房家毅：摸著日本過(guò)河，20年前這些品牌是如何抓住重構(gòu)機(jī)會(huì)崛起的｜浪潮新消費(fèi)

作者 |?房家毅

今天所有新品牌的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，都可以簡(jiǎn)單地歸結(jié)為人、貨、場(chǎng)的全面重構(gòu)。

在從0到1的階段，只需要抓住其中一個(gè)最有效率的重構(gòu)方式做到極致，便有機(jī)會(huì)突圍。但這個(gè)過(guò)程依然不容易，當(dāng)游戲規(guī)則被重寫、舊的路徑開始失效，產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈等各個(gè)維度都需要被重新定義。

但這也并非是完全的“無(wú)人區(qū)”，正如互聯(lián)網(wǎng)早期很多創(chuàng)業(yè)者喜歡以美國(guó)為參照系，日本過(guò)去所經(jīng)歷的幾次類似背景的大重構(gòu)，也決定了特定時(shí)段下日本消費(fèi)品牌的演變之路，也可以映射到當(dāng)下的中國(guó)。

那么日本消費(fèi)品牌是如何抓住每波每個(gè)環(huán)節(jié)的重構(gòu)機(jī)會(huì)崛起的？

中日消費(fèi)零售專家房家毅在他的新書《摸著日本過(guò)河》中，分別從人、貨、場(chǎng)重構(gòu)的角度，拆解了Lucido、Pocari Sweat、三得利Hop’s等日本品牌的從0到1。

房家毅畢業(yè)于日本早稻田大學(xué)，曾任職于京東投資部、日本摩根大通、野村綜合研究所，多年以來(lái)，一直專注于中日消費(fèi)零售市場(chǎng)的深度研究。經(jīng)授權(quán)，浪潮新消費(fèi)將不定期選取書中的部分精華與大家共享，希望能為品牌創(chuàng)業(yè)者們提供一定的參照和成長(zhǎng)借鑒。

貨的重構(gòu)：Lucido如何創(chuàng)造新品類

利用貨層面的重構(gòu)完成0到1的方式，主要聚焦在2個(gè)層面：一個(gè)是新品類創(chuàng)造，一個(gè)是原有品類創(chuàng)新升級(jí)。這里舉日本Lucido男士理發(fā)品牌的案例。

Lucido簡(jiǎn)介：Lucido為知名男士個(gè)護(hù)品牌Gatsby的母公司Mandom推出的一款無(wú)香味男士理發(fā)產(chǎn)品，是日本消費(fèi)升級(jí)期的第一款成名的無(wú)香味男士化妝品品牌。

推出后8年內(nèi)，品牌年銷售額達(dá)到近200億日元（折合14億人民幣左右），市占率高居榜首。

Lucido的從0到1：先科普一下日本的男妝行業(yè)發(fā)展演變：

1.男士專用化妝品品牌在日本的出現(xiàn)是在1960s，也就是日本戰(zhàn)后嬰兒潮出生的人成人后的那個(gè)年代?；究梢灶惐葹橹袊?guó)60后成人后的1990s。

但當(dāng)時(shí)剛出現(xiàn)的產(chǎn)品品牌的定位是實(shí)現(xiàn)最基本的個(gè)護(hù)功能，比較知名的是獅王的Vitalis定型水（Vitalis現(xiàn)在市場(chǎng)上依然在賣）和資生堂的MG5（一度占了資生堂銷售額的10%），都出現(xiàn)在日本的1960年代。

2.此后進(jìn)入的大消費(fèi)升級(jí)期，【團(tuán)塊時(shí)代】人群開始成為市場(chǎng)主力消費(fèi)群體，這個(gè)人人愛美的同質(zhì)化消費(fèi)時(shí)代，男士化妝品產(chǎn)品重心開始從個(gè)護(hù)向美妝轉(zhuǎn)變，以Mandom、Gatsuby等品牌為主。

3.此后比團(tuán)塊時(shí)代人群晚10多年出生的【新人類】人群開始掌握時(shí)代話語(yǔ)權(quán)，他們看不慣只知道努力拼搏收集三大件的【團(tuán)塊時(shí)代】的消費(fèi)觀，對(duì)信息大爆炸，品牌大爆炸感到厭倦。

