高效人士都是如何培養(yǎng)用戶思維的？

假設(shè)你朋友公司正在糾結(jié)選下面哪一個來作為其預(yù)約服務(wù)電話。

于是，向你求助了（當(dāng)然不是因為你是易經(jīng)大師）

那么，你會給出什么建議呢？

關(guān)于如何選電話號碼，其實我們多少是有些經(jīng)驗的。比如：選8和6而不是4，選連號、順子等規(guī)律性強(qiáng)的組合等等。但這些大家都懂，你朋友顯然期望你能給出更有深度的建議。

那么，該怎樣著手思考這個問題更有效呢？

一個有效的建議是：切換進(jìn)“用戶視角”模式進(jìn)行思考。也就是說，進(jìn)入當(dāng)事人的場景和視覺去思考。

當(dāng)然，用戶視覺是反直覺的，對很少嘗試的人來講是個不小的挑戰(zhàn)。可一旦進(jìn)入該場景，你可能就會將這個問題轉(zhuǎn)化為“哪個號碼更好辨識，更好記憶？”。緊接著，你可能就會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實中電話號碼的傳播主要分為視覺系統(tǒng)的名片，POP文案等載體和聽覺系統(tǒng)的口耳相傳。

稍微再深入，就會發(fā)現(xiàn)兩個系統(tǒng)的差異很大。

對視覺系統(tǒng)來講，最好能一看就能記住，接下來能方便的輸入到手機(jī)里。

因此，連號、順子組合會更有優(yōu)勢；

而對于聽覺系統(tǒng)，更需要一“聽”就能記住，因此就要更多考慮數(shù)字發(fā)音的難度（例如“2”就相對沒那么容易連續(xù)發(fā)音）；在噪音環(huán)境干擾問題，例如碰到連續(xù)數(shù)字，聽者往往會問“有幾個5啊”；四種聲調(diào)的辨識度不同（一聲更容易辨識，而四川話里“7”就不是一聲）。

所以，切換進(jìn)“用戶視角”思考后，我們就會發(fā)現(xiàn)選擇需要看更多是在哪個場景下使用：

視覺系統(tǒng)：15326228877更合適。因為228877模塊化記憶很方便，第二個號碼的中間四位“1046”就不那么容易記憶了。

聽覺系統(tǒng)，15310468833更合適。因為相對來講，2622中的2連續(xù)發(fā)音對一些人來講容易產(chǎn)生障礙，且在嘈雜的環(huán)境里聽者需要反復(fù)確認(rèn)：“有幾個2？”同時，由于第一聲的辨識度更高，8833比8877更合適，因為在四川“7”的發(fā)音的是第三聲。而且，1046的發(fā)音是不容易產(chǎn)生歧義的，無需反復(fù)確認(rèn)。

通過這個生活中的小例子，我們發(fā)現(xiàn)在涉及人際互動的決定時一個很有力的思維模式：“用戶視角”。這個概念很容易讓我們聯(lián)想到“換位思考”這個更熟悉的提法。而《高效能人士的七個習(xí)慣》的作者斯蒂芬·科維構(gòu)建的第4個習(xí)慣的名為“知彼解己”，也表達(dá)了類似的意思。

“換位思考”（或者“知彼解己”）與“用戶視角”的相似點是，都需要暫時放下自己的主觀立場，并有意識的進(jìn)入另一個角色的坐標(biāo)系里來觀察世界。因此，兩者都要求當(dāng)事人有較強(qiáng)的自我意識，否則就談不上從“我”里跳出來了。

但兩者也有很大的不同之處

“換位思考”（或者“知彼解己”）更強(qiáng)調(diào)在人際溝通時使用，特別是帶有潛在沖突的場景下。即要嘗試首先去理解對方的立場和觀點后，再爭取對方理解自己的看法，這樣就能更好的求同存異，讓溝通更加有效。所以，“換位思考”要求的是當(dāng)事人具有愿意放下以“我”為中心，并尊重對方的態(tài)度。

