21000字復(fù)盤小紅書：擁有最高消費(fèi)能力的用戶，為什么卻“不掙錢”？

小紅書是所有內(nèi)容產(chǎn)品們最羨慕的平臺。

歷史上很少有產(chǎn)品像小紅書一樣，成功聚集了中國最有消費(fèi)能力的人群，且用戶們來小紅書的核心目的之一就是種草和做出消費(fèi)決策。

我身邊做創(chuàng)業(yè)、投資的朋友，要么自己是小紅書用戶，如果自己不是，自己的伴侶也一定是小紅書用戶。但是，他們基本不會用快手，很多人也不刷抖音。

小紅書擁有的幾乎是一個(gè)內(nèi)容產(chǎn)品所能擁有的最巨大的變現(xiàn)潛力。

雖然從表面看，快手日活有3億，小紅書日活只有1億。

但看產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值，肯定不能只看日活。

同樣是用戶。

一邊是打工族、小鎮(zhèn)青年，一邊是中產(chǎn)、有錢人。

后者的消費(fèi)能力可能是前者的好幾倍，甚至幾十倍。

同樣是用戶。

一邊是來這個(gè)產(chǎn)品上消遣時(shí)間、看段子、看跳舞。一邊是來這里做購物功課，看看其他人分享了什么能提高生活品質(zhì)的商品。

顯然從后者掙錢也更容易。

財(cái)富始終是集中的，按道理來說，小紅書影響了最富有的人們的消費(fèi)決策，商業(yè)價(jià)值應(yīng)該遠(yuǎn)大于快手，甚至是抖音。

小紅書本該是最掙錢的內(nèi)容產(chǎn)品。

但有意思的是，

小紅書變現(xiàn)效率還不如快手，更無法與抖音相提并論。

2022年，小紅書的收入大約是300億。

對比之下，快手的收入達(dá)到了942億。抖音則更是快手的數(shù)倍。

那么，為什么小紅書相比之下不太掙錢呢？

有人會說，是因?yàn)樾〖t書做出了堅(jiān)定的選擇，優(yōu)先發(fā)展社區(qū)、不急著商業(yè)化。

但是，并不只有小紅書要面臨變現(xiàn)與生態(tài)的發(fā)展平衡問題，快手、抖音也一樣要面對。

有意思的是，在小紅書擔(dān)心商業(yè)化影響社區(qū)發(fā)展，決定優(yōu)先發(fā)展社區(qū)時(shí)，抖音反而依靠強(qiáng)大的商業(yè)化能力支撐了大預(yù)算的增長和投放，形成了強(qiáng)大的內(nèi)容生態(tài)，成為了移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的增長奇跡。

在做了大量訪談和研究后，我們認(rèn)為小紅書當(dāng)前面臨的是商業(yè)化與社區(qū)體驗(yàn)的平衡問題。

而這個(gè)平衡不應(yīng)該是個(gè)非黑即白的問題，否則抖音也不該掙錢。

正確的做法應(yīng)該是要逐步準(zhǔn)確形成生態(tài)與商業(yè)化之間的規(guī)則與邊界。

而正是由于沒有形成這個(gè)邊界，使得小紅書商業(yè)化了很多年，至今卻仍然不怎么掙錢。

而這，本是一個(gè)可以解決的問題。

本文將會以這樣的結(jié)構(gòu)來論述：

• 1. 為什么小紅書不太掙錢？
• 2. 相比小紅書，抖音的商業(yè)化為什么如此成功？
• 3. 抖音做不成小紅書，小紅書也做不成抖音
• 4. 基于“信念”的決策方式，造就了今天的小紅書
• 5. “信念”決策的另一面——導(dǎo)致商業(yè)化環(huán)境不穩(wěn)定
• 6. 小紅書商業(yè)化的本質(zhì)問題是什么？
• 7. 小紅書商業(yè)化的核心難題是什么？
• 8. 最佳實(shí)踐領(lǐng)英是如何平衡生態(tài)和商業(yè)化的？
• 9. 如何借鑒領(lǐng)英的方式，解決小紅書的問題？

提示：全文近21000字，閱讀需要53分鐘

01 

為什么小紅書不太掙錢？

在小紅書，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)很反常的現(xiàn)象。

很多做小紅書的商家掙錢，但小紅書卻不太掙錢。

我聊過一位在小紅書做了多年流量變現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)者。

在他看來，對于渴望賣貨、賣服務(wù)的商家，小紅書此刻是有巨大紅利的。

這些紅利在小紅書正在逐步覆蓋的三四線城市市場和海外華人方面，尤為突出。

當(dāng)前在小紅書上，可以賣動很多其他平臺賣不動的商品。

這背后的原因在于，

第一，小紅書聚集了大量用戶的消費(fèi)決策內(nèi)容，但這些決策所需要的服務(wù)商家是供不應(yīng)求的，競爭很不激烈。在小紅書剛剛覆蓋的三四線城市和海外市場，這個(gè)供不應(yīng)求的現(xiàn)象尤其突出。

第二，小紅書大量用戶會有搜索行為，使得服務(wù)不怕小眾，再小眾的服務(wù)都有機(jī)會被發(fā)現(xiàn)。

第三，小紅書的內(nèi)容主要展現(xiàn)形式是雙列，用戶通過點(diǎn)擊、決定自己閱讀什么內(nèi)容。對于自己點(diǎn)進(jìn)去的內(nèi)容，用戶會給予更多的耐心，會更有可能認(rèn)真了解商家的服務(wù)和賣點(diǎn)。

也是因此，我們看到，在小紅書上，有人賣得動澳洲的泳池清潔和挖掘，一個(gè)客戶客單價(jià)要100-180萬人民幣。也有人在做豪宅銷售，一個(gè)豪宅要賣出上億的價(jià)格。

這些商家們，只要學(xué)會了運(yùn)營小紅書，普遍都可以很掙錢。

那它們會給小紅書多少錢呢？

實(shí)際上，這些商家掙到的錢卻基本不會分給小紅書——他們只需要在小紅書上開通個(gè)聚光燈平臺，保持個(gè)每月幾百上千的最低消費(fèi)。

但這些消費(fèi)和賣掉一座價(jià)格上億的豪宅的收益相比，完全不值一提——這個(gè)商家一單能掙幾十萬，小紅書卻只掙到了幾千。

也因此，這些在小紅書上掙到錢的商戶們可以“躺贏”。

那么問題就來了，為什么商家們沒有動力多交錢給小紅書呢？

原因在于，商家們在小紅書的競爭太不激烈了。

我們說商家能通過小紅書賺到錢，是因?yàn)樾〖t書擁有對用戶有效的消費(fèi)影響力。

但是，

商家掙到的錢肯定會盡量裝到自己的口袋里。

至于平臺能不能從商家口袋里把錢掏出來，不僅取決于它能不能幫商家掙到錢，還取決于是否能讓商家之間產(chǎn)生激烈的競爭。

只有商家們?yōu)榱烁偁幜髁?，不斷加大在小紅書上的廣告預(yù)算、不斷競價(jià)抬高廣告價(jià)格，小紅書作為平臺才能更掙錢。

那為什么小紅書上的商家們競爭不起來呢？

我也問了那位創(chuàng)業(yè)者。

在他眼中，有這么幾個(gè)核心原因：

第一，小紅書上的廣告內(nèi)容本身就更難做，做得出來的商家不多。

小紅書上的內(nèi)容是雙列的。

用戶看到封面，點(diǎn)進(jìn)去才能看到正式內(nèi)容。

在抖音，買了曝光用戶就能看到，小紅書卻多了一個(gè)點(diǎn)擊環(huán)節(jié)。廣告內(nèi)容先要和博主內(nèi)容競爭才能有點(diǎn)擊，這就需要商家更用心的制作廣告內(nèi)容。

