經(jīng)常有一些行業(yè)里的朋友，來和NE研究院的分析師們交流行業(yè)研究和戰(zhàn)略咨詢的方法論，也對NE時代如何研究行業(yè)和提出企業(yè)戰(zhàn)略建議感興趣。所以，小編也想寫一些文字，來和大家共同探討一下相關的方法。
今天，我們先從一個小話題——用戶運營——說起。
從“最慘的人”到“云開見月明”
對新能源汽車初創(chuàng)品牌來說，“用戶運營”這件事到底重要不重要？
答案似乎是不言而喻的。說不重要的話，李斌第一個不答應。
我們看到，蔚來自成立以來，便不惜重金投入到用戶運營當中，來打造高用戶滿意度。
2020年，蔚來守得云開見月明，資本的注入不消贅述。但能“守”到這一天，是絕對離不開用戶們的支持的。這個功勞，自然是源于蔚來在用戶運營中的持續(xù)付出。
時至今日，“用戶滿意度在企業(yè)經(jīng)營中能發(fā)揮巨大作用，有助于品牌長期發(fā)展”的理論，早已深入人心。幾乎所有公司都在關注用戶運營，期望打造高滿意度。
蔚來的例子更是道出一個近乎“真理”的結論：對于新能源企業(yè)領域的新創(chuàng)品牌來說，用戶運營更是重中之重。
但是，這里面的邏輯順序好像被我們忽略了：得先有一批用戶，才能談用戶運營，接著才有可能讓用戶滿意，然后用戶滿意度才能發(fā)揮品牌口碑的作用啊。
那么，這第一批用戶從哪里來？
或者說，用戶運營有可能在還沒有車主的階段發(fā)揮作用嗎？
“準用戶”運營
要回答這個問題，讓我們先回到“用戶滿意度”這個概念本身。
翻開一本營銷教材，書里面一般都會這樣告訴我們：滿意度是指一個人對產(chǎn)品或服務的感知性能（或結果）與期望之間比較后的愉悅或失望的感覺。
如果該性能或體驗達不到期望，顧客就不滿意；如果該性能或體驗與期望相匹配，顧客就滿意；如果該性能或體驗超過期望，顧客就會高度滿意或愉悅。
那么，為了以后用戶消費完能夠滿意，在還沒有用戶的時候，企業(yè)需要做的是“培養(yǎng)用戶的期望”和“打造良好的產(chǎn)品性能或體驗”。
而所謂“培養(yǎng)用戶的期望”，換言之，就是這個階段要運營“準用戶”。
另一方面，準車主做購車決策（尤其是首次購車）的時候，“后續(xù)的服務品質”在其決策權重中，往往不如行業(yè)人員想象的那么重要。
新創(chuàng)車企如果只做“用戶運營”而忽視“準用戶運營”，很容易會陷入一個誤區(qū)：你一直在強調的（比如，我服務好），并不是用戶在意的（比如，你服務好不好我暫時不管，你性價比高對我來說現(xiàn)在更重要）。
在這個意義上，“準用戶運營”其實就是：怎樣把企業(yè)投入的真金白銀打造的服務體系，提前讓“準用戶”感受到并更看重。
智己近期發(fā)布的CSOP用戶數(shù)據(jù)權益計劃，引發(fā)了很多討論。說“營銷伎倆”的有，說“營銷創(chuàng)新”的也有。這么熱的話題，小編免不了要關注一下。
了解完整個CSOP計劃之后，我最大的感觸反而是：這個計劃實現(xiàn)了我們上面說的“準用戶”運營。
在這個計劃中，車主通過里程數(shù)據(jù)和參與任務獲得原石，關鍵詞有這么幾個：“價值可期（可用于兌換軟、硬件升級，金融及保險產(chǎn)品、可共享公司升值的巨大紅利）”、“稀缺（投放總量固定3億枚，不增發(fā)）”、“早期易獲得（初期投放量大，用戶人數(shù)少，采集概率高）”。
那么，準用戶們在這個政策的刺激下，作為天使輪用戶來購買智己首批新能源汽車產(chǎn)品的動機，就被大大刺激而提高了。
同時，因為使用“區(qū)塊鏈技術”，“挖礦”的概念結合前段時間瘋漲的“比特幣”，以及各路“錯過比特幣，悔之不已”的坊間傳聞，很難不讓人產(chǎn)生“別再錯過這一次”的念頭。
回到上面我們提到的消費者購買階段的決策要素，智己這次的舉措，似乎在促進準用戶購買上的意義上，還要更重一些。
關于“用戶運營”的進一步探討
現(xiàn)在，我們看完了蔚來和智己的案例，get到了新創(chuàng)企業(yè)從“用戶運營”到“準用戶運營”的進階。
但是用戶運營方法眾多，常常讓人眼花繚亂。
如果我們做行研，研究企業(yè)的用戶運營戰(zhàn)略時，怎樣去理解一個品牌選擇某種/些做法其背后的核心考量呢？
如果你就是企業(yè)的運營人員，又怎樣抓住用戶運營的關鍵，直擊本質呢？
所以，就著這兩個案例，我們再進一步聊一聊用戶運營的“一個本質要素”和“兩個不同做法”。
首先，一個本質要素：優(yōu)質資源的配置。
用戶運營的本質，就是你能拿出多少資源，怎樣回饋給不同的用戶。
這里面有一些講究：主要分配給優(yōu)質用戶，可能會導致對新用戶的忽視，影響了品牌資產(chǎn)的增長；雨露均沾的話，優(yōu)質客戶的貢獻又會無法得到肯定，影響用戶的長期忠誠。
那么有人說，我可以新老兼顧啊。
但我們要明白，優(yōu)質資源對每一個企業(yè)來說，都是有限的。就像蔚來，隨著保有客戶數(shù)量不斷增加，積分的獲得與積分的可兌換價值，和幾年前比還是有一定差距的。
所以，我們希望將用戶分為不同等級，讓優(yōu)質資源的分配有所依據(jù)。獎勵努力進階等級（頻次高）的新用戶，也獎勵已經(jīng)在品牌處大力購買（數(shù)量大）的老用戶。
這也是為什么智己在設定原石的獲得方法的時候，設定了30%養(yǎng)成式開采（即用戶參與APP任務、品牌共創(chuàng)任務等方式獲得）的原因。
其次，兩個不同做法：用戶等級的升降設定。
幾乎所有的品牌，在這方面都是在下面兩種做法中二選1：
- 品牌在初創(chuàng)期，大多都希望留住更多用戶，帶來更多的消費。所以，這類品牌基本都在吸引用戶持續(xù)參與品牌行動，用戶等級持續(xù)提高，而且只升不降。
- 品牌到了成熟期，這個時候的重點就變成了要提高用戶的活躍度和使用頻次，以促進成交和轉化。所以，這類品牌會選擇讓用戶等級可升可降。這方面的例子特別多，像支付寶會員的等級規(guī)則，就是可升可降。如果您是蔚來、小鵬或理想等造車新勢力的車主，不妨看看相關品牌的做法，對號入座。
現(xiàn)在，讓我們沿著這兩個路徑，去解析那些眼花繚亂的用戶運營方法，事情的本質是不是猶如“掌上觀紋，皆現(xiàn)于前”了呢？
以上，是諸多商業(yè)思維中的一種，本文也只是一點簡述。解決問題并無定法，歡迎各位讀者一起交流，予以指正，共同提高。
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