迎接“機(jī)械+”時(shí)代 | 機(jī)械設(shè)備企業(yè)精益營(yíng)銷新模式

精益營(yíng)銷能力勢(shì)在必行。一方面，該能力將幫助企業(yè)滿足投資者的內(nèi)生增長(zhǎng)預(yù)期。實(shí)際上，大多數(shù)的機(jī)械設(shè)備企業(yè)所處行業(yè)已成熟，因此，如果希望借助內(nèi)生性銷售增長(zhǎng)反哺股票市場(chǎng)、增加估值吸引力，那么銷售團(tuán)隊(duì)就必須跑贏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。另一方面，提升精益營(yíng)銷能力也有利于企業(yè)把握客戶需求的變化趨勢(shì)。隨著客戶對(duì)于綜合解決方案的需求日益高漲，許多機(jī)械設(shè)備企業(yè)順應(yīng)趨勢(shì)，將工業(yè)硬件、軟件和服務(wù)打包成定制化解決方案出售。但是，相比傳統(tǒng)產(chǎn)品，銷售綜合解決方案更加復(fù)雜。銷售團(tuán)隊(duì)通常習(xí)慣于推銷單品，而銷售綜合解決方案則需要一一介紹各個(gè)組件，團(tuán)隊(duì)往往對(duì)這些細(xì)節(jié)不夠了解。

基于以上兩方面的原因，精益營(yíng)銷能力、重塑市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略，機(jī)械設(shè)備企業(yè)將從中受益匪淺——跑通系統(tǒng)化、數(shù)智化、規(guī)范化的市場(chǎng)全潛力洞察流程，賦能最佳商業(yè)實(shí)踐的設(shè)計(jì)和落地。

貝恩建議，高管團(tuán)隊(duì)可以采取三大舉措： 梳理銷售機(jī)會(huì)的整體藍(lán)圖；甄別潛在增長(zhǎng)點(diǎn)并部署資源；科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)，并正確監(jiān)督和把控，將商業(yè)運(yùn)營(yíng)優(yōu)化內(nèi)化至企業(yè)的銷售戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和文化中。

梳理銷售機(jī)會(huì)的整體藍(lán)圖

實(shí)踐中，卓越的銷售團(tuán)隊(duì)不僅持續(xù)跟蹤客戶采購(gòu)的產(chǎn)品，還會(huì)密切關(guān)注客戶的采購(gòu)潛力。這部分工作可以借助MoneyMap來(lái)完成：結(jié)合特定品類“自下而上”的客戶總支出數(shù)據(jù)，以及客戶目前用于采購(gòu)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的支出占比，分析、拓展傳統(tǒng)“自上而下”的市場(chǎng)份額，從而識(shí)別出潛在銷售機(jī)會(huì)（圖1）。

圖1 MoneyMap可以識(shí)別被傳統(tǒng)“自上而下”的市場(chǎng)份額分析所忽視的銷售機(jī)會(huì)

借助該工具，以每位客戶和潛在客戶為單位，梳理整體銷售潛力和現(xiàn)有錢包份額的一覽圖，有助于機(jī)械設(shè)備企業(yè)精確把握最具增長(zhǎng)潛力的銷售區(qū)域和最有效的銷售提振方式，此外，還能幫助執(zhí)行團(tuán)隊(duì)確定機(jī)會(huì)優(yōu)先級(jí)。

通過(guò)梳理銷售機(jī)會(huì)，企業(yè)往往有意想不到的收獲。比如，高價(jià)值的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)更多來(lái)源于現(xiàn)有客戶，而非新增客戶群體。某多元化工具和機(jī)械制造商發(fā)現(xiàn)，約有65%的增長(zhǎng)潛力來(lái)自現(xiàn)有客戶，35%來(lái)自新增客戶（圖2）。

圖2 某機(jī)械設(shè)備企業(yè)通過(guò)銷售機(jī)會(huì)梳理，識(shí)別高價(jià)值增收機(jī)會(huì)，尤其是在現(xiàn)有客戶群體中

值得注意的是， 在梳理銷售機(jī)會(huì)的過(guò)程中，企業(yè)不能忽視采購(gòu)模式的差異性，即把資本支出的波動(dòng)性以及設(shè)備維修、更換的定期支出考慮在內(nèi)，并且根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)組合的變化做出靈活調(diào)整。比如，管理層清楚地了解經(jīng)常性服務(wù)收入和一次性產(chǎn)品采購(gòu)之間的相互作用。細(xì)節(jié)把控是實(shí)現(xiàn)銷售資源高效分配的必要前提，確保機(jī)械設(shè)備企業(yè)在短期內(nèi)不會(huì)錯(cuò)失購(gòu)買力較弱的客戶或潛在客戶，繼而在中期失去銷售良機(jī)。 

甄別潛在增長(zhǎng)點(diǎn)并部署資源

通過(guò)數(shù)智化分析客戶可能購(gòu)買的產(chǎn)品，機(jī)械設(shè)備企業(yè)可以明確自身在客戶心目中的競(jìng)爭(zhēng)定位和最大增長(zhǎng)潛力，以此確定目標(biāo)優(yōu)先級(jí)，從而選擇覆蓋模式、匹配銷售資源與機(jī)會(huì)價(jià)值，盡可能最大化銷售團(tuán)隊(duì)的時(shí)間效益。