而對于“用戶視角”思維模式，是一種底層的思維模式，只要涉及人際間的問題都適用（例如如何選擇電話號碼），并不限于溝通的場景。它需要當(dāng)事人能自由切換進(jìn)各參與方的視角去觀察當(dāng)下的世界，去體驗他們當(dāng)下的感受，甚至去想象對方的價值偏好。這是一個沒有言語溝通的過程，完全依靠自身的想象力。

顯然，這非常燒腦，非常反人性。所以，也非常非常非常難。

傳說喬爺幾乎是天下唯一天生就能隨意切換用戶視角，馬云的切換速度是1秒，張小龍是1分鐘。

可見，這種隱秘的底層思維能力是巨人們之所以成為巨人核心原因之一。今年25歲就榮登百度副總裁的李叫獸認(rèn)為其“營銷科學(xué)化”的核心理論正是“用戶視角”。他的課程就是試圖幫助一般人通過堅持刻意練習(xí)，就能逐步進(jìn)階這項核心能力。

“用戶視角”既然是涉及人際間互動的，可見它是社會學(xué)意義上的底層的思維模式，其用途顯然就不應(yīng)止于產(chǎn)品開發(fā)和營銷領(lǐng)域。它既可以用在如何選電話號碼這樣的日常小事兒，更應(yīng)該應(yīng)用在涉及企業(yè)生死的大事。

說到這里，你可能會有所質(zhì)疑：既然這么重要，怎么各種經(jīng)典管理理論似乎都沒談到過？

在回答這個問題前，請你先回憶一下是否還記得這個被表述為：“在一平面內(nèi)，過直線外一點，可作且只可作一直線跟此直線平行?！钡钠叫泄恚磕銘?yīng)該多少對這個初中幾何學(xué)的知識有點印象。可是，不論在工程學(xué)，建筑學(xué)還是任何運(yùn)用到幾何學(xué)知識的領(lǐng)域都不會再提及它。但這卻絲毫不影響它和另外4個同樣默默無聞的公理承載整個幾何學(xué)大廈的事實，那就更何況建基在幾何學(xué)之上的各大應(yīng)用學(xué)科？

按最時髦的提法，“平行公理”是幾何學(xué)的“第一性原理“。

同樣的道理，我們也就不難想象“用戶視覺”之于管理理論的關(guān)系了?？梢哉f，各種涉及人際的管理理論某種程度上都建基于它之上。而且，幾何學(xué)與管理學(xué)根本的不同是：幾何學(xué)是純理性真理，是絕對的（就像1+3=4）。而管理學(xué)既是科學(xué)，也是藝術(shù)。任何一種理論大廈都建基于一些前提假設(shè)（數(shù)學(xué)就建立在1+1=2這個被假設(shè)的公理之上）。只是，在這個已經(jīng)進(jìn)入指數(shù)級進(jìn)化的時代，很多應(yīng)用理論的存在前提已經(jīng)動搖甚至崩塌了。所以，現(xiàn)在掌握和運(yùn)用“第一性原理”來分析和解決現(xiàn)實問題的能力就更顯彌足重要。因為，它是涉及千變化萬的人際互動問題背后那個不動的底層邏輯。而你能看到的很多商業(yè)“巨人”，正是因為它才掌握了打開商業(yè)寶藏的一道底層密碼。

從這個意義上講，把“用戶視角”列為高效能人士的第八個習(xí)慣一點都不為過。

（Ps：在科維后續(xù)的著作中，將“探尋心聲”作為第八個習(xí)慣。無疑，這個思考很重要，但畢竟稍顯有個人經(jīng)驗化，甚至神秘主義傾向，所以實踐中難以被大多數(shù)人操作和刻意練習(xí)。該理論的影響力遠(yuǎn)小于“七個習(xí)慣”算是一個佐證。）

當(dāng)我們?nèi)パ芯渴〉钠髽I(yè)，就不難發(fā)現(xiàn)他們大多數(shù)都犯了不同程度的“自我視角”（違背“用戶視角”）的底層錯誤。他們要么讓企業(yè)直接陷入危局，要么浪費了最寶貴的資源而喪失了競爭力。