這種否定使得整個(gè)市場(chǎng)的風(fēng)向又重新由美妝轉(zhuǎn)移到個(gè)護(hù)，以資生堂于1980年開發(fā)的Auslese男士護(hù)膚品牌為起點(diǎn)，一直延續(xù)到泡沫經(jīng)濟(jì)前夕。

Mandom公司開發(fā)Lucido的年代是在1989年，當(dāng)時(shí)日本的經(jīng)濟(jì)泡沫到達(dá)頂峰，各個(gè)品牌都在瘋狂擴(kuò)充自己的產(chǎn)品線，品牌創(chuàng)業(yè)熱度極高，【所有消費(fèi)品都有被重做一遍的機(jī)會(huì)】的概念也正被傳遍大江南北。

當(dāng)然這對(duì)于消費(fèi)者來(lái)講是一個(gè)信息爆炸的市場(chǎng)環(huán)境，很容易陷入選擇困難癥。在這樣的社會(huì)背景下，Lucido的品牌概念被創(chuàng)造出來(lái)：1、原屬于這個(gè)品類產(chǎn)品的基本功效做到極致；2、注重產(chǎn)品親和感和利便性。

對(duì)于第一點(diǎn)，考慮到理發(fā)產(chǎn)品最先要滿足的基本功能為【定型，整潔】，要有快爽感。

其他的如香味也好，包材設(shè)計(jì)也好，都是屬于附加價(jià)值功能或者是和其他產(chǎn)品打差異化的功能，所以這里要去差異化，就得將額外沒(méi)必要的附加價(jià)值功能給剔除掉。

第二點(diǎn)，就是對(duì)消費(fèi)者來(lái)講是否能馬上理解產(chǎn)品核心功能點(diǎn)，而不需要讀冗長(zhǎng)的產(chǎn)品說(shuō)明書，使用時(shí)是否方便，是否能盡快出功效。以這兩個(gè)理念為基礎(chǔ)，Lucido開啟了自己的產(chǎn)品研發(fā)之旅。

其實(shí)在女性化妝品里，無(wú)香味在當(dāng)時(shí)不是一個(gè)新的概念，但在男士化妝品里卻未有人嘗試。但通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，研發(fā)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)很多男性消費(fèi)者其實(shí)對(duì)【身邊到處有各種各樣的香味】是有規(guī)避/逃脫傾向的。

但對(duì)于當(dāng)時(shí)的技術(shù)來(lái)講，單純把香水從配方中剔除并無(wú)法直接實(shí)現(xiàn)這一效果，因?yàn)樵牧媳旧硪彩怯形兜赖?，所以需要徹底地將原料的味道去掉?/p>

因此采取了以下2種方式：1、盡量采用無(wú)味的可代替材料；2、使用濾化器，并通過(guò)投資原料廠的方式讓雙邊研發(fā)團(tuán)隊(duì)緊密配合。

后來(lái)Lucido發(fā)現(xiàn)【去香味】這一概念適用于所有想讓頭發(fā)整潔但沒(méi)有香味的男女老少們，也包括此前根本就不用理發(fā)產(chǎn)品的消費(fèi)者，于是便開始深入挖掘這類產(chǎn)品的潛在客群。

1993年，針對(duì)女性消費(fèi)者的Lucido L產(chǎn)品上線，實(shí)際當(dāng)時(shí)女性消費(fèi)者只占它整個(gè)客群的不到20%，而且以男士化妝品品牌去朝女性客群切，難度相當(dāng)大。

一般都是反著來(lái)，而且女性會(huì)幫男性做轉(zhuǎn)移消費(fèi)。比如現(xiàn)在的歐萊雅的護(hù)膚產(chǎn)品，主打女性，男性款都會(huì)寫【xx for men】。

但是無(wú)香味概念在女性個(gè)護(hù)品牌中基本已實(shí)現(xiàn)普及，所以只能打【無(wú)香味+ X】這類雙重概念去做差異化升級(jí)，如【無(wú)香味+耐濕性】，即使?jié)駳廨^重的天氣里也可以很干爽。