針對(duì)上述“雙重任務(wù)”，貝恩總結(jié)了“兩步走”解決方法。 第一步，基于增收潛力，將客戶細(xì)分為管理型、發(fā)展型和爭(zhēng)取型三大客群（圖3）。管理型客戶的規(guī)模和價(jià)值增長(zhǎng)潛力通常較小。發(fā)展型客戶是擁有較大銷售增長(zhǎng)空間的現(xiàn)有客戶，盡管企業(yè)已經(jīng)獲得其某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)，甚至大部分的錢包份額。爭(zhēng)取型客戶是仍有較大收入增長(zhǎng)空間的新客戶或其他客戶，主要代表了銷售團(tuán)隊(duì)有待開(kāi)拓的新領(lǐng)域。 

圖3 基于潛在收入機(jī)會(huì)，將客戶細(xì)分為管理型、發(fā)展型和爭(zhēng)取型三大客群，以此優(yōu)化銷售支持

第二步，部署銷售團(tuán)隊(duì)的資源，精準(zhǔn)聚焦于客戶最具潛力的增長(zhǎng)點(diǎn)，包括深化最有價(jià)值的客戶關(guān)系，以及發(fā)展最具收益潛力的潛在客戶。針對(duì)低優(yōu)先級(jí)客戶，資源配置應(yīng)當(dāng)與現(xiàn)有機(jī)會(huì)相匹配。在多數(shù)情況下，企業(yè)可以采用虛擬和遠(yuǎn)程銷售聯(lián)絡(luò)，比如，增加自助服務(wù)平臺(tái)和內(nèi)部銷售技術(shù)的比重。這對(duì)于管理型客戶尤為重要，因?yàn)槎ㄖ苹⒚鎸?duì)面的客戶關(guān)系管理模式會(huì)降低成本效益。一部分情況下，企業(yè)也可以考慮在購(gòu)買力較小的發(fā)展型客戶中增加自動(dòng)化的應(yīng)用比重。

此外，不同的交易類型需要適配不同的個(gè)性化水平。比如，復(fù)雜度較低的銷售工作可由自助服務(wù)渠道提供支持，從而為銷售團(tuán)隊(duì)騰出時(shí)間，專注于更高價(jià)值的機(jī)會(huì)。部分產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題也可以由虛擬專家處理，從而為專家騰出時(shí)間和精力，專注于創(chuàng)收工作。最后，如果資源被集中用于服務(wù)最重要的戰(zhàn)略客戶，企業(yè)的個(gè)體覆蓋率將顯著提升。比如，某重型機(jī)械OEM廠商發(fā)現(xiàn)，相較面對(duì)面銷售，虛擬銷售技術(shù)可以節(jié)省將近一半的時(shí)間。

科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)，并正確監(jiān)督和把控

戰(zhàn)略執(zhí)行取決于銷售人員，因此，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)關(guān)注薪酬結(jié)構(gòu)并嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效管理，從而激發(fā)員工的積極性。貝恩建議， 薪酬計(jì)劃分別與企業(yè)和個(gè)人指標(biāo)相掛鉤，確保銷售人員的個(gè)人利益與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)保持一致。

對(duì)于管理型客戶，企業(yè)可以通過(guò)虛擬或遠(yuǎn)程渠道，將部分薪酬、銷售人員與大部分客戶維系關(guān)系的成功度掛鉤。需要注意的是，通過(guò)梳理銷售機(jī)會(huì)，深入掌握客戶的全潛力，并在此基礎(chǔ)之上制定薪酬目標(biāo)，而不是基于歷史業(yè)績(jī)水平來(lái)確定目標(biāo)。

另一方面，企業(yè)還需要對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行規(guī)范、正確的監(jiān)督和把控。比如，若某位員工的銷售業(yè)績(jī)落后于預(yù)期時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要及時(shí)采取糾正舉措。因此，明確具體的管理負(fù)責(zé)人、經(jīng)理和銷售團(tuán)隊(duì)圍繞正式議程和既定討論主題定期召開(kāi)會(huì)議等至關(guān)重要。2020年，貝恩與Dynata對(duì)260名美國(guó)和英國(guó)銷售人員展開(kāi)調(diào)研，研究顯示，在業(yè)績(jī)出眾的銷售團(tuán)隊(duì)中，60%的銷售人員每周與經(jīng)理進(jìn)行一對(duì)一談話，而在業(yè)績(jī)欠佳的團(tuán)隊(duì)中，該比例僅有34%。這類指導(dǎo)不應(yīng)局限于銷售回顧或是針對(duì)相關(guān)客戶計(jì)劃提出建議，還可以延伸至“見(jiàn)習(xí)指導(dǎo)”，即經(jīng)理現(xiàn)場(chǎng)觀摩銷售人員的工作，點(diǎn)明有待提升的領(lǐng)域。

三大角度，打造精益銷售新模式

貝恩建議，機(jī)械設(shè)備企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以從 市場(chǎng)份額、銷售激勵(lì)、內(nèi)部管理三大角度出發(fā)，打造企業(yè)精益銷售新模式： 

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占據(jù)了哪些現(xiàn)有客戶和潛在客戶的絕大部分或全部錢包份額？我們能夠樹(shù)立哪些令人信服的價(jià)值主張，占領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額？

銷售團(tuán)隊(duì)是否把時(shí)間用于價(jià)值最高的機(jī)會(huì)？我們應(yīng)當(dāng)圍繞覆蓋模式或市場(chǎng)通路做出哪些創(chuàng)新變革，從而釋放銷售團(tuán)隊(duì)的潛力？

有哪些激勵(lì)銷售人員調(diào)整工作方式的新舉措？或者完全不同于以往的新方法？我們?nèi)绾瘟私怃N售人員是否針對(duì)目標(biāo)客戶使用了恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略？