如果歸納總結(jié)一下，企業(yè)面臨的重大問題大體可以分為三類：

戰(zhàn)略類問題

領(lǐng)導(dǎo)力類問題

管理類問題

（PS：按柳傳志的提法是“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。）

戰(zhàn)略類問題

關(guān)于戰(zhàn)略類問題，屬于理性思考分析的范疇。其本質(zhì)是關(guān)于企業(yè)如何把握“機(jī)會”，即怎樣通過對環(huán)境的綜合分析（例如經(jīng)典的邁克波特的五力模型工具），確定自己的定位，再通過聚焦于能發(fā)揮揚(yáng)長避短的點來實現(xiàn)孫子所謂的“先勝而后戰(zhàn)”。

關(guān)于戰(zhàn)略類問題的一個經(jīng)典例子是《圣經(jīng)》中大衛(wèi)如何揚(yáng)長避短打敗了看起來穩(wěn)操勝券的歌利亞的故事。故事中，瘦小的大衛(wèi)面對銅墻鐵壁般的歌利亞時，放棄了笨重的鎧甲和長矛。而是利用其靈活性躲避歌利亞的攻擊，并用投射器遠(yuǎn)程攻擊歌利亞沒有鎧甲覆蓋的薄弱處。最終獲得了勝利。

戰(zhàn)略類問題既然涉及環(huán)境分析，就一定無法回避對競爭對手和用戶的深入分析，切入“用戶視角”自然是必備的基本思維方式。這有這樣，才能讓投入產(chǎn)生可預(yù)期的回報，而不是碰運(yùn)氣或者用“精神勝利法”來麻醉自己。在這個領(lǐng)域，李叫獸為代表的公知們已經(jīng)有大量實踐研究成果，有興趣的朋友可以查閱，這里就不再贅述。

領(lǐng)導(dǎo)力類問題

領(lǐng)導(dǎo)力問題，屬于人性研究的范疇。現(xiàn)代企業(yè)的競爭本質(zhì)上是人才的競爭，無法凝聚一幫優(yōu)秀的人，無法釋放人才的潛能，就難以在競爭中獲勝。而在領(lǐng)導(dǎo)力層面，最基本、最核心的任務(wù)就是如何帶出“目標(biāo)一致”的團(tuán)隊。這在《孫子兵法》中，被著重強(qiáng)調(diào)為優(yōu)劣勢分析的“五事”（道、天、地、將、法）之首——“道”，即“上下同欲者勝”。

可惜大多數(shù)失敗的企業(yè)家都沒能做到最基本的這一點，究其原因，正是陷入了“自我視角”的誤區(qū)。對于“上下同欲者勝”的必要性他們是深以為是的，只是他們本能的思考是：“怎樣員工同我的欲”？ 這其中，又有兩類典型：“小財主型”和“大師型”。

“小財主”型

這類企（xiao）業(yè)（lao）家（ban），心里總揣著一個小算盤，凡事過一遍。他們從未把員工當(dāng)做事業(yè)伙伴，而只是賺錢的工具。“我付錢，你同我的欲，天經(jīng)地義“?？梢韵胂?，工作在這樣一個把自己當(dāng)工具的公司，員工內(nèi)心缺乏最基本的自我認(rèn)同感。何談一致的目標(biāo)和彼此的信任？公司的戰(zhàn)斗力可想而知。

“大師”型

這是另一個極端——企（zhuang）業(yè)（bi）家，他們獲得一定的成功之后就陶醉于拔高理淪水平，把成功歸因于高深莫測的文化。例如成都有一家科技類的新三板上市公司（其靠搞定政府關(guān)系起家），其總裁愛搗鼓文（xuan）化（xue）。自從接觸了稻盛和夫?qū)W說后，便開口“價值觀”、“使命”，閉口“企業(yè)文化”和“戰(zhàn)略”。他在總經(jīng)理其位，卻長期不謀其政，干得最多是“精神導(dǎo)師”的差事。他只給他認(rèn)為員工“需要”的，而不是員工“想要”的。導(dǎo)致公司的會議變成了“務(wù)虛會”，談績效變成了“讓員工走上自我成長的幸福之路”。短短兩年，人才和客戶大量流失，公司病入膏肓。