此后，Lucido也嘗試過(guò)將這一概念朝其他品類如沐浴露，洗發(fā)水方向應(yīng)用但并沒(méi)有收到好的效果，可見這一概念基本只適用于理發(fā)相關(guān)產(chǎn)品。

渠道選擇上，Lucido選擇了當(dāng)時(shí)有著巨大流量紅利的日本便利店渠道（當(dāng)時(shí)還有百元店，折扣店，SPA類業(yè)態(tài)等渠道有很強(qiáng)的流量紅利，但商品和渠道特性并不匹配）。

Lucido產(chǎn)品的快消屬性，小size，功能易懂，易使用（消費(fèi)者依靠自助服務(wù)，無(wú)需在如屈臣氏等渠道內(nèi)依靠導(dǎo)購(gòu)形成消費(fèi)閉環(huán)）很適合上便利店貨架。

市場(chǎng)營(yíng)銷層面，想將【無(wú)香味】這個(gè)概念打入人心也是有難度的。

由于日本男性化妝品品牌大多都是有香味的，所以請(qǐng)日本大牌藝人來(lái)帶貨無(wú)疑很難去掉【xx藝人= xx有香味的化妝品品牌】的傳統(tǒng)認(rèn)知。

于是Lucido找了5個(gè)國(guó)外藝人，將產(chǎn)品人設(shè)故意分散化，徹底將【無(wú)香味=Lucido】的概念灌輸給消費(fèi)者。

消費(fèi)升級(jí)過(guò)程中，我們看中國(guó)一線城市以及中部二線城市是很好的培育下一代消費(fèi)品品牌的土壤。

從品類來(lái)看，目前化妝品品牌創(chuàng)業(yè)是個(gè)小風(fēng)口，其中男士化妝品又在趨勢(shì)之中。

在這個(gè)細(xì)分品類里，起初的品牌創(chuàng)始人一定會(huì)通過(guò)在基礎(chǔ)功能上加N個(gè)附加價(jià)值來(lái)創(chuàng)造品類給品牌定位，但其實(shí)做減法也是一種很棒的思路，尤其在行業(yè)過(guò)度差異化競(jìng)爭(zhēng)的情況下，這種偏防守型的進(jìn)攻往往會(huì)收獲意想不到的成功。

如果你成功地通過(guò)研究【人】抓住了【貨】的重構(gòu)趨勢(shì)，做出了一款你覺(jué)得自信滿滿能爆的貨，那接下來(lái)最重要的事情就是找銷售和推廣營(yíng)銷的渠道。是否能抓住渠道重構(gòu)的趨勢(shì)，并利用它的勢(shì)能扶搖而上也決定了品牌是否能成功。這里講一個(gè)日本抓住零售渠道端重構(gòu)起飛的飲料品牌案例——Pocari Sweat。

場(chǎng)的重構(gòu)：Pocari Sweat抓住渠道流量紅利起飛

Pocari Sweat簡(jiǎn)介：Pocari Sweat是日本大冢制藥旗下的一個(gè)運(yùn)動(dòng)飲料品牌。

在品牌生命周期非常短的飲料行業(yè)，Pocari Sweat自1980年被創(chuàng)立以來(lái)作為運(yùn)動(dòng)飲料頭部品牌至今火了近40年。且只用了19年的時(shí)間，便實(shí)現(xiàn)銷售額破1500億日元（100億人民幣）的業(yè)績(jī)。

首先，先了解一下日本的飲料行業(yè)發(fā)展，看看每個(gè)階段到底啥最火。

1、第一階段：1945-1979。為行業(yè)的快速發(fā)展準(zhǔn)備期。市場(chǎng)上的知名飲料品牌以可口可樂(lè)為主，這個(gè)時(shí)期主要是飲料從【高級(jí)飲品】向大眾消費(fèi)品轉(zhuǎn)變的時(shí)期，品類以果汁和碳酸飲料為主。