第二，小紅書政策不穩(wěn)定。

比如在2019年時(shí)，小紅書一度還是支持淘寶外鏈的。

用戶一路點(diǎn)下去就能下單，流程更順。

商家通過用戶直接的點(diǎn)擊購買，還能知道哪些購買來自于小紅書。

但沒多久，淘寶外鏈被關(guān)停了。

那些本來嘗試在小紅書做淘寶的商家，只能另想辦法讓用戶購買商品。

這種政策變化，在小紅書經(jīng)常發(fā)生。

結(jié)果，本來在小紅書上跑出來就比抖音難，很可能上個(gè)月剛剛跑出來的變現(xiàn)路徑。正打算追加預(yù)算，下個(gè)月就不能跑了。

在他眼中，

大多數(shù)廣告主都受不了這樣不穩(wěn)定的環(huán)境。

畢竟，測試、跑方案，都是需要投資源的。

政策不穩(wěn)定，過去的投入隨時(shí)可能白費(fèi)。

對于大多數(shù)商家來說，根本無法適應(yīng)這樣的環(huán)境。

02 

相比小紅書，抖音的商業(yè)化為什么如此成功？

相比之下，抖音卻靠著購買力很可能遠(yuǎn)弱于小紅書的客群，實(shí)現(xiàn)了小紅書很多倍的營收，成為了國內(nèi)商業(yè)化最成功的內(nèi)容產(chǎn)品。

抖音的商業(yè)化之所以成功，一個(gè)原因就是很早就避免了小紅書面臨的這些問題。

抖音在商業(yè)變現(xiàn)上做的一切動作，都是圍繞讓盡可能多的商家有能力在抖音上投放、有能力投好抖音。

于是，

做抖音的人越來越多，商家們在抖音上競爭越來越激烈。

最終導(dǎo)致商家們將掙到的錢都變成廣告費(fèi)用，交給了抖音。

為什么小紅書做不到，抖音卻能做到這一點(diǎn)呢？

第一，與小紅書的雙列相比，抖音的單列變現(xiàn)本身就更容易。

抖音是由平臺決定用戶看什么內(nèi)容。

就像個(gè)電視臺，我插播了廣告，你就得看。

哪怕用戶想跳走，也得先看上2秒鐘。

這樣，廣告內(nèi)容總是更容易觸及、并影響到用戶。

同時(shí)，小紅書上聚集的高知女性，做消費(fèi)決策時(shí)，也更謹(jǐn)慎、更會做功課做出獨(dú)立判斷。

相比之下，抖音的用戶就容易被影響多了。

更容易控制內(nèi)容、和更容易被影響的用戶，使得抖音變現(xiàn)天然就比小紅書更容易做。

第二，小紅書不支持外鏈，但抖音支持外鏈，就可以做效果廣告。

常見的廣告形式，要么是品牌廣告、要么是效果廣告。

但其實(shí)，沒多少企業(yè)能做好品牌廣告、也沒多少企業(yè)敢設(shè)立品牌預(yù)算。

經(jīng)典的品牌廣告，主要集中在汽車、美妝、消費(fèi)品這幾個(gè)領(lǐng)域。

一般能做品牌廣告的也就是這幾個(gè)領(lǐng)域的巨頭。

但是，相比之下，絕大多數(shù)企業(yè)都可以投效果廣告。

因?yàn)閷τ诖蠖鄶?shù)企業(yè)來說，敢于投廣告的前提，是能算清楚帳。

而通過外鏈，不僅廣告轉(zhuǎn)化成訂單的路徑更短，廣告主還可以準(zhǔn)確判斷哪個(gè)訂單來自抖音上的投放行為，使得廣告效果可以被準(zhǔn)確計(jì)算。

正是因?yàn)檫@個(gè)原因，

幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)廣告產(chǎn)品都支持外鏈——不管是抖音、快手、還是百度。不支持外鏈的，只有小紅書。

雖然今天，小紅書也在做自己的電商，嘗試用自己內(nèi)部的閉環(huán)電商，讓用戶可以縮短轉(zhuǎn)化路徑、也讓廣告效果可被追蹤。

但畢竟像游戲、汽車等品類，沒法通過電商直接下單。

對于可以做電商的企業(yè)們來說，要在小紅書上追蹤效果，還要花資源為此多運(yùn)營一個(gè)電商平臺。

如果小紅書不能直接帶來比較大的訂單，這個(gè)運(yùn)營成本，在企業(yè)們看來就不劃算了。

所以，幾乎所有2C的企業(yè)，都可以投抖音，但并不是所有企業(yè)都能投放小紅書。

不支持外鏈的小紅書，在變現(xiàn)中，直接為自己增加了不必要的難度。

第三，抖音還借助算法工具，大大降低了廣告投放的門檻。

哪怕是投效果廣告，在抖音出現(xiàn)之前，對廣告主來說，投放門檻還是太高了。

那么，抖音是怎么降低門檻的呢？

常規(guī)我們投放廣告，總是需要人工操作。

比如，投完廣告，花1000塊錢，曝光了1萬個(gè)用戶。

其中，有200個(gè)用戶點(diǎn)擊，20個(gè)用戶最終下載了app完成購買。

投放人員得從后臺跑一跑數(shù)據(jù)，這200個(gè)人、20個(gè)人有什么集中的特點(diǎn)？

? 男生多、還是女生多？

? 哪個(gè)省份人多？

? 都用什么手機(jī)？

然后配置標(biāo)簽，告訴平臺：下次給我廣東、用蘋果手機(jī)的男生投廣告。

隨著投放經(jīng)驗(yàn)，標(biāo)簽越來越細(xì)致，最終廣告從不掙錢到掙錢。

但是，

這個(gè)靠人工的做法，有兩個(gè)問題：

一是對人還是有要求，不是每個(gè)廣告主都有辦法找到有這個(gè)投放優(yōu)化能力的人。

二是人再厲害，能看、能處理的標(biāo)簽量，始終不可能比得上機(jī)器。

所以，

抖音改造了這個(gè)模式。

廣告主只要先投放試試，因?yàn)橛型怄?，很容易就能知道：哪些用戶點(diǎn)了廣告到了自家產(chǎn)品、哪些用戶下了單。

廣告主只要把這些用戶都是誰，反饋給抖音。

后續(xù)本來人工優(yōu)化標(biāo)簽的動作，都會由抖音的算法自動完成。

廣告主看到的，就是只要一反饋數(shù)據(jù)，廣告效果短時(shí)間內(nèi)馬上提升。

而且，

將投放廣告的門檻降低到了極限。

于是，廣告主不需要那么強(qiáng)的投放能力，就能投好抖音。

第四，除此之外，抖音還做了其他一系列為廣告主降低門檻的工作。

比如，

廣告主除了投放時(shí)要篩用戶，還需要做素材。

這些素材，抖音倒是不至于自己搞個(gè)團(tuán)隊(duì)做。

而是把有做素材能力的廣告代理機(jī)構(gòu)，聚集到一起，做個(gè)平臺。

方便廣告主挑選。

有了數(shù)據(jù)，告訴廣告主們哪家更好、哪家更便宜。

這樣，就讓廣告代理們更充分競爭，使得素材越來越好、越來越便宜，每個(gè)廣告主都能找到足夠劃算又靠譜的機(jī)構(gòu)，從而讓廣告主們更容易投好抖音。

第五，在將門檻降到足夠低、低到幾乎大多數(shù)企業(yè)都能投放好抖音的基礎(chǔ)上，抖音將“抖音好做、有流量、能掙錢”的消息告知了越來越多廣告主（商家）。

