慣性思維：運營的一大瓶頸

最近給某品類頭部企業(yè)做咨詢業(yè)務，走訪了河南、河北市場，和其經銷商進行了深入溝通，發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：

好的方面是經銷商的數(shù)字化意識越來越強，很多經銷商都已經開始無紙化運營，業(yè)務前臺銷售的數(shù)據采集、中臺的數(shù)據分析、后臺的運營決策均實現(xiàn)數(shù)據系統(tǒng)化。

壞的方面是數(shù)據分析能力依然很弱，很多數(shù)據處理依然延續(xù)十年前的經營思維，將數(shù)據價值大打折扣，今天我們就經銷商一些“慣性思維”問題列舉幾點進行簡單的闡述。

01網點關注度始終是高銷量門店

對于經銷商而言，高銷量網點確實應該高度關注，但是不應該忽略另一個重要因素，高利潤網點。

在經銷商拜訪中，我們聊到如何做好網點運營？聊到網點銷量等級分類、聊到陳列投入分類、聊到渠道優(yōu)先級等等、唯獨沒有聊網點利潤等級分類，作為經銷商最小的經營單位，單點的利潤產出是最容易忽視的。

舉一個例子：我見到幾個經銷商會通過系統(tǒng)進行服務網點銷量排名，根據不同的銷量等級網點級別定義，然后安排不同的拜訪頻次，安排不同的費用投入，安排不的銷售政策，這樣有錯嗎？當然沒有，但是有很大的缺失。

有一個問題，高銷量的網點一定是利潤最高的網點嗎？是否可能有些網點就是賠錢賺吆喝？有些網點就是一個費用無底洞，有意義，沒價值？

所以高銷量的網點要關注，高利潤的網點更要關注。網點等級的劃分既要有網點的總銷量排名，要有重點品項的銷量排名，還要有網點的利潤貢獻排名，我們需要的是大（銷量大）而強（利潤高）的網點。

02只關注鋪貨率，鋪貨SKU，不關注拉新、復購、客單價

中型以上的商貿公司已經開始通過SFA系統(tǒng)進行市場鋪貨率和單店SKU的追蹤，這一點是非常不錯的，鋪貨率是水平增長，店均SKU是垂直增長。經銷商慣性思維地抓這兩點，認為可以有效地提升市場銷量，但卻忽略了這是有條件約束的。

例如：成熟品牌的成熟產品抓這兩點，可以有效提升銷量，但是成熟品牌的新產品和不成熟的品牌，只抓這兩點就不夠用了，我們還要關注三點：

1. 消費者拉新：愛上品牌商的產品A，就會愛上這個品牌的產品B，這是一個偽命題。信息化的今天，個性化的消費者，品牌對產品的背書力越來越低。本質上不是今天，十幾年前就存在，例如：很多消費者喜歡喝康師傅的紅茶，喜歡喝統(tǒng)一的綠茶。

消費者拉新要提醒幾點：

• 老老實實地做消費者體驗，笨辦法依然最有效；
• 體驗要有標準流程，要嚴格按照標準流程做（選品、話術、頻次、試吃等）；
• 體驗之后，要購買，購買是深度體驗，要搭配促銷品。

2. 消費者復購：復購是消費者忠誠度的體現(xiàn)，消費者忠誠度很難建立，但是溯本清源，我們會發(fā)現(xiàn)，消費者忠誠度來源于產品對自已需求的極致化滿足，滿足的載體是產品，是產品極致化的品質，所以要提高消費者復購的第一要素是選一款品質極致的產品，否則選擇不對，后期推廣白費。

3. 提升客單價：產品客單價的提升是快消品廠商最容易忽視的一個環(huán)節(jié)，消費者的忠誠度很難建立，如果建立了，就要挖掘其最大價值，那就是客單價。

提升客單價只有兩條路，一是買得少到買得多，案例很常見，方便面廠家經常搞買一件送一個凳子或者臉盆的活動，很多企業(yè)都在拉動整箱購買；

二是買得多到買得貴，案例也很常見，很多品牌商對自己的產品進行升級，升級的核心就是價格的提升、利潤的提升。

所以市場在變化，競爭的顆粒度在變化，經銷商之前的增量方式要保留下來，新的關注點也要更加重視。

03陳列的意義不僅是美觀大方和品牌展示，還要表現(xiàn)出競爭力

十幾年前，產品陳列出來就可以銷售，有人口紅利做依靠，屢試不爽。

今天很多經銷商依然這樣做，對嗎？當然對。把產品放到第一陳列位置，自上而下，自左而右，定義每一支產品的位置，對銷量肯定有幫助，但是這個幫助是大是小？卻不好衡量。甚至很多經銷商在慣性思維的驅使下，認為只要這樣做就可以了，但遠遠還不夠。