2、第二階段：1980-1999。行業(yè)步入高速發(fā)展期，隨著經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)和人口快速增加，整個(gè)社會(huì)開始由大量生產(chǎn)大量消費(fèi)過(guò)渡到差異化消費(fèi)時(shí)代。在果汁喝碳酸飲料基礎(chǔ)上，這個(gè)階段出現(xiàn)了運(yùn)動(dòng)飲料，飲料礦泉水，啤酒飲料等新品類。

隨著【伊藤園】提出【茶不僅僅是只能在家/正餐場(chǎng)合才得喝】的概念，茶被賦予了如【隨時(shí)，隨地可消費(fèi)】，【想喝，來(lái)一瓶】的飲料快消品屬性。同時(shí)打出【無(wú)糖】的概念，顛覆了【飲料=甜】的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

日本的礦泉水行業(yè)也隨著不同使用場(chǎng)景分化出了眾多細(xì)分品牌。上述新品借著便利店和自動(dòng)販賣機(jī)數(shù)量的激增，引爆并主導(dǎo)了日本的飲料市場(chǎng)。

3、第三階段：2000-至今。行業(yè)由成長(zhǎng)期過(guò)渡到成熟期。隨著日本老齡化程度的加深，以及超中年人群的增加，消費(fèi)者開始重視飲品的健康，保健等屬性，此時(shí)綠茶飲料，尤其是無(wú)糖綠茶飲料，功能性保健品飲料開始變得熱門。

【麒麟】旗下的品牌【生茶】，2000年的年銷量突破2250萬(wàn)瓶，成為一個(gè)現(xiàn)象級(jí)存在。

Pocari Sweat的從0到1：PocariSweat的母公司大冢制藥是日本一家著名的藥廠，長(zhǎng)期生產(chǎn)醫(yī)用電解質(zhì)液。

做運(yùn)動(dòng)飲料這件事，源自社長(zhǎng)在海外旅行突然聯(lián)想到的一個(gè)idea：人體出汗覺(jué)得渴是因?yàn)轶w內(nèi)電解質(zhì)的流失，那是否可以做出一個(gè)成分和人的汗液接近的飲料。

既然大冢制藥是日本做點(diǎn)滴液技術(shù)的top藥廠，技術(shù)層面實(shí)現(xiàn)難度不大，不如試一試。

既然是做飲料，那飲料品需要實(shí)現(xiàn)的消費(fèi)者的最底層的需求是什么？一個(gè)是補(bǔ)充人體因出汗而丟失的水分，止渴。另一個(gè)是味覺(jué)滿足，甜味占多數(shù)，而且能讓人上癮就更好了，比如某幸咖啡，某茶。

做出一個(gè)成分和人的汗液接近的飲料，提出這個(gè)idea是在1980年。鹽水飲料出現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)是在2005年前后，但并沒(méi)有火，還有其他如【飲料+營(yíng)養(yǎng)素】等概念也都爛大街了。

但在我看來(lái)，這并不是Pocari Sweat最終火爆的主要的原因。而是另外2點(diǎn)：1、Pocari Sweat的背后醫(yī)藥品制造的技術(shù)功底；2、Pocari Sweat對(duì)于渠道紅利的精準(zhǔn)把握。

一個(gè)產(chǎn)品是否能持續(xù)迭代出其他產(chǎn)品線，甚至最終形成品牌矩陣，核心能力便是【研發(fā)能力】，是否有一個(gè)能持續(xù)提供配方迭代的研發(fā)團(tuán)隊(duì)是由【做貨】向【做品牌】躍遷的關(guān)鍵。

Pocari Sweat的研發(fā)團(tuán)隊(duì)是做點(diǎn)滴液的日本頂級(jí)團(tuán)隊(duì)，因此打【飲料+電解質(zhì)】的概念時(shí)，他們的核心不在飲料的基本功能上，而在依靠補(bǔ)充電解質(zhì)來(lái)解渴這件附加價(jià)值的事情上。

因此其應(yīng)用場(chǎng)景除了運(yùn)動(dòng)以外，也適合其他任何出汗要補(bǔ)水的場(chǎng)景，如泡溫泉，飲酒過(guò)度等等，并在營(yíng)銷的過(guò)程中的通過(guò)應(yīng)用場(chǎng)景的多變來(lái)極力表現(xiàn)自己和其他運(yùn)動(dòng)飲料品牌的區(qū)別。