這樣，就會有越來越多的商家加入競爭。

商家們競爭越激烈，抖音的變現(xiàn)能力就越強(qiáng)。

這一套——

讓商家直觀看到廣告效果+不斷降低門檻、讓每個(gè)商家都能做好+廣而告之的路徑，在抖音的商業(yè)化團(tuán)隊(duì)越用越熟練。

這套運(yùn)營商家的變現(xiàn)套路，先被應(yīng)用到了抖音的信息流廣告系統(tǒng)，又被應(yīng)用到了抖音電商。

一位抖音電商的早期員工跟我說：

抖音電商有一個(gè)階段，曾經(jīng)做到了每個(gè)小商品批發(fā)市場、每個(gè)商家身邊都會有一兩個(gè)商戶做抖音電商掙到了錢。

于是商家們在身邊人的示范下快速涌入，競爭越來越激烈，商家們快速從掙錢變成了不掙錢，而抖音則越來越掙錢。

他們對比了抖音電商和淘寶的發(fā)展歷程。

在淘寶的早期，商家們從普遍掙錢、到普遍不掙錢，用了8、9年。

而在抖音電商，商家從掙錢到普遍不掙錢只用了2年。

03 

抖音做不成小紅書，小紅書也做不成抖音

抖音跑出了一整套高效變現(xiàn)的模式。

不管在外鏈、在政策的穩(wěn)定性上，小紅書卻似乎故意與抖音背道而馳。

抖音做了什么，小紅書偏不這么做。

為什么小紅書要故意與抖音唱反調(diào)呢？

你可能會說，社區(qū)生態(tài)比商業(yè)化重要。

乍一看似乎也合理。

社區(qū)不能不要嘛。

但問題是，會遇到生態(tài)與商業(yè)化平衡問題的，不只有小紅書，抖音也一樣。

為什么抖音不會受到這個(gè)問題的困擾呢？

與小紅書對比，抖音的強(qiáng)大，恰恰來自于決策標(biāo)準(zhǔn)的穩(wěn)定和單一。

這個(gè)唯一的決策標(biāo)準(zhǔn)，幫助抖音解決了商業(yè)化與生態(tài)的平衡問題。

一位同時(shí)經(jīng)歷過快手和抖音工作的小伙伴，曾經(jīng)給我講過這么一個(gè)故事：

當(dāng)快手開始做商業(yè)化時(shí)，團(tuán)隊(duì)做了大量的AB測試，證明了只要限制好商業(yè)化的邊界，在平臺的關(guān)鍵指標(biāo)上，商業(yè)化就不會對其產(chǎn)生巨大影響。

但是，看到數(shù)據(jù)后，程一笑（快手創(chuàng)始人）問了個(gè)問題：“商業(yè)化雖然看起來對數(shù)據(jù)沒有影響，但會不會有數(shù)據(jù)看不到的重要影響？”

這是個(gè)好問題，但卻是個(gè)難以回答的問題。

結(jié)果，就是快手在商業(yè)化上慢了半拍。

對比之下，抖音在開始做商業(yè)化時(shí)，看到商業(yè)化并不會降低用戶活躍，選擇的就是果斷商業(yè)化。

商業(yè)化產(chǎn)生收入后，這些收入又被投入于增長，抖音選擇了迅猛變現(xiàn)、投放增長，于是締造了移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的增長奇跡。

預(yù)算成為了決定兩個(gè)平臺最終用戶規(guī)模的關(guān)鍵因素之一。

背后的原因在于，

抖音唯一的決策標(biāo)準(zhǔn)，就是數(shù)據(jù)。

它相信數(shù)據(jù)上沒有反映的，至少在此刻不會是重要的問題，先增長了再說。

“增長能夠緩解一切焦慮”。

如果真有重要的問題存在呢？

等在數(shù)據(jù)上表現(xiàn)出來再說。

在抖音，

這套唯一的決策邏輯，是基于對用戶生命周期和用戶每次活躍所帶來的變現(xiàn)的計(jì)算。

于是，當(dāng)商業(yè)化激進(jìn)了、導(dǎo)致對用戶指標(biāo)的傷害時(shí)，

抖音的商業(yè)團(tuán)隊(duì)與用戶團(tuán)隊(duì)，也會求助于數(shù)據(jù)。

商分部門會對商業(yè)化的收益和影響用戶日活的成本進(jìn)行測算，最終會算出來一個(gè)換算的方式。

雙方團(tuán)隊(duì)就會知道如何達(dá)成一致。

這個(gè)單一決策標(biāo)準(zhǔn)效率極高。

但是，這樣高效的抖音，一直想做小紅書，卻一直沒能做成。

其中，一個(gè)關(guān)鍵的原因就是：抖音主要的決策方式是基于數(shù)據(jù)的。

而能做成社區(qū)的團(tuán)隊(duì)，卻是需要基于信念做出決策的。

只不過，也正是基于信念的決策方式，導(dǎo)致了小紅書商業(yè)化上的艱難。

04 

基于“信念”的決策方式，造就了今天的小紅書

這里面有一個(gè)有趣的話題，

為什么做社區(qū)，必須基于“信念”做出決策呢？

背后的邏輯其實(shí)是，

抖音慣用的數(shù)據(jù)驅(qū)動、A/B測試，通常只能看出短期影響。

但做社區(qū)核心要處理的是“長期影響”，需要讓一個(gè)個(gè)決策導(dǎo)向長期更好的生態(tài)、為用戶創(chuàng)造更大的價(jià)值，才能最終形成一個(gè)像小紅書這樣對用戶價(jià)值巨大的社區(qū)。

比如：社區(qū)氛圍的改善，是日積月累的。

一個(gè)改善氛圍的動作，在做出的一瞬間，只會先影響部分用戶，這些用戶要花一段時(shí)間才能理解規(guī)則、適應(yīng)規(guī)則，接著氛圍才會開始改變。

隨著時(shí)間的推移，當(dāng)氛圍改變到一定程度，創(chuàng)作者們感知到氛圍，創(chuàng)作意愿受到積極影響，才會體現(xiàn)為內(nèi)容創(chuàng)作量的提升。

內(nèi)容有變化，才會影響瀏覽用戶的活躍和時(shí)長。

所以，當(dāng)一個(gè)社區(qū)，養(yǎng)成生態(tài)的過程中需要考量大量的長期影響時(shí)，基于“只善于看到短期”的數(shù)據(jù)決策就不行了。

甚至于每次在拿不準(zhǔn)的環(huán)節(jié)讓團(tuán)隊(duì)論證，效率也不高，也會帶來搖擺、還更花時(shí)間。

一不小心，還可能破壞了好不容易形成的氛圍。

最好的狀態(tài)，就是基于長期信念，讓一切決策都導(dǎo)向唯一信念的達(dá)成。

我舉一個(gè)自己也覺得很精彩的例子，是關(guān)于“小紅書如何實(shí)現(xiàn)如此友好的社區(qū)氛圍的”。

我曾經(jīng)在小紅書上看到一個(gè)與一般社區(qū)截然不同的帖子：一位女生發(fā)帖說“愛自己的壞處：減不了肥”，然后發(fā)了一張自己的大腿正面照。

一般在其他社區(qū)，評論區(qū)里難免混入幾個(gè)“猥瑣男”。

我曾經(jīng)負(fù)責(zé)過百度知道，也算是有社區(qū)屬性的產(chǎn)品，深知：猥瑣男、噴子、追星族，是毀滅社區(qū)生態(tài)的三大自然災(zāi)害。

只要“猥瑣男”和“噴子”們開噴，比如“就你這腿也敢放出來？”

一旦用戶被傷害到，之后分享欲肯定會大幅下降。

而猥瑣男和噴子們幾乎無處不在，防不勝防。

但小紅書上的評論氛圍，卻異常的和諧。

在那個(gè)帖子下面，

一位用戶發(fā)了自己一張胳膊照：“嗚嗚嗚嗚胳膊粗誰懂啊”，有人回她“好有力量感”、“一點(diǎn)也不粗 好美的！”

