曹欣蓓：小米10年來的增長邏輯總結(jié)｜中歐商業(yè)評論

小米又火了。11月24日，小米發(fā)布第三季度財(cái)報(bào)，總收入達(dá)人民幣722億元，同比增長34.5%；經(jīng)調(diào)整凈利潤41億元，同比增長18.9%。整體業(yè)績遠(yuǎn)超市場預(yù)期，營收、凈利等多達(dá)15項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)創(chuàng)單季歷史新高。優(yōu)秀的業(yè)績也帶動(dòng)了投資人的信心，年初以來，小米股價(jià)已累計(jì)上漲超151%。

在迅速增長的業(yè)績背后，本刊將回顧小米成立十年來的風(fēng)雨江湖路，探討小米騰飛背后的戰(zhàn)略布局。

CBR精華搶先看：

• 1. 成立初期，作為均價(jià)4000元及以上智能手機(jī)行業(yè)不折不扣的攪局者，小米采取的是緊抓物美價(jià)廉新科技的利基市場戰(zhàn)略。
• 2. 利基戰(zhàn)略雖然打響了名號，但在貼近于成本價(jià)格的背后，如何提升盈利水平是關(guān)鍵，而這就與價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建有關(guān)。
• 3. 雖然人們直接將Costco與小米作對比，但無論是在會(huì)員卡限購或是消費(fèi)頻率上，Costco與小米都有著本質(zhì)的不同，小米采用的是Costco模式的改良。
• 4. 生態(tài)鏈企業(yè)的搭建有助于消費(fèi)頻率的提升，從而增強(qiáng)品牌黏性，而“入股不控股”的戰(zhàn)略則有助于緩解對財(cái)政的壓力。2010年，雷軍帶領(lǐng)13名兄弟，在保福寺橋銀谷大廈的一間小辦公室里，一人喝了碗小米粥。

2020年，這家名為小米的公司位列IDC報(bào)告中的全球前五大智能手機(jī)出貨廠商，市值接近5000億元。

小米成長的十年，也是中國智能手機(jī)行業(yè)發(fā)展的十年。本文將從小米的低價(jià)利基戰(zhàn)略選擇入手，考察小米成立十年來對于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建和修復(fù)，對于同樣希望通過高性價(jià)比取勝，卻又擔(dān)心被同業(yè)模仿反超，或是憂心難以靠低凈利率取得盈利的企業(yè)而言，具有參考和借鑒作用。

破局：“5%”困境是噱頭還是無奈

哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特認(rèn)為，利基戰(zhàn)略的核心思想是選擇一個(gè)相對狹窄的行業(yè)或市場。公司將集中資源于該市場，從而最大限度地獲取收益。

如果回到2011年的夏天，可以發(fā)現(xiàn)小米所采取的正是利基戰(zhàn)略。彼時(shí)，標(biāo)價(jià)1999元的小米1成了均價(jià)4000元及以上智能手機(jī)行業(yè)不折不扣的攪局者。在這個(gè)被蘋果、三星等大廠所忽視的市場中，大量用戶們追求的不只是新科技，而是物美價(jià)廉的新科技。

也正是因此，趁熱打鐵推出了小米2、小米1S青春版、小米2S等版本的小米更是以“感動(dòng)人心、價(jià)格厚道”的標(biāo)語，開啟了國產(chǎn)手機(jī)逆襲的序幕。發(fā)表“永遠(yuǎn)堅(jiān)持硬件綜合凈利率不超過5%”言論的雷軍，則被人們親切稱為“雷大善人”。

但是這一切，只是浮在冰山上的表象。在這份“永遠(yuǎn)堅(jiān)持硬件綜合凈利率不超過5%”的良心售價(jià)背后，包含了太多來自內(nèi)外的無奈。

首先，若與其他硬件公司進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，在一定程度上?%可謂是硬件行業(yè)的天塹。榮耀總裁趙明在接受采訪時(shí)，曾表示“從全中國來看，沒有幾家硬件公司的綜合凈利潤率能夠達(dá)到5%的”。更何況對以性價(jià)比為利基市場的小米而言，在性價(jià)比所帶來的高聲望的背后，意味著本就要承受比同業(yè)更低的凈利率，突破5%的凈利率更是難上加難。

其次，如果我們將視線聚焦于小米，會(huì)發(fā)現(xiàn)公司硬件綜合凈利率離5%尚有不小的差距。雷軍曾發(fā)表了一封致投資人公開信，其中寫道：“2018年小米硬件綜合稅后凈利率為正，小于1%?！倍鶕?jù)東方財(cái)富數(shù)據(jù)顯示，2020年第二季度，小米公司整體凈利率為6.44%，這其中還包括了毛利率高達(dá)60.3%的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)（圖1）。對小米而言，若是想取得硬件綜合凈利率5%，依然還有很遠(yuǎn)的距離。