這么做使得它輕輕松松就能和當(dāng)時(shí)任何細(xì)分的飲料品牌做跨界競(jìng)爭(zhēng)，而且在止渴這個(gè)概念上你拼技術(shù)拼不過(guò)它。不經(jīng)意間，品牌的天花板被提升了幾個(gè)層級(jí)。

另一點(diǎn)是渠道。飲料的【隨時(shí)、隨地】的消費(fèi)利便性，注定了它需要被鋪設(shè)在任何一個(gè)離消費(fèi)者最近的渠道。在日本，這類渠道有兩種，一種是便利店，一種是自動(dòng)販賣機(jī)。

便利店大家都很熟悉了，7-11、全家、羅森，這家三基本壟斷了日本的便利店市場(chǎng)。2018年底，7-11在日本的便利店數(shù)量超過(guò)25000家，靠終端渠道的密度覆蓋實(shí)現(xiàn)了最后一公里。

自動(dòng)販賣機(jī)，去年我在京東做投資的時(shí)候，阿里在各種收割國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的自動(dòng)販賣機(jī)渠道，但社區(qū)零售生意在中國(guó)還處在一個(gè)方興未艾的階段。

但在日本，它的密度比便利店要高近12倍。因此走路幾十米，幾百米就可以看到一個(gè)，非常便利。

Pocari Sweat出現(xiàn)在1980年，正值便利店革掉百貨和大型商超的命，進(jìn)行大舉擴(kuò)張的年代，同時(shí)也是自動(dòng)販賣機(jī)渠道的高速發(fā)展期。

在一個(gè)有巨大流量紅利的上升渠道里躺著，并和它形成良好的合作關(guān)系，是任何一個(gè)品牌的夢(mèng)想。

想象一下，當(dāng)你的商品被鋪設(shè)進(jìn)全日本幾百萬(wàn)臺(tái)，2米高的自動(dòng)販賣機(jī)的1.5米高度——和人們視線齊平的貨架上，在僅有的30-40個(gè)sku里獨(dú)占C位是一種什么樣的體驗(yàn)。而且這個(gè)渠道最后竟然成為了占據(jù)日本飲料界銷售額30%以上的渠道。

Pocari Sweat在初期便和便利店、自動(dòng)販賣機(jī)渠道形成了深度綁定，推出后5年，年銷售額便突破500億日元（折合35億人民幣），并和伊藤園一起牢牢占據(jù)日本飲料渠道C位火了近40年。

當(dāng)然，并不是所有品牌都能發(fā)現(xiàn)【寶藏渠道】并和它建立共生關(guān)系的。大部分渠道在小時(shí)候通常都是需要爆款且設(shè)置低毛利，及各種打折來(lái)吸引流量，除非品牌已經(jīng)積累了部分勢(shì)能可以讓渠道借力，不然渠道在初期不會(huì)幫你去推新品。

但過(guò)了這個(gè)規(guī)模化的時(shí)間點(diǎn)后渠道便開始導(dǎo)入較高的毛利品。如果你是一個(gè)策略為高舉高打的品牌方，要抓住的就是他們轉(zhuǎn)型前的一部分時(shí)點(diǎn)。但大部分品牌方在選擇渠道時(shí)都是跟風(fēng)，看市場(chǎng)上流量最大的渠道是什么，或者全渠道鋪設(shè)沒(méi)有側(cè)重點(diǎn)。

這其實(shí)會(huì)消耗大量的市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用。但如何找到【寶藏渠道】，又是一門學(xué)問(wèn)。本書中對(duì)【場(chǎng)】的解構(gòu)希望幫助各位找到它的爆發(fā)紅利。講完了兩個(gè)大消費(fèi)升級(jí)期中高舉高打的品牌案例，接下來(lái)講一個(gè)打消費(fèi)降級(jí)的消費(fèi)品品牌：三得利的Hop’s。