另一位用戶也發(fā)了一張腿照說：“哈哈哈哈雖然我130斤但是我愛自己”。

一派女生之間的友好、和平。

可以想見，女性創(chuàng)作者們也會被這樣的氛圍鼓勵(lì)，更樂于分享、也會更有勇氣分享。

那么，這樣的氛圍是如何形成的呢？

首先，小紅書會讓用戶看到與自己的興趣、價(jià)值觀更類似的內(nèi)容。

觀點(diǎn)接近，就會更容易產(chǎn)生認(rèn)同。

在小紅書，不只每個(gè)人看到的被系統(tǒng)推薦的內(nèi)容不一樣。

同樣一個(gè)內(nèi)容下，每個(gè)人看到的評論區(qū)都不一樣。

于是，人與人之間的認(rèn)同會更多的發(fā)生，評論也更能對下一條評論形成有效引導(dǎo)。

其次，小紅書對評論有嚴(yán)格的關(guān)鍵詞規(guī)則和審核機(jī)制。

這樣保證了不好的評論更難發(fā)出來。

如果有少數(shù)不好的評論發(fā)出來，

小紅書也給了博主更簡單的投訴反饋按鈕，

如果對評論有強(qiáng)烈不滿，可以短平快的投訴干掉。

最后，小紅書為了評論氛圍，會限制有爭議的內(nèi)容。

早在發(fā)帖時(shí)，小紅書就會判斷這個(gè)帖子是否容易“引戰(zhàn)”。

有可能引發(fā)爭論的內(nèi)容，也很容易被干掉。

一位在小紅書工作過的小紅書博主告訴我，她發(fā)布的內(nèi)容稍有爭議，剛發(fā)出來沒多久，就被干掉了。

于是，像貼吧上那樣“不服來辯”、像知乎那樣“什么水平”的帖子，在小紅書上并不容易出現(xiàn)。

今天，我們再回過頭來看。

會發(fā)現(xiàn)，小紅書這套全面的機(jī)制，維護(hù)了良好的社區(qū)氛圍。

但如果我們回到這套機(jī)制設(shè)計(jì)的起點(diǎn)，

在那會兒，大概率沒人能論證清楚“評論氛圍好”會帶來多大的業(yè)務(wù)價(jià)值。

但是，如果我們想要好的評論氛圍，這些投入一個(gè)都不能少，而且必須從社區(qū)早期就開始投入。

因?yàn)?，氛圍建立起來不容易?/p>

可是崩起來太容易了。

只要崩一次、傷走了介意氛圍的創(chuàng)作者，再想變好，可能就沒有第二次機(jī)會了。

所以，一旦決定要好的氛圍，就意味著持續(xù)的成本投入。

在那么早期，面對這個(gè)靠論證、測試，大概率搞不定的長期問題，堅(jiān)持要維護(hù)好的評論氛圍、使得好氛圍得以延續(xù)至今天的，只能靠“信念”。

只能是“相信好的氛圍會有助于討論”，并“希望建成一個(gè)氛圍這么好的社區(qū)”。

最終，一個(gè)社區(qū)的價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，需要將氛圍、內(nèi)容導(dǎo)向一個(gè)符合用戶需要的地方。

這里涉及到大量的長期決策，很多決策的影響，在走到終點(diǎn)之前，通過數(shù)據(jù)是看不清楚的。

這種時(shí)候，

基于數(shù)據(jù)決策，反而很可能走上彎路——

比如，如果你看數(shù)據(jù)，“引戰(zhàn)”的內(nèi)容，很容易讓流量、評論量快速增長，但是這樣的數(shù)據(jù)增長，并不會導(dǎo)向一個(gè)氛圍更好的社區(qū)。

在社區(qū)治理上，小紅書所追求的叫做“真誠分享，友好互動”。

這樣的信念，成為了小紅書長期決策的依據(jù)。

今天的小紅書，大量的決策，就是基于一個(gè)個(gè)這樣的信念做出的。

比如：

? 堅(jiān)持與抖音的差異化，一件事如果抖音做了，小紅書會更多思考“怎樣能和抖音做得不一樣”。

? 哪怕看到了演藝明星吸引用戶的能力，仍然堅(jiān)持要保持流量向博主的分散度。在2019年之后，將邀請對象從大眾明星轉(zhuǎn)為小眾圈層的KOL。

那么，小紅書又是如何實(shí)現(xiàn)“基于信念”的決策方式的呢？

第一，更自上而下的決策方式。

在小紅書，絕大多數(shù)的關(guān)鍵問題，依賴于高管決策。

團(tuán)隊(duì)并沒有掌握一套可以自下而上的決策依據(jù)。（就像抖音，只要能在數(shù)據(jù)體系下帶來提升，大多數(shù)情況下就是好決策）

常常團(tuán)隊(duì)做了一個(gè)方案，需要提交給高管團(tuán)隊(duì)，由高管團(tuán)隊(duì)來拍。

有些時(shí)候，高管們沒太想清楚，團(tuán)隊(duì)就需要等待和經(jīng)歷高管們的搖擺。

但是，高管們一旦想清楚，就會長期堅(jiān)持。

有一位曾在小紅書工作過的朋友和我說，

如果有一些團(tuán)隊(duì)發(fā)起的嘗試，短期內(nèi)沒看到結(jié)果，可能就會被快速的下線掉。

但如果是高管相信這件事，即使很長時(shí)間都沒看到收益，可能也會持續(xù)做下去。

有一位在小紅書工作過的小伙伴，很直接的說：小紅書實(shí)質(zhì)上是“一言堂”的。

只不過，大多數(shù)企業(yè)一言堂會因?yàn)楣芾碚叩牟唤拥貧?，最后結(jié)果不好，但是，小紅書的自上而下決策方式，反而幫助了小紅書的成功。

為什么呢？

第二，小紅書的高管之所以能自上而下做好這些關(guān)鍵決策，是因?yàn)樾〖t書有一個(gè)信念一致、熱愛生活的高管團(tuán)隊(duì)。

小紅書的團(tuán)隊(duì)身處上海，核心高管中不少海歸。

他們普遍對生活品質(zhì)有更高的要求。

甚至于在我們訪談的小紅書員工們眼中，會覺得小紅書的老板毛文超很“帥氣”、高管團(tuán)隊(duì)“顏值很高”。

為了保持這種對品質(zhì)的理解和追求，也讓團(tuán)隊(duì)更多人能有這樣的追求。

毛文超說“小紅書的辦公區(qū)只能在新天地”。

關(guān)于“更美好的生活”，他們比大多數(shù)人認(rèn)識更領(lǐng)先、也更有發(fā)言權(quán)。

而小紅書所吸引的女性用戶比男性更渴望追求美好生活。

對追求美好生活的信念的堅(jiān)持，使得小紅書說的扎根于生活、但比生活更美好的“15度夾角”的內(nèi)容（很多內(nèi)容和觀點(diǎn)來自生活，但稍微領(lǐng)先一點(diǎn)生活）能夠被平臺識別和放大，進(jìn)而讓這樣的內(nèi)容越來越多。

最終小紅書吸引了大量的女性用戶，也越來越符合女性用戶對生活的追求和期望。

第三，高管團(tuán)隊(duì)關(guān)于決策有共識，這樣的共識還需要輻射到員工，員工們才能做好大決策下的一個(gè)個(gè)小決策，才能實(shí)現(xiàn)合格的執(zhí)行效率。

小紅書的團(tuán)隊(duì)，不少同學(xué)是因?yàn)橥瑯涌释非蟾玫纳?，認(rèn)可小紅書這個(gè)產(chǎn)品，才加入的小紅書。

小紅書也會尊重、并保護(hù)每個(gè)員工關(guān)于生活的追求。

今天的小紅書，公司是熱鬧的。

周五可以帶寵物，

于是，周五時(shí)，難免會有貓狗在公司打架。

下班時(shí)，時(shí)不時(shí)看到工作群里，有哪位員工的貓貓狗狗走丟了，主人發(fā)信息尋找。

一位三十多歲的業(yè)務(wù)管理者，每天晚上7點(diǎn)，會抱著滑板，在辦公區(qū)外面，和同事們玩上很久。

“不像領(lǐng)導(dǎo)，更像大男孩。”

對于經(jīng)歷過小紅書，也經(jīng)歷過其他企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)人，在他們眼中，小紅書員工的顏值也普遍更高。

