巴克董事會主席：我并不認為品牌的出生就是把它做死掉 …

12月5日，上海有一件城中熱事：位于南京西路石門一路的興業(yè)太古匯附近，星巴克全球第二家臻選上海烘焙工坊開幕了。

說來讓人唏噓，這個地方，離酸奶哥原來所在的酸奶公司舊址，只有咫尺之遙。那時候我們?nèi)淌芰诉@個建筑工地好幾年，最終它華麗登場的時候，我們卻都走了……

據(jù)說開幕這天熱鬧非凡，“不太喜歡參加飯局”的馬云也從烏鎮(zhèn)趕過來，穿著他那件女款的綠色加拿大鵝，拿著酒杯談笑風生。

X小姐的辦公室正好也在附近，她發(fā)來現(xiàn)場報道說，圍觀者如云。但是不管是中國人還是外國人，都在問同一個問題：

“那個和馬云／Jack Ma站在一起親密無間的外國人，是誰??？”

嗯，他就是這家新開店的主人，星巴克董事會主席，霍華德·舒爾茨。

不過我估計舒爾茨一點也不在乎他的風頭被馬云搶走。馬云作為中國太極第一高手，愿意為他站臺，也實在是很給面子了。

馬云這么巴結，自然也和支付寶與星巴克的深度合作有關。據(jù)說支付寶的數(shù)字化系統(tǒng)將與星巴克門店對接，打造“更完備的智慧門店”。聯(lián)想到前不久，舒爾茨拜訪了盒馬鮮生，才讓支付寶在2800多家星巴克落地，馬云的殷勤也就完全可以理解了。

說到這里，我真的是很佩服星巴克。在中國，面對騰訊和阿里兩大巨頭，大多數(shù)品牌都是被牽著鼻子走，只有星巴克，是牽著它們的鼻子走。

早先在星巴克，電子支付只有apple pay一條路。那時候我就納悶，星巴克這么干不怕影響生意嗎？果然是腰桿子夠硬，據(jù)說和微信團隊硬是談了8個月，才達成了合作協(xié)議。甫一合作，微信就送上見面禮：星巴克的星禮卡和小程序“用星說”在微信上線，并在“錢包”頁面提供快捷入口。

我估計那時候支付寶就急了，壓力山大。期間的談判不知道內(nèi)情如何，但是整整落后快一年才搞定，可見不易。作為見面禮，阿里為這次星巴克臻選烘焙工坊專門搞了一個天貓超級品牌日，還推出臻選咖啡豆月度訂購服務，為線下門店提供各種技術接入，馬云又風塵仆仆趕來上海親自站臺。

星巴克團隊的談判能力可能的確世界一流。但更重要的，應該是星巴克在中國的2800家門店，業(yè)界標桿地位，以及未來9年要在中國開滿10000家門店的故事太誘人了。

所有的這一切，都是星巴克品牌的力量。

說這話，可能有人會反對。因為從大眾的視角來看，星巴克很少做品牌宣傳。舒爾茨本人在清華大學的演講里面，也說：“很多人認為星巴克是一家獨特的，市場營銷做得非常好的公司，認為星巴克是一家非常典型的善于市場營銷的公司，然而，我們并不是一個致力于市場營銷的公司，我們也不在乎市場營銷?！?/b>

可事實上，品牌是一個很大的概念，市場營銷也是。舒爾茨在這里，大概是故意把市場營銷等同于廣告?zhèn)鞑チ恕?/p>

品牌并不僅依靠廣告來建立，門店體驗對星巴克這樣的企業(yè)來說是最重要的品牌建設；市場營銷也不僅限于廣告?zhèn)鞑ィ且韵M者為核心的所有溝通舉動。對星巴克來說，產(chǎn)品的選擇，門店的設計，店員的服務，甚至店內(nèi)的氣味，都是市場營銷的一部分。

舒爾茨本人，是星巴克品牌最大的捍衛(wèi)者。

若干年前，我在上一個短期的商學院課程時，老師給了一個案例分析。原文無從查詢了，大概的意思，是說在十幾年前星巴克規(guī)模尚小的時候，舒爾茨接到了麥當勞的邀約。