在這份更貼近于成本價(jià)格的背后，是以小米為代表，打著親民價(jià)格的旗幟，站穩(wěn)低價(jià)利基市場起家的硬件廠商所面臨的普遍困局：受制于行業(yè)和公司兩方面因素，硬件板塊在早期更大的目標(biāo)在于盈虧相抵，遑論通過硬件大幅盈利。

那么，對實(shí)行低價(jià)利基戰(zhàn)略的公司而言，該如何提升盈利水平？

雷軍曾表示，“小米不是單純的硬件公司，而是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)公司”。在分析了硬件行業(yè)及小米自身凈利潤的局限性后，我們可以更好地理解這份考量——既然靠硬件盈利道阻且長，不如索性換一種思考方式，用最吸引眼球的硬件銷售引流，通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和生活消費(fèi)品另謀“錢”途。而這，即是小米經(jīng)典的商業(yè)模式“鐵人三項(xiàng)”。

若將在“鐵人三項(xiàng)”的模式上結(jié)合學(xué)術(shù)研究，可以發(fā)現(xiàn)其背后代表了價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的搭建與完善。

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)最初是由在亞德里安·斯萊沃斯基在其出版的著作《利潤區(qū)》中提到的，繼亞德里安·斯萊沃斯基之后，越來越多的學(xué)者從不同維度，對價(jià)值網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了研究，隨著市場的不斷發(fā)展和變化，企業(yè)應(yīng)該突破狹義的市場競爭思維，從更大的生態(tài)價(jià)值范圍內(nèi)尋求競合關(guān)系，從單一的產(chǎn)品價(jià)值思維轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)價(jià)值思維（圖2）。

價(jià)值創(chuàng)造：Costco對標(biāo)，是耶？非耶？

對于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)而言，企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)離不開價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值傳遞，如何更好地達(dá)到企業(yè)目標(biāo)取決于高效地滿足客戶及市場需求，而這其中的第一步就在于創(chuàng)造價(jià)值（圖3）。

是什么成為早期小米集團(tuán)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的基石，助力企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，并實(shí)現(xiàn)快速崛起？

小米的答案與其所選擇的利基戰(zhàn)略一脈相承。自品牌誕生之初，小米對于極致性價(jià)比的追求就是其最吸引人心的部分。

雷軍不止一次對性價(jià)比極佳的Costco表達(dá)了公開贊美。在這家所有商品定價(jià)只有1%~14%毛利的超市中，如果任何商品毛利率定價(jià)超過14%，就必須經(jīng)過CEO的批準(zhǔn)，再經(jīng)過董事會(huì)的同意。Costco這份對極致性價(jià)比的追求也深深打動(dòng)了雷軍，成為小米最顯著的標(biāo)簽。

但值得注意的是，小米與Costco有本質(zhì)的不同。

極致性價(jià)比的意義

Costco是一家零售商超，其盈利之道在于實(shí)現(xiàn)了“用性價(jià)比極高的商品吸引大量客戶關(guān)注-限制僅有會(huì)員才能購買商品-通過會(huì)員卡賺錢”的邏輯閉環(huán)。數(shù)據(jù)顯示，Costco約70%的營業(yè)利潤就來自其所吸引到的會(huì)員所貢獻(xiàn)的年卡收入。

對小米而言，雖然成功做到了第一步“用性價(jià)比極高的商品吸引大量客戶關(guān)注”，但小米從未出售過299元的年卡，也未發(fā)布過任何僅限會(huì)員購買的規(guī)定。

新的問題來了，如果不能像Costco一樣通過會(huì)員卡限購，構(gòu)成盈利閉環(huán)，對本就受制于硬件板塊盈利難的小米而言，保持極致性價(jià)比的意義究竟在哪？

答案在于用戶認(rèn)可度。米粉們雖然沒有支付明面上的年卡費(fèi)，但同Costco的會(huì)員一樣，他們對小米的產(chǎn)品形成了極高的認(rèn)可度。雷軍在演講中表示：“在前三年，小米是沒有任何市場費(fèi)用的。因?yàn)闆]有市場費(fèi)用，利用了互聯(lián)網(wǎng)的口碑營銷和新媒體營銷讓用戶喜歡我們的產(chǎn)品，并且把這種喜歡傳遞給更多的人，那三年里，市場成本接近零?！?/p>