于是，信念不只在小紅書的高管之間有共識，小紅書的員工們也和高管們更相似。

而且，

因?yàn)楦吖軅儙缀跏且磺兄匾獑栴}的決策者。

團(tuán)隊(duì)哪怕有與高管不一致的地方，也只有理解、適應(yīng)高管們的信念才能生存下來。

在這種高管決策和公司氛圍的浸泡下，小紅書的員工們就慢慢形成了對信念的共識。

所以，有意思的是——

今天，小紅書的團(tuán)隊(duì)，很難說清楚“什么是好內(nèi)容？”“小紅書到底為用戶創(chuàng)造了哪幾個(gè)價(jià)值？”

他們能捕捉到的一個(gè)關(guān)鍵詞是“有用”，但是又會有人補(bǔ)上一句“小紅書也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是有用”。

至于那些“有用”之外的是什么，團(tuán)隊(duì)知道他們存在、很多，卻很難說得出來。

他們更多的說“這很小紅書”、“這個(gè)不小紅書”。

似乎這些定義復(fù)雜到只能被“小紅書”這個(gè)詞本身所涵蓋。

雖然說不出來，大家的理解和感受卻又是高度一致的。

有小紅書員工跟我說：

“在小紅書泡一段時(shí)間，自然就會知道什么是小紅書了?！?/p>

有一天，她讓同事幫忙拍一張照片。

同事問：“你這張照片要朋友圈？還是要小紅書？”

無需解釋，他們自然知道什么是小紅書。

也因此，小紅書擁有了一幫更熱愛生活、更“小紅書”的員工，他們會做出和高管們信念一致的決策。

第四，這樣的信念如何持續(xù)迭代更新、建立新的信念呢？

僅僅通過觀察數(shù)據(jù)、做一個(gè)動作看數(shù)據(jù)漲沒漲，是無法建立信念的，本質(zhì)問題是：數(shù)據(jù)只會反映“相關(guān)性”，卻無法揭示背后的“原因”。

而信念注定是基于原因的。

是基于對“什么會贏得用戶、帶來數(shù)據(jù)增長”的洞察和堅(jiān)信。

一切能在商業(yè)上取得成功的信念，只能來自于對用戶真實(shí)訴求的理解、和對越來越好的滿足用戶訴求的堅(jiān)持。

那怎么知道用戶的訴求是什么呢？

只有通過洞察。

只有直接接觸一個(gè)個(gè)用戶、看到用戶的行為，甚至與用戶面對面，才能理解用戶背后的訴求，發(fā)現(xiàn)用戶行為更深處的邏輯。

這樣才會知道“應(yīng)該堅(jiān)持什么”，從而形成信念。

所以，小紅書特別強(qiáng)調(diào)“走進(jìn)用戶”。

早期，團(tuán)隊(duì)很喜歡邀請用戶來公司聊天。

直到今天，公司高管們每年還會抽出幾天時(shí)間，去接觸用戶、與用戶聊天。

在小紅書，要推動一個(gè)方案或決策時(shí)，雖然數(shù)據(jù)是必須展示的。

但比起數(shù)據(jù)，ta們更喜歡從一個(gè)個(gè)具體用戶的現(xiàn)象出發(fā)，展示用戶的內(nèi)容截圖、用戶關(guān)于問題的具體描述和或者某些個(gè)體用戶感受。

當(dāng)做了某種策略調(diào)整時(shí)，

大多數(shù)公司只要看相關(guān)的整體數(shù)據(jù)變化即可，但在小紅書，則需要看到每一類具體的用戶發(fā)生的變化，要去看一個(gè)個(gè)用戶的行為和反饋——ta此前怎么用小紅書？此后怎么用？此前遇到了哪些問題？這些問題是嚴(yán)重了還是解決了？

這個(gè)過程很花時(shí)間。

在一位小紅書同學(xué)的眼中：在小紅書發(fā)生的決策總是比其他公司更慢、更花時(shí)間。

但與此同時(shí)，

卻使得小紅書可以更敏銳的捕捉到策略對用戶的影響。

很多在未來會很重要的影響，雖然不會體現(xiàn)在數(shù)據(jù)里，但卻會在動作發(fā)生的第一時(shí)間，反映在個(gè)別用戶的行為上的——如果一個(gè)動作有問題，總有一些用戶最先不滿、行為發(fā)生變化；同樣，如果一個(gè)動作會讓用戶喜歡，早期，也總會有用戶先發(fā)現(xiàn)。

這樣還原回一個(gè)個(gè)用戶個(gè)體，看到用戶的真實(shí)使用變化的過程，使得更多需要漫長時(shí)間才能在數(shù)據(jù)上觀察到的影響可以被更早發(fā)現(xiàn)，也使得每個(gè)決策者可以更具體的知道用戶到底喜歡什么、需要什么。

也因?yàn)檫@樣的特點(diǎn)，小紅書的管理者在做出重要的業(yè)務(wù)判斷時(shí)，常常是會首先從用戶出發(fā)，而非從數(shù)據(jù)出發(fā)。

雖然在溝通中也會說數(shù)據(jù)，但對于數(shù)據(jù)的應(yīng)用程度和字節(jié)完全不同。

比如今天小紅書也在學(xué)字節(jié)寫規(guī)劃。

但在字節(jié)，規(guī)劃時(shí)要說清楚數(shù)據(jù)影響、對數(shù)據(jù)影響的預(yù)測，會有哪些正面指標(biāo)、哪些負(fù)面指標(biāo)。

但在小紅書，雖然也在說數(shù)據(jù)、也要定目標(biāo)。

但是，關(guān)于數(shù)據(jù)，缺少穩(wěn)定的“每件事必須看數(shù)據(jù)，必須分析哪幾個(gè)指標(biāo)，如何計(jì)算ROI”的框架。

定目標(biāo)也主要是拍。

缺少了嚴(yán)密的論證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)邏輯與目標(biāo)可行性的過程。

但是卻會描述“用戶在怎樣使用？怎么看待？怎樣更好？”

一位同時(shí)經(jīng)歷過小紅書和美團(tuán)的同學(xué)說“美團(tuán)是從數(shù)據(jù)出發(fā)分析問題，小紅書是從用戶個(gè)體出發(fā)分析問題?！?/strong>

小紅書會把這樣的決策方式，描述為“播種”和“生長”。

與大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司，基于數(shù)據(jù)、強(qiáng)規(guī)劃的決策方式相比，播種的特點(diǎn)是——

在種子種下的那一刻，只能知道這顆種子是好的。

但是，到底什么時(shí)候種子會生長出來？甚至于種子有沒有機(jī)會發(fā)芽？則難以判斷。

于是，

一個(gè)在小紅書的決策通常會這樣發(fā)生——

當(dāng)小紅書的團(tuán)隊(duì)，有人發(fā)現(xiàn)了某種用戶表現(xiàn)出的需求、或者發(fā)現(xiàn)了某種內(nèi)容開始在小紅書上出現(xiàn)時(shí)，他們會更容易捕捉到這樣的現(xiàn)象。

然后團(tuán)隊(duì)基于浸泡出來的感覺，會判斷這個(gè)是否“小紅書”。

如果很符合小紅書的調(diào)性，是小紅書應(yīng)該解決的問題，就會變成一個(gè)有人介入的動作。

他們就會做出某些策略。

這些策略中，影響稍微大一點(diǎn)的，會被上升到高管層。

高管們會基于自己的認(rèn)識做出判斷。

如果想不清楚的，會等待直到想清楚為止。

如果高管們同意要做，

這時(shí)，種子就被種了下去，沒有人知道什么時(shí)間，果實(shí)會生長出來。

他們只是持續(xù)的播種，持續(xù)的等待生長。

最終，這些信念變成一顆顆種子，生長出了一個(gè)越來越好的社區(qū)。

這些信念，也塑造了一個(gè)有領(lǐng)先于用戶的審美、和體驗(yàn)敏感度的團(tuán)隊(duì)，讓他們在追求更好生活的信念指引下，一次次做出更加“小紅書”的選擇。