是的，你沒有看錯。麥當勞邀請星巴克入駐自己的門店，開設一個咖啡角。舒爾茨之前已經(jīng)拒絕了好幾次。而這次，面對可以迅速擴張的誘惑，他是否應該接受麥當勞的好意？

酸奶哥作為一個品牌宗教的信徒，反應幾乎是本能的。和麥當勞的合作，難以復制星巴克所推崇的品牌核心“體驗”，最終將丟失品牌的精髓。因此是堅決不可接受的。

但是商學院的西班牙老師，卻比較推薦另外一種答案：麥當勞全球門店多達3萬多家，對當時規(guī)模尚小的星巴克來說，合作可以非常迅猛地提高它的品牌知名度和滲透率。而且，麥當勞與星巴克合作，實際上也等于放棄了它自己的“麥咖啡”品牌。這對星巴克來說絕對是一個好消息。

他聳了聳肩膀說，如果當初舒爾茨同意了和麥當勞的合作，麥咖啡就不會像今天這樣迅速崛起，進而威脅到星巴克的生存。

老師批評我說，像你這樣marketing出身的同學，比較容易對品牌的“純潔”有病態(tài)的偏執(zhí)，從而影響了你對business strategy的判斷。

無獨有偶，以“水庫論壇”出名的大神歐成效，也曾經(jīng)在一篇文章里面講述過類似觀點。

他說，對核心品牌進行傷害，通過line extension賺取利潤，是正確的。因為品牌并不是真正的財富，你精心呵護它，并不能帶來金錢。你要通過類似line extension的方法，一點點抽干母品牌的血，把無形品牌賣成有形金錢，最終把品牌做死掉，才是利益最大化的做法。

我覺得西班牙老師也好，歐神也好，都是很理性的生意人思維。我聽到他們的講法時，心里是很絕望的。一方面我覺得他們講的似乎很有道理，甚至引發(fā)我對自己的反思；另一方面，我又覺得他們講的與我對品牌的信念相悖，很不舒服。

好在舒爾茨給出了一個漂亮的反轉。

2000年舒爾茨第一次辭去星巴克CEO職位，退任董事局主席，任命星巴克常務副總經(jīng)理Orrin Smith為CEO，后來又由Jim Conrad繼任。這期間星巴克高速發(fā)展，公司進入新的市場，新的地域，門店是之前的3倍多，達到10000多家，市值也從72億美元飆升至200億美元。

然而，職業(yè)經(jīng)理人的關注點主要在業(yè)績，在保持年收益率以及利潤增長率上面。星巴克開始將品牌擴展到咖啡之外的領域：賣過CD，咖啡店中塞滿了唱片；嘗試在門店設置音樂吧，顧客可以下載歌曲CD；星巴克還滿懷熱情地涉足電影領域，大力推廣影碟，銷售DVD機。

舒爾茨敏銳地覺察到了這些舉措之后的危險。一個很有趣的例子是從2003年開始售賣的星巴克三明治。它的確增加了星巴克的銷售額和利潤率，但是舒爾茨卻認為加熱三明治的聲音和氣味嚴重影響了顧客在星巴克的體驗。而且，“我絕不期望顧客是為星巴克的三明治而來。”

管理層對舒爾茨的異議不予理睬。因為三明治和其它東西讓讓星巴克的財務報表非常好看。

但是很快，星巴克的顧客體驗開始下降，品牌根基開始動搖。到了2007年，星巴克增長放緩，低至歷史最低水平，而股價下跌將近50%！

舒爾茨及時出山，重新?lián)蜟EO，扭轉局勢。他重新定義星巴克店內(nèi)的銷售單品，確保它們有助于品牌體驗而不是削弱（當然三明治就被停掉了）；審查店內(nèi)結構和設計；重新培訓135000名咖啡師；調(diào)整咖啡配方……所有的一切，都是為了通過改善的店內(nèi)體驗，重塑星巴克品牌。

到了2009年，星巴克重新增長。

當然，星巴克也從來沒有接受麥當勞的合作邀請。按照最新的估計，到2021年，星巴克將會超越麥當勞，擁有超過4萬家門店，成為全球最大的連鎖餐飲公司（圖片來自好奇心日報）。

長期的品牌優(yōu)先戰(zhàn)略，最終將創(chuàng)造比“做死品牌”的短視行為大得多的價值。

感謝舒爾茨，給我們這些品牌教的信徒以信心。