通過對Costco商業(yè)模式的改良，小米將年卡費(fèi)換成了無形的用戶認(rèn)可度，為對其他業(yè)務(wù)板塊導(dǎo)流奠定了基礎(chǔ)（表1），而這份性價(jià)比也就成為其價(jià)值網(wǎng)絡(luò)基石。

高低頻消費(fèi)的差異

但在引流這件事上，如果我們更深一步，會(huì)發(fā)現(xiàn)小米與Costco依然存在著實(shí)操上的鴻溝。

首先，手機(jī)屬于低頻消費(fèi)，而Costco商品屬于高頻消費(fèi)。這份手機(jī)的天然屬性，注定了無法實(shí)現(xiàn)高復(fù)購率。其次，如果一款開心果在Costco廣受歡迎，商家自然可以增加進(jìn)貨規(guī)模。但手機(jī)的背后所牽涉的研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、預(yù)算計(jì)劃、供應(yīng)鏈配合等，其復(fù)雜程度顯然不能與日用品進(jìn)貨相提并論。

對舍棄了會(huì)員費(fèi)盈利，將其轉(zhuǎn)化為用戶認(rèn)可度的小米而言，如果無法將這份認(rèn)可度一直保持，自然不會(huì)產(chǎn)生用戶黏性，那么貼近手機(jī)成本價(jià)的導(dǎo)流就失去了意義，成為一種浪費(fèi)。

為了增加小米在用戶面前的曝光頻率，小米借助了時(shí)代發(fā)展的大勢。2013年，雷軍意識到，IoT的風(fēng)口不遠(yuǎn)了，他雄心勃勃地表示道：每個(gè)階段都有成就萬億級大公司的機(jī)會(huì)。小米開始采用“入股不控股”的方式，按手機(jī)周邊、智能硬件、生活耗材的分類，逐層向外擴(kuò)張（圖4）。

據(jù)此，我們可以更清晰地梳理小米的邏輯：先將極致性價(jià)比作為價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的基石，由此吸引大量關(guān)注。隨后，通過打造生態(tài)鏈價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，小米讓低頻化為高頻，以此延續(xù)客戶的關(guān)注，保持客戶黏性，從而為其他業(yè)務(wù)板塊盈利進(jìn)行導(dǎo)流（圖5）。截至2020年第二季度，通過大量的導(dǎo)流積淀，小米集團(tuán)IoT與生活消費(fèi)品、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)及其他業(yè)務(wù)營收占總營收比重接近半壁江山，達(dá)41.9%。

到了這里，我們還可以再進(jìn)一步，雖然理解了小米構(gòu)建生態(tài)鏈背后的意義，但為什么生態(tài)鏈打造選擇的是“入股不控股”？

源星資本管理合伙人于立峰表示：“我認(rèn)為參股不控股的戰(zhàn)略是與小米整體戰(zhàn)略相關(guān)的，如果控股了，就不叫小米生態(tài)鏈戰(zhàn)略，而變成了集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。如果全都是控股子公司，那會(huì)成為一個(gè)非常龐大的組織，對于資金也是不小的考驗(yàn)?！?/p>

在雷軍的采訪中，我們也可以發(fā)現(xiàn)關(guān)于財(cái)政情況的考量。對于投資生態(tài)鏈企業(yè)，雷軍曾表示：“第一考慮是，符不符合我們的戰(zhàn)略，第二條能不能不賠錢，老賠錢我們也扛不住。”

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通過性價(jià)比創(chuàng)造價(jià)值的過程帶來了小米的快速崛起，到了2014年上半年，這個(gè)初出茅廬不過兩年多的品牌，在手機(jī)市場從原本的攪局者搖身一變，成為不容忽視的引領(lǐng)者，在安卓手機(jī)活躍度前10名中，小米手機(jī)占據(jù)了半壁江山。

面對小米的突飛猛進(jìn)，其他手機(jī)品牌也不甘示弱。2013年，榮耀發(fā)布了3C和3X系列；2014年，伴隨著羅永浩氣勢如虹的宣傳，紅極一時(shí)的錘子手機(jī)Smartisan T1正式發(fā)布；同年，一加手機(jī)也在北京發(fā)布了首款產(chǎn)品?！?013~2014年中國手機(jī)市場研究年度報(bào)告》顯示，“聯(lián)想、華為、酷派等國產(chǎn)手機(jī)奮力追趕，力求縮小與三星、蘋果的差距?！?/p>

隨著行業(yè)競爭激烈度的加劇，發(fā)展勢頭正盛的小米該如何在智能手機(jī)市場中站穩(wěn)腳跟，并不斷發(fā)展？我們將在下篇繼續(xù)解讀。

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