這些信念，讓小紅書成為了能讓用戶接近那些觸手可及的美好生活的地方。

讓小紅書擁有了足以支撐“有用”的海量內(nèi)容。

也讓小紅書，擁有了最適合于女性的友好的討論氛圍。

女性用戶們更敢于在小紅書自我表達(dá)，也樂于在小紅書自我表達(dá)。

05 

“信念”決策的另一面——導(dǎo)致商業(yè)化環(huán)境不穩(wěn)定

“信念”決策成就了小紅書，不過也讓小紅書遇到了相應(yīng)的問題。

原因在于，信念善于處理決策的深度，卻不善于平衡和處理灰度。

信念給出的判斷，常常是“要什么”和“不要什么”。

而很難是“這兩個(gè)要素的程度如何換算，在什么程度下，某個(gè)東西可以讓步”。

比如，

要不要容忍外鏈，本該是個(gè)有復(fù)雜前提和程度的問題。

而非一刀切的不容忍外鏈。

需要論證的是：外鏈會對社區(qū)帶來哪些傷害？這些傷害有沒有辦法縮小和控制？外鏈會有怎樣的商業(yè)收益？傷害換收益，劃算不劃算？在什么情況下劃算？

再比如，

小紅書現(xiàn)在擁有非?？捎^的搜索量，每天有超過60%的用戶在平臺的首個(gè)動作是搜索，產(chǎn)生了每天3億次的搜索量。

這個(gè)搜索量雖然比百度仍然差了一個(gè)數(shù)量級，但卻是更有消費(fèi)力的精準(zhǔn)用戶的搜索行為，每次搜索有著比百度的搜索行為更大的商業(yè)價(jià)值。

搜索廣告，也是互聯(lián)網(wǎng)上最成熟的商業(yè)模式之一。

小紅書卻沒怎么用搜索掙錢。

比如在百度，我搜索“大閘蟹”，前三條都是廣告，手機(jī)上首屏根本看不到正常內(nèi)容。這樣的百度，2022年實(shí)現(xiàn)了1200多億的收入。

而在小紅書，很長時(shí)間里，前三條卻一定會給用戶的UGC內(nèi)容，搜索的廣告卻大多數(shù)時(shí)候只能排到第四位。

第四位已經(jīng)是用戶搜索后能在首屏看到的，最靠后的位置。

可見，哪怕是決定展示搜索廣告，

廣告也是明顯讓位于用戶體驗(yàn)的。

我問在小紅書做過搜索的朋友，為什么會這么選擇？

他說：當(dāng)然應(yīng)該如此，怎么能為了掙錢傷害用戶體驗(yàn)?zāi)兀?/p>

至少在他在的時(shí)候的小紅書，搜索時(shí)必須先向用戶展示真正好的內(nèi)容，是一種堅(jiān)定的信念。

但是，

這本該是一個(gè)可被論證的問題。

搜索廣告到底會不會傷害生態(tài)？會不會傷害用戶信任？什么情況下其實(shí)不會傷害？

如果會傷害，掙多少錢回來才劃算？

實(shí)際上，在小紅書的商業(yè)化歷史中，商業(yè)產(chǎn)品常常會碰觸到信念的銅墻鐵壁。

當(dāng)商業(yè)產(chǎn)品做了某些動作時(shí)，

社區(qū)生態(tài)等用戶部門會觀察到，商業(yè)產(chǎn)品對生態(tài)、對用戶可能產(chǎn)生傷害。

于是，用戶部門不干了。

問題被升級到高管。

而高管們一看：要收入？還是要用戶、要生態(tài)？

有生態(tài)才有流量嘛，生態(tài)沒了，收入肯定也會沒。

肯定要生態(tài)。

于是，

總是用戶部門勝出。

結(jié)果就是，用戶部門的邊界不斷膨脹。

商業(yè)化的邊界卻不得不越來越收縮，也不得不面臨一個(gè)高度不穩(wěn)定的環(huán)境。

因?yàn)橛脩舨块T只要改變規(guī)則，商業(yè)化部門就只能被動接受。

廣告主們也越來越難實(shí)現(xiàn)效果。

而如果傷害了商業(yè)客戶，哪怕給客戶一些補(bǔ)償，至少也還是能留住客戶，不至于讓客戶流失的。

但是，這樣的補(bǔ)償，在小紅書同樣會遇到信念的墻壁——

曾經(jīng)有小紅書的商業(yè)化團(tuán)隊(duì)與廣告主簽訂了個(gè)整體協(xié)議。

協(xié)議里，需要小紅書與廣告主一起做活動，小紅書預(yù)期給的流量是多少。

結(jié)果，

最后活動效果不好，流量沒給到。

商業(yè)化部門拿著合同，代表客戶去找到用戶部門，希望能給客戶補(bǔ)一些流量。

負(fù)責(zé)用戶的部門果斷拒絕。

他們認(rèn)為：那是商業(yè)化部門的承諾，與他們無關(guān)，不能為了商業(yè)化的承諾影響用戶。

這樣有明確約定的都不能補(bǔ)償。

就更不用說，沒有約定的那些政策變化了。

而實(shí)際上，這個(gè)補(bǔ)償與否，本質(zhì)上不應(yīng)該由生態(tài)等負(fù)責(zé)用戶的部門說了算，而應(yīng)該是一筆賬，商業(yè)化部門可以找到生態(tài)部門一起算一算到底什么時(shí)候用戶應(yīng)該讓步。

所以，我們看歷史上，

在小紅書，這種本該形成規(guī)則的平衡問題，被處理成了非黑即白的信念問題，導(dǎo)致了商業(yè)化環(huán)境無法穩(wěn)定。

小紅書的商業(yè)產(chǎn)品也在強(qiáng)勢的生態(tài)利益下不斷退讓下去。

于是，

商業(yè)產(chǎn)品越來越無力。

最終，甚至于小紅書的商業(yè)化團(tuán)隊(duì)也在不穩(wěn)定的環(huán)境下變得越來越“佛”。

在大多數(shù)公司，商業(yè)產(chǎn)品因?yàn)橹苯訛楣緬赍X、容易出業(yè)績、容易激勵(lì)，常常是公司晉升最快、最狼性的部門。

而在小紅書的商業(yè)化團(tuán)隊(duì)，卻是“佛”的。

一方面，本來在小紅書做商業(yè)化的就是更能理解生態(tài)要求，更小紅書的人——“比起銷售產(chǎn)品，更像是把小紅書推薦給他人”。

另一方面，狼性的人也更難在小紅書活下來。

做好商業(yè)產(chǎn)品，是要站在商戶的立場上，更積極的幫商戶爭取利益的。好不容易來了有狼性的人，面對著這么個(gè)不穩(wěn)定、很難出成績的環(huán)境，好不容易找來的客戶，也很容易被傷走。

如果渴望出成績，在不穩(wěn)定的環(huán)境下，也只能去做更快速見效的動作，反而常常會更快被看到對用戶的傷害、更快失去領(lǐng)地。

最終“狼”的人更快離開，“佛”的人更多留下來。

是不是這就是必然的局面呢？小紅書面對的就是注定無法解決的問題？

當(dāng)然不是。

商業(yè)化與體驗(yàn)、生態(tài)總歸是會有沖突的。

在商業(yè)化與生態(tài)沖突時(shí)，特別是在小紅書的發(fā)展期，先保證生態(tài)，肯定是沒問題的。

到了現(xiàn)在這個(gè)階段、想掙錢的時(shí)候，再這么非黑即白就不合適了。

在毛文超的內(nèi)部反思中，他認(rèn)為的問題是過去過于重視用戶，不太重視商業(yè)客戶。未來，應(yīng)該增強(qiáng)對商業(yè)客戶的重視程度。