人的重構(gòu)：三得利Hop’s切中消費(fèi)降級(jí)需求成功逆襲

首先講一下日本的啤酒行業(yè)。

1950年，日本的啤酒的引用場(chǎng)景還是以外部業(yè)務(wù)用為主占75%，家庭消費(fèi)只有25%。到了1978年，家庭消費(fèi)占比上升到了78%。

而且相比日本燒酒，清酒，威士忌等，日本的啤酒消費(fèi)量占整體酒類消費(fèi)比例一直沒(méi)有低過(guò)65%，可見市場(chǎng)規(guī)模之大。

但相比飲料，日本的啤酒行業(yè)是一個(gè)相當(dāng)集中的市場(chǎng)。戰(zhàn)后，占據(jù)市場(chǎng)份額70%以上的【日本麥酒】解體，分拆成【朝日啤酒】和【SAPPORO啤酒】?jī)杉夜尽?/p>

分拆后兩家公司一直互相保持著焦灼的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，1953年【麒麟啤酒】橫空出世并成功超過(guò)這兩家老牌勁旅，并一直保持著行業(yè)領(lǐng)先地位。

1983年【朝日啤酒】進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，抓住了啤酒消費(fèi)主力人群代際變更（團(tuán)塊時(shí)代人群到新人類人群的轉(zhuǎn)變）導(dǎo)致的口味需求變更的機(jī)會(huì)（由喜好味苦重到喜好味辣+快爽感），推出【朝日SuperDry】系列，成功逆轉(zhuǎn)。

泡沫經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，【麒麟啤酒】為了搶回被朝日奪走的市場(chǎng)份額，推出了【一番搾り】系列高端啤酒，但考慮到【向消費(fèi)者提供高質(zhì)低價(jià)的商品】為企業(yè)最高優(yōu)先級(jí)戰(zhàn)略，價(jià)格設(shè)置上【一番搾り】的價(jià)格并沒(méi)有比其他系列高很多，又一次點(diǎn)爆了市場(chǎng)。

可見朝日啤酒，麒麟啤酒，三得利和SAPPORO四家基本實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的壟斷。

1993年第一個(gè)發(fā)泡酒品牌面世（麥芽使用率小于一般啤酒的2/3，價(jià)格比一般啤酒便宜很多）。從它出現(xiàn)到10年后的2003年，發(fā)泡酒的年消費(fèi)占整個(gè)啤酒消費(fèi)的比例已經(jīng)從0上升到了39%。

2003年后，針對(duì)發(fā)泡酒的課稅提升，日本發(fā)泡酒銷量開始下滑。隨著日本社會(huì)人口老齡化的進(jìn)一步嚴(yán)重，無(wú)酒精酒的概念受到人們推崇，于是【0麥芽使用率啤酒】（日本稱第三類啤酒）登場(chǎng)。

接下來(lái)要講的案例是在泡沫經(jīng)濟(jì)后的消費(fèi)降級(jí)時(shí)期，第一個(gè)推出發(fā)泡酒產(chǎn)品并引爆市場(chǎng)的品牌【三得利Hop’s】。

【三得利Hop’s】的從0到1：消費(fèi)降級(jí)期全日本消費(fèi)緊縮，國(guó)產(chǎn)啤酒品牌紛紛靠打折把產(chǎn)品送入消費(fèi)降級(jí)渠道，市場(chǎng)上也充斥著大量?jī)r(jià)格極低的進(jìn)口低端啤酒。各種惡意的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，給企業(yè)和品牌帶來(lái)了致命的打擊。

不過(guò)消費(fèi)者也習(xí)慣了用好的東西，降級(jí)是降了，但誰(shuí)都不希望用省下來(lái)的錢去買劣質(zhì)的貨，轉(zhuǎn)也是朝極致性價(jià)比轉(zhuǎn)優(yōu)先級(jí)更高些。

因此這種情況下，企業(yè)就必須重新去思考定義商品價(jià)格和價(jià)值之間的關(guān)系。

三得利要做的，就是去開發(fā)一種品質(zhì)口味和一般啤酒無(wú)差別但價(jià)格又能便宜很多的產(chǎn)品。

既然要省錢，那首先得知道一瓶啤酒從生產(chǎn)到上市銷售的成本結(jié)構(gòu)。

這里不得不提日本的酒稅。按照當(dāng)時(shí)的酒稅法規(guī)定，根據(jù)麥芽使用率會(huì)分為三檔，一檔是67%以上征222日元/升，其次是25%-67%征152.7日元/升，最后是低于25%征83.3日元/升。