而真正偉大的領(lǐng)袖一定非常善于切換進(jìn)“用戶視角”的。

他們即能高瞻遠(yuǎn)矚，也能認(rèn)真的思考：怎樣去同員工的欲？

當(dāng)年中國共產(chǎn)黨和國民黨在招兵買馬的競爭中所展現(xiàn)的文案，就能一窺雙方“用戶視角”的段位。我們來感受一下：

如果你是老鄉(xiāng)，你會選擇哪一只隊伍呢？

另外一個例子是曾國藩。作為當(dāng)世大儒，曾國藩以嚴(yán)于律己和軍紀(jì)嚴(yán)明著稱于世。但在剿滅“太平天國”的戰(zhàn)爭中，其帶領(lǐng)的湘軍攻破金陵時，卻啥軍紀(jì)都沒了，燒殺搶虐，奸淫婦女，可謂無惡不作。他的部下?lián)尮饬素斘?，為毀滅證據(jù)，還一把火把天王府燒了。之后給太后匯報說：南京什么財物也沒有！

感情洪秀全還是個清廉模范？

這顯然是曾國藩之前的承諾。朝廷因為沒什么錢給部隊，湖南人民自愿來為朝廷打仗，那打下來，土地和城池歸太后皇上，錢財歸兄弟們，這就是潛規(guī)則。慈溪太后會怎樣呢？沒有就沒有，根本不問財物的事，睜只眼閉只眼，知道你們都運(yùn)回湖南老家了。

可見曾國藩切換進(jìn)“用戶視角”思維后，在經(jīng)營管理大是大非的抉擇上，還是讓確保勝利壓過了絕大多數(shù)的道德框框。

管理類問題

我們常說，“領(lǐng)導(dǎo)”的是人，“管理”的是事。所以管理類問題更多涉及的是規(guī)則，流程這類事務(wù)。因此人們常習(xí)慣性的認(rèn)為“管理”就是思考怎樣優(yōu)化效率。很明顯，這種認(rèn)識忽視了對人巨大潛能的認(rèn)識和開發(fā)。

畢竟，事情是人做出來的。而管理的核心目的是通過機(jī)制設(shè)計（可能還要輔以最新技術(shù)手段）來釋放人的潛能。所以，高明的機(jī)制設(shè)計往往是“無管理”的，就像足球場上高級的裁判常常讓你幾乎感覺不到他的存在。

足療，是個看似毫無科技含量，毫無吸引力的勞動力密集型行業(yè)。但就在這里，“常樂足道”就透過對管理本質(zhì)的反思，在深入“用戶視角”思考后，創(chuàng)造出顛覆性的全新商業(yè)模式。他們在短短5年內(nèi)，依靠高速增長的利潤連開了50多家亞健康館，甚至開拓到了澳大利亞這樣的西方世界。

“常樂”的顛覆性，從一個數(shù)字就可見一斑。他們把行業(yè)內(nèi)一個館至少應(yīng)有的5個職位直接砍到了2個：技師和保潔員（而他的對手們還有店長，主管和前臺）。

他是怎樣做到的呢？

“常樂”的秘密是“戰(zhàn)略設(shè)計”和“機(jī)制設(shè)計”。他們通過巧妙的設(shè)計不僅解決了競爭的問題，還解決了利用制度來釋放人潛能的難題。

關(guān)于制度設(shè)計，一般企業(yè)設(shè)計規(guī)則的動機(jī)總是“怎樣讓你行使義務(wù)”。即通過嚴(yán)密的規(guī)定，嚴(yán)格的監(jiān)督和嚴(yán)酷的懲罰來限制對方的行為。