但是，

本質(zhì)上這并不是重視與否的問題。

而是要改變此前的決策機(jī)制，使得在商業(yè)產(chǎn)品與用戶生態(tài)之間，開始建立具體而穩(wěn)定的規(guī)則。

是要建立社區(qū)生態(tài)、用戶體驗(yàn)與商業(yè)化之間的平衡關(guān)系。

而毛文超所說的“重視”與否，仍然是個(gè)信念問題。

這個(gè)問題，具體該怎么解呢？

平衡該如何建立？

怎么才能讓商業(yè)化擁有穩(wěn)定的外部環(huán)境呢？

06 

小紅書商業(yè)化的本質(zhì)問題是什么？

其實(shí)小紅書遇到的問題，是大多數(shù)企業(yè)都會遇到的常見問題。

因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展，必然伴隨著目標(biāo)的不斷增加。

如果你經(jīng)營過企業(yè)或者業(yè)務(wù)，肯定會發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的過程，就是很多此前被忽視的目標(biāo)，會漸漸變得重要、從次要矛盾變成主要矛盾——

? 就像在更早的時(shí)候，小紅書會優(yōu)先考慮有種子用戶。

? 但是有了種子用戶，就要開始考慮如何讓用戶創(chuàng)作內(nèi)容。

? 有了用戶創(chuàng)作的內(nèi)容，又要考慮流量問題。

? 有了流量才開始考慮生態(tài)，考慮流量的平衡分發(fā)。

? 此刻開始要處理商業(yè)化。

這其實(shí)就是目標(biāo)不斷增加的過程。

但是，一旦團(tuán)隊(duì)面臨多個(gè)目標(biāo)，做事兒的時(shí)候，難免就會出問題：

因?yàn)楫?dāng)有多個(gè)目標(biāo)時(shí)，A目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程就可能傷害B目標(biāo)，目標(biāo)之間又沒有形成換算關(guān)系。

負(fù)責(zé)A目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)和負(fù)責(zé)B目標(biāo)的就會天天吵架，

公司取舍不清楚，

團(tuán)隊(duì)就更不知道什么事可以做、什么事不能做，就難免頻繁碰壁，最終只能無能為力。

因此，要使得企業(yè)健康發(fā)展，就要將不斷增多的目標(biāo)，一次次重新轉(zhuǎn)化為單一目標(biāo)，使得團(tuán)隊(duì)有明確的努力方向。

快手和抖音，之所以能夠比小紅書更成功的實(shí)現(xiàn)商業(yè)化，本質(zhì)上就是更好的解決了如何將生態(tài)與商業(yè)化之間的沖突目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為單一目標(biāo)的問題。

在小紅書，當(dāng)商業(yè)化碰觸到生態(tài)的利益時(shí)，常常經(jīng)過高管的思考，商業(yè)化拿到的答案是“要堅(jiān)持生態(tài)利益，這個(gè)事不能做”。

而對比之下，在抖音，

部門之間的沖突發(fā)生時(shí)，商業(yè)分析部門（基于數(shù)據(jù)，給出經(jīng)營建議或經(jīng)營評價(jià)的部門，下面簡稱商分）會介入，會找到?jīng)_突的目標(biāo)之間的換算關(guān)系，會幫助沖突的雙方算清楚利弊。

商分會算出來“這次商業(yè)化傷害了生態(tài)，傷害得有點(diǎn)嚴(yán)重，最后算下來性價(jià)比不高。但是，只要當(dāng)前的變現(xiàn)效率再提高30%，就是劃算的，生態(tài)就可以承受這樣的傷害；對應(yīng)的問題，可以通過補(bǔ)貼、花錢增長等方式補(bǔ)回來。”

“不能做”與“再提高變現(xiàn)效率30%可以做”，對團(tuán)隊(duì)就是截然不同的態(tài)度。

“不能做”意味著努力無效、白干了。

“再提高變現(xiàn)效率30%可以做”則意味著，這是個(gè)可以優(yōu)化的問題，過去的努力沒有白費(fèi)，再改進(jìn)一點(diǎn)，就能拿到成果。

反過來，

當(dāng)抖音的生態(tài)部門太過頻繁調(diào)整策略，使得商業(yè)產(chǎn)品的環(huán)境不穩(wěn)定時(shí)，商業(yè)產(chǎn)品一樣可以找到管理者抗議。

管理者會找到商分，測算一下“頻繁調(diào)整策略對商業(yè)收益的影響和對生態(tài)的作用”，最終選擇出平衡點(diǎn)。

于是，因?yàn)榉答仚C(jī)制、和規(guī)則的存在，

抖音實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)比小紅書更穩(wěn)定的商業(yè)政策——一位抖音商業(yè)化的同學(xué)說：抖音有上百個(gè)類目，每個(gè)月只會有一兩個(gè)類目發(fā)生影響商業(yè)化的策略調(diào)整，99%的類目策略是穩(wěn)定的。

所以在抖音，商業(yè)產(chǎn)品與用戶產(chǎn)品之間，形成了一個(gè)議價(jià)的機(jī)制。

而這個(gè)過程中——抖音的商分，實(shí)際上建立起了所有目標(biāo)之間的換算關(guān)系。

使得多元的目標(biāo)，可以被寫成一個(gè)唯一的公式。

此前，多元的目標(biāo)，就好像是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的x，彼此沖突時(shí)只能是信念之爭、或者權(quán)力之爭。

但是，通過商分形成規(guī)則、找到換算關(guān)系的過程，所有的目標(biāo)被寫入了一個(gè)公式：y=f(x)。

y成為了抖音所有團(tuán)隊(duì)的唯一目標(biāo)。

只要能帶來y提升的，就是對整個(gè)抖音的好動作。

這也是快手選擇的道路。

快手甚至直接直接做了一套決策的SOP——發(fā)生怎樣的團(tuán)隊(duì)沖突，按照SOP怎么決策，最終SOP里常常會用到“數(shù)據(jù)科學(xué)家”。

快手的數(shù)據(jù)科學(xué)家和抖音的商分一樣，主要干的就是基于測算、找到多個(gè)目標(biāo)之間的換算關(guān)系，幫助團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)之間建立規(guī)則。

在抖音和快手的這個(gè)決策模式下：

商業(yè)化與生態(tài)和體驗(yàn)的邊界，會變成可以形成穩(wěn)定規(guī)則的平衡問題。

是否接受外鏈？在什么情況下可以把搜索結(jié)果前幾條賣成廣告？對商戶們是否能有流量補(bǔ)償機(jī)制等？都會變得可計(jì)算、可平衡。

甚至于，像抖音那樣，容忍商業(yè)化對內(nèi)容生態(tài)更大的傷害、更大規(guī)模的變現(xiàn)、靠著收入支撐更大的預(yù)算加速增長，也會變成一個(gè)可以考慮的選項(xiàng)。

而相比之下，小紅書之所以沒能在商業(yè)化與生態(tài)目標(biāo)的沖突問題上形成規(guī)則、完成多個(gè)目標(biāo)向單一目標(biāo)的轉(zhuǎn)換。

正是因?yàn)樾〖t書歷史上基于“信念”的決策方式。

還是前面說的，這種決策方式不善于權(quán)衡、不善于處理灰度、不善于形成多個(gè)目標(biāo)之間的換算關(guān)系。

在基于信念的決策方式下，總是需要漫長的思考才能將多目標(biāo)轉(zhuǎn)化為單目標(biāo)。

而一旦目標(biāo)復(fù)雜度變高，就不行了。

歷史上，

在遇到商業(yè)化的問題之前，小紅書之所以還不會遇到這么嚴(yán)重的多目標(biāo)問題，也因?yàn)椋饲安还苁莿?chuàng)作者、流量、生態(tài)等，這些目標(biāo)之間雖然也有沖突，但是整體還是導(dǎo)向了一個(gè)統(tǒng)一的方向——“更好的社區(qū)”，是可以被小紅書高管們心目中關(guān)于理想社區(qū)的想象所涵蓋的。