產品在貨架上陳列是有語言的，疫情影響下，消費者的錢袋子會捂得更緊，他需要識別貨架上產品的語言然后再進行購買。舉一個例子：相同的價格他會比較產品容量，相同的品類他會比較配料表的明細，相同的價格他會關注是促銷價還是正常價等等。

所以經銷商在做陳列的時候，還要注重消費者的說服語言，通過陳列對比（例如：對比可以很容易體現(xiàn)價格優(yōu)勢、容量優(yōu)勢等）、通過生動化突出產品優(yōu)勢（例如：爆炸簽很容易注明原材料優(yōu)勢等），讓消費者通過對比主動選擇你的產品，也就是我之前常說的經銷商要更加重視競爭性陳列。

04網點拜訪服務不僅僅是過程項，還要有結果項

經銷商現(xiàn)在很注重網點的拜訪服務，很多經銷商甚至嚴格要求業(yè)務員按照拜訪八步驟進行，并且每天會在訪銷系統(tǒng)里抽查，他們堅信沒有過程就沒有結果，這一點當然正確，但是還遠遠不夠。拜訪服務是一個過程，但這個過程都有一個結果，我們列舉幾點：

1. 拜訪服務要保證產品貨齡新鮮：

經銷商最頭疼的事情就是大貨齡，也在業(yè)務員拜訪之前苦口婆心地說，但還是不能有效制止，問題就發(fā)生在你檢核業(yè)務拜訪服務時，僅僅只看陳列動作、產品SKU個數(shù)等，沒有對這一個網點產品的貨齡進行關注（甚至為了所謂的節(jié)約業(yè)務時間，不讓業(yè)務統(tǒng)計），即使關注了，也沒有一店一議的給出處理意見，結果是一片大貨齡產生時，集中砸錢處理。

2. 拜訪服務的核心是保持網點合作的持續(xù)性：

為什么有些網點當經銷商老板知曉后，已經徹底和你斷絕了合作，或是因為費用問題？或是因為競品爭奪？或是因為價格問題？總之，經銷商得到的只有結果，而且是不可逆的結果。

如何改善這個結果？有一個經銷商的做法就很值得借鑒，他要求業(yè)務員拜訪結束后花幾分鐘寫拜訪總結，這個總結要反饋出網點老板的一些合作態(tài)度、想法、訴求等，一旦網點合作終止，沒有在拜訪總結中反饋的業(yè)務員就要被追責。

3. 拜訪服務保證靶向網點不遺漏：

這一點是關注新品鋪貨的，經銷商現(xiàn)在已經明白，新品鋪貨不能亂鋪，否則鋪得越多，死得越快，需要靶向網點，但是這個“靶向”就十分模糊，往往是慣性思維一拍腦袋就決定，比如定義這個產品只能鋪貨B類店，B類店的定義本身就很模糊，B類店就一定是靶向網點嗎？結果自然就不理想，還會損失一部分B類店客情。

所以此時經銷商要更加精準的定義，例如：鋪貨某零售價二十元的方便面，靶向的定義是：① B類及以上門店；② 店內售賣湯達人、辛拉面；③ 湯達人和辛拉面的貨齡新鮮。只有這樣才能“靶向”。

05慣性標準和慣性任務

我前兩天和某一經銷商聊天的時候，談到了業(yè)務人員的任務和執(zhí)行標準的關聯(lián)問題。2022年上半年結束了，他下面十來個業(yè)務人員有4個人完成了半年度任務，此時出現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：完成任務的業(yè)務員過程執(zhí)行標準沒有達標，未完成任務的業(yè)務人員反而過程執(zhí)行標準達成得很好，什么原因？難道是聽話照做的完不成任務賺不到錢？

經銷商經過反思，他的執(zhí)行標準是無腦式的照搬品牌商的標準，沒有深度思考自己的市場實況，他的任務指標也是無腦式的分配品牌商的任務，沒有研究每個人的能力實況。

這種情況很常見，很多經銷商在標準和任務制定時就是簡單粗暴地分解品牌商的指標，當一個二傳手，本質上是極度不負責任的，要研究自己的人員、市場制定出合理可行的執(zhí)行標準，標準是為了基層更好地達成任務。

寫在最后：

這幾個問題，我和幾個經銷商交流完畢后，很多經銷商感覺豁然開朗，其實這五個案例只是經銷商日常管理中的一個縮影，相信很多經銷商都有共鳴，大家一直習以為常的事情卻是實實在在地影響著我們的銷量和利潤，很多時候缺少的就是今天的市場和競爭在潛移默化的改變，很多經銷商更像是在溫水煮青蛙般的逐漸適應。

所以，經銷商要改變，經常干的事情深思三分即可有所突破；要重新梳理自己的運營思路，打破慣性思維，建立新的管理體系；要出去走走，營銷更多時候就像一層窗戶紙，交流和學習即可一戳而破，開放眼界，讓自己的公司更上一層樓。