很顯然這是“自我視角”的思維產(chǎn)物，它至少帶來三個方面的問題：

管理和監(jiān)督成本極高。所以一般店鋪都有店長，主管和前臺這樣的管理監(jiān)督崗位；

一線為了避免責(zé)罰而掩蓋問題。所以，杜絕了一些行為，卻錯過了解決其背后真正大問題的機(jī)會；

員工只是為公司而不是為自己工作。所以，無法激發(fā)出員工真正的潛能。

可見，對于涉及人際互動的管理問題，“自我視角”輸出的機(jī)制注定伴隨著巨大的成本。

而“用戶視角”的機(jī)制設(shè)計更關(guān)注于“怎樣維護(hù)你的權(quán)益”（當(dāng)然，不能破壞他人的權(quán)益）。

兩千年前李冰治水，正是認(rèn)識到以往“堵”的方式無效，才調(diào)整了用戶視角，即看到“水”的欲望是“往低處流”，然后怎樣通過設(shè)計創(chuàng)新性的引導(dǎo)之最后實現(xiàn)化害為寶。

市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制也是發(fā)現(xiàn)了價格是由供需雙方共同決定的。市場中的每個人都想利益最大化，每個人都有邊界（不能搶，偷、騙等）。最后造成了整個社會財富的增加。兩百年來正是通過市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制，讓全世界財富的積累遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了過去幾千年的總和。

這些都是釋放潛能的很高級的機(jī)制設(shè)計。

回到“常樂”案例，正是因為深入“用戶視角”，常樂發(fā)現(xiàn)了足療這個行業(yè)慣性認(rèn)知里兩個不可調(diào)和的基本矛盾。常樂通過戰(zhàn)略設(shè)計和機(jī)制創(chuàng)新，成功跨越了它們。

第一個在顧客端：

如圖所示，通過“預(yù)約”機(jī)制設(shè)計，將技師的“空耗”成本降到了最低。同時，為了實現(xiàn)預(yù)約，常樂投入了上千萬元用戶構(gòu)建平臺信息系統(tǒng)和品牌建設(shè)。下圖是常樂館內(nèi)的環(huán)境。

“常樂“解決的第二矛盾在技師端：

“常樂“與技師的關(guān)系現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)化成了類似“滴滴”與“司機(jī)”的關(guān)系。

即每位“技師”都是一定程度上的創(chuàng)業(yè)者，需要在常樂里的創(chuàng)造自己的品牌。常樂會根據(jù)專業(yè)和服務(wù)能力的評估，結(jié)合顧客的反饋（價值）給“技師”評定價格——每分鐘多少錢（從2元到5元不等，如果選擇便宜的技師，一個60分鐘的按摩費用為120元。）。也就是說，顧客選擇技師時，通過每分鐘價格一目了然就能判斷水平。技師完全為自己打工，想賺多少錢，想怎么休息都自己決定，常樂則也省去了監(jiān)督的成本和麻煩。

除此之外，常樂通過一系列“讓涉及規(guī)則的當(dāng)事人設(shè)計規(guī)則”等相輔相成的“用戶視角”機(jī)制設(shè)計，讓以往很難管理的技師們實現(xiàn)了自我管理，從而讓店長和主管們無事可做了。常樂只是守住了其核心職能：品牌管理，機(jī)制設(shè)計，教育賦能系統(tǒng)。而技師團(tuán)隊，悄悄被轉(zhuǎn)化成了外部合作性資源。

常樂通過“用戶視角”的機(jī)制設(shè)計，讓“如何管理一線員工”不再成為一個問題。很多做大的企業(yè)還面臨一個“如何解決優(yōu)秀的員工總想自立門戶的難題？”，而對此，宗毅提出的同樣具有“用戶視角”的“裂變式創(chuàng)業(yè)”。在內(nèi)部如何高效孵化創(chuàng)業(yè)項目的難題上，通過分別進(jìn)入各參與者的“用戶視角”，創(chuàng)新的設(shè)計出一系列機(jī)制比較完美的解決了這個難題。

其精彩洞見，建議大家參閱《裂變式創(chuàng)業(yè)》，這里不再贅述。

?總 結(jié)?

“用戶視角”就像涉及人際互動的平行公理，它隱秘，卻極其有力的支撐我們作出有深度，有價值，有力的思考，并指引我們做出高效能的決策。

同時，因為它也是反直覺，甚至反人性的，所以也非常難以掌握。

不過，放在競爭的視野里，一旦我們通過持續(xù)的刻意練習(xí)逐漸領(lǐng)悟和習(xí)慣，也就在一開始便悄悄的，將對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后。?