像市面上的朝日，麒麟，為了確保啤酒口味的純正（苦辣口，快爽感），麥芽使用率基本是67%以上，光是要交給政府的酒稅就占了零售價(jià)的近40%。且消費(fèi)者心中也會(huì)把【麥芽使用率和啤酒的好喝度成正比】當(dāng)成一種常識(shí)。

除了酒稅外，其他的比如原料，人工，渠道，市場(chǎng)營(yíng)銷等層面，能省的并不多。尤其是渠道，經(jīng)濟(jì)下行期，有流量紅利的渠道以便利店，折扣店，百元店等為主，除了便利店該鋪照樣鋪外，像唐吉坷德這樣的折扣店以前高舉高打的品牌是很難下沉進(jìn)去的。

所以如果要做一款極致性價(jià)比的產(chǎn)品基本和重新做一個(gè)品牌沒(méi)什么差異。不過(guò)這也恰恰給了三得利機(jī)會(huì)，仿佛進(jìn)入到了一片無(wú)競(jìng)對(duì)的藍(lán)海。

因此問(wèn)題就變成了，如何使用更低的麥芽濃度生產(chǎn)出一款品質(zhì)口味和一般啤酒無(wú)差別的啤酒。

其實(shí)在技術(shù)上三得利早有準(zhǔn)備。1974年，三得利的啤酒研究所所長(zhǎng)中古先生便開始了【降低麥芽濃度但不影響啤酒口味】的課題研究，研究成果積累了20年，終于等來(lái)了產(chǎn)品走向市場(chǎng)的這一天。

在定價(jià)上，新產(chǎn)品比一般的朝日和麒麟的主流產(chǎn)品低20%-30%左右，一罐500ml定在250日元。

為了進(jìn)一步突出極致性價(jià)比概念，根據(jù)【啤酒的商品價(jià)格價(jià)值=味覺(jué)價(jià)值+感官價(jià)值】，在味覺(jué)體驗(yàn)各家無(wú)大差異的情況下，就需要把感官體驗(yàn)放到最大。

因此，新品牌名【三得利Hop’s】面世，邏輯為：價(jià)格低又好喝，那就隨時(shí)來(lái)一罐，【Hop，Step，Jump】！

在包裝上，選用白底紅綠色搭配的色調(diào)突出輕快感；同時(shí)也自己開發(fā)了一個(gè)讓人易識(shí)別的【Hop’s大叔】頭像IP印在瓶身，多了幾分成熟穩(wěn)重的氣質(zhì)。非常適合當(dāng)時(shí)的啤酒主流消費(fèi)人群——30-40歲因經(jīng)濟(jì)危機(jī)而焦慮的日本salary man。

【三得利Hop’s】出來(lái)沒(méi)多久，就在靜岡縣的便利店和折扣店渠道上架做測(cè)試銷售。稍作調(diào)整后，只用了4個(gè)月的時(shí)間就擴(kuò)展到了日本全國(guó)。

此后為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，三得利推出了麥芽使用率小于25%的【SuperHop’s】，上市僅一年便突破了年銷量1500萬(wàn)瓶。

這基本和啤酒飲料區(qū)別不大了，不過(guò)卻正符合未來(lái)消費(fèi)者【低度麥芽，無(wú)酒精】的飲酒需求。

借助這兩個(gè)主要產(chǎn)品線，三得利的市場(chǎng)份額從1994年起的不足10%上升到了2018年的16%。

在一般人眼中，消費(fèi)降級(jí)市場(chǎng)，做消費(fèi)品的難度由大到小分別是：做品牌>做渠道品牌>做渠道，一層一層打掉商品和服務(wù)的附加價(jià)值。

而這個(gè)品牌，卻恰恰出現(xiàn)并火于日本的泡沫經(jīng)濟(jì)破碎后的消費(fèi)降級(jí)時(shí)期。