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和下單總量；

2-中：貨品+陳列+銷售三方聯(lián)動，提高正價產(chǎn)品產(chǎn)銷率；

3-后：多渠道清貨，達(dá)到“低庫存動態(tài)平衡”。

如此三點，可達(dá)到品牌庫存經(jīng)營的健康發(fā)展！