但是，這一次，“更好的社區(qū)”和“更掙錢的社區(qū)”指向了兩個(gè)信念中難以整合的截然不同的方向。

就顯著超出了團(tuán)隊(duì)的處理能力。

于是，就導(dǎo)致了小紅書歷史上，只能選擇生態(tài)優(yōu)先、流量發(fā)展優(yōu)先，無法顧及商業(yè)化的問題。

生態(tài)政策變化對商業(yè)化的傷害，也無法避免。

而對比之下，抖音和快手，基于數(shù)據(jù)決策的優(yōu)勢：就是容易平衡，但是也會難以像小紅書一樣對一個(gè)方向如此長期的堅(jiān)持。

所以，也只有最為堅(jiān)持信念的小紅書，最終做成了今天最有商業(yè)價(jià)值的社區(qū)。

但小紅書的問題是，

歷史上的成功越依賴基于信念的決策方式，在平衡商業(yè)化上，建立新的決策方式就會越難。

07 

小紅書商業(yè)化的核心難題是什么？

當(dāng)前對于小紅書，要將多目標(biāo)轉(zhuǎn)化為單目標(biāo)，好實(shí)現(xiàn)商業(yè)化與生態(tài)的平衡，主要有兩個(gè)難題：

第一個(gè)難題是，

如果要用和抖音、快手類似的決策模式，建立起基于數(shù)據(jù)的決策機(jī)制。

就要將此刻的信念、關(guān)于社區(qū)的很多長期影響，找到可被數(shù)據(jù)度量的方式，也要使得長期影響在數(shù)據(jù)上可以被短時(shí)間觀察。

這一點(diǎn)并不容易做到。

而不解決這個(gè)難題，數(shù)據(jù)作為平衡工具，就無法發(fā)揮作用。

第二個(gè)難題是，

如果要復(fù)制抖音、快手商業(yè)化上的具體做法，也會遇到難題——

小紅書上的用戶，并不像其他平臺的用戶那么平均，抖音、快手的用戶與用戶之間，在消費(fèi)上的差異會遠(yuǎn)小于小紅書的用戶。

我們認(rèn)為，小紅書上最有變現(xiàn)價(jià)值的是那些極少數(shù)的高凈值用戶，是那些最具消費(fèi)能力的極少數(shù)頭部家庭。

如果小紅書主要是通過賣商品給平均水平的用戶們賺錢，毫無疑問會錯(cuò)過自己價(jià)值最大的收入來源。

只不過，要從這些極少數(shù)的高凈值用戶的手中賺錢，遠(yuǎn)比抖音、快手從大眾用戶手里賺錢更難。

原因在于：

1. 咱們國家有錢階層的誕生與壯大，時(shí)間并不那么悠久。所以高端服務(wù)不發(fā)達(dá)，在高端消費(fèi)、高端服務(wù)領(lǐng)域，缺少足夠的商家和廣告主。

2. 這些能持有最大資產(chǎn)的家庭的消費(fèi)決策者，常常是學(xué)歷更高、決策更理性的人群，更挑剔、影響他們也更難。

3. 在大數(shù)據(jù)中，這些高凈值用戶永遠(yuǎn)是少數(shù)。更難被識別和觸及。

在小紅書原有的“播種生長”的業(yè)務(wù)模式下，如果一件事只差一個(gè)環(huán)節(jié)，是容易生長出來的。

但是，當(dāng)遇到像“從高凈值用戶身上掙錢”這樣多個(gè)環(huán)節(jié)都有缺失的問題時(shí)，一個(gè)環(huán)節(jié)生長了出來、其他環(huán)節(jié)卻還是掉鏈子，最終生長出來的環(huán)節(jié)也拿不到收益，只能快速枯萎。

這就不是小紅書慣用的生長邏輯下，善于解決的問題了。

那么，還可以怎么解決呢？

其實(shí)，

小紅書有一個(gè)可以學(xué)習(xí)的對象，就是Linkedin（領(lǐng)英）。

08 

最佳實(shí)踐“領(lǐng)英”是如何平衡生態(tài)和商業(yè)化的？

小紅書今天面對的問題，與領(lǐng)英高度類似，我們先來看下領(lǐng)英是怎么解決這些問題的。

領(lǐng)英做的是職場社交。

它的核心模式是：

用戶在領(lǐng)英上更新自己的職業(yè)履歷，分享內(nèi)容。

其他用戶就可以看到。

有人看到了感興趣，主動聯(lián)系，被聯(lián)系的用戶和發(fā)起聯(lián)系的用戶之間，就會產(chǎn)生一個(gè)新的機(jī)會：可能是新的工作崗位、可能是商業(yè)合作、可能是同行業(yè)觀點(diǎn)的交流。

所以，

有用戶看，才會有用戶更新。

有用戶不斷更新，才會有用戶定期來看。

因此，

用戶使用領(lǐng)英，也是因?yàn)轭I(lǐng)英的生態(tài)。

而生態(tài)中，最重要的就是那些職場精英。

而領(lǐng)英生態(tài)的啟動，是在最早時(shí)，引入了一幫硅谷的科技領(lǐng)袖。

這些科技領(lǐng)袖成為了所有人都渴望鏈接、渴望在他面前展示自己的對象。

更多的職場人為了鏈接他們，加入了領(lǐng)英。

今天，

領(lǐng)英在商業(yè)化時(shí)，也需要同時(shí)處理生態(tài)與商業(yè)收益之間的平衡。

而其中，最需要被小心保護(hù)的，就是這些有號召力的職場精英用戶。

可以想象，如果變現(xiàn)的動作做得不好。

比如，進(jìn)來了獵頭、微商，大量聯(lián)系用戶、發(fā)廣告。

甚至于很多人在履歷內(nèi)容中講編造的經(jīng)歷、夸大的故事，都將對生態(tài)產(chǎn)生巨大的傷害。

而今天，領(lǐng)英卻在生態(tài)規(guī)模與商業(yè)收入上，都取得了成功。

領(lǐng)英擁有美國所有的職場用戶，在他們的統(tǒng)計(jì)中，市場占有率超過了110%（很多還未踏入職場的大學(xué)生也在用領(lǐng)英）。

同時(shí)，領(lǐng)英在2022財(cái)年也實(shí)現(xiàn)了138億美元的營收。

那么，領(lǐng)英是怎么實(shí)現(xiàn)商業(yè)化與生態(tài)的平衡的呢？

一位前領(lǐng)英的朋友和我講了背后的邏輯：

一方面，領(lǐng)英建成了硅谷最早的數(shù)據(jù)科學(xué)家團(tuán)隊(duì)。

這個(gè)數(shù)據(jù)科學(xué)家團(tuán)隊(duì)，最開始遇到的問題和小紅書如出一轍，也是做有生態(tài)屬性的業(yè)務(wù)時(shí)的必然問題。

一方面，生態(tài)相關(guān)的指標(biāo)很復(fù)雜；

另一方面，任何動作，要想在數(shù)據(jù)上看出對生態(tài)的影響，需要很長的時(shí)間。

有沒有執(zhí)行起來相對簡單、又能反應(yīng)相對快速的指標(biāo)呢？

其實(shí)只要你找，大概率是找得到的。

領(lǐng)英的數(shù)據(jù)科學(xué)家團(tuán)隊(duì)，找到了一個(gè)核心指標(biāo)叫做Engaged Quality Member（活躍的優(yōu)質(zhì)用戶，下面簡稱EQM）。

這個(gè)指標(biāo)，對用戶的核心定義維度是：

? 資料完整到一定程度；

? 好友數(shù)達(dá)到 30 ；

? 用戶可以被獵頭直接觸達(dá)到；

? 一段時(shí)間內(nèi)登錄使用過多少次。

這幾個(gè)條件，定義出來了EQM。

在大多數(shù)情況下，EQM是只能提升、不能下降的，它又比其他的生態(tài)指標(biāo)，反饋更直接和快速。

EQM與商業(yè)收入，共同構(gòu)成了領(lǐng)英的一級指標(biāo)。

兩者之間，也存在著換算關(guān)系。

一個(gè)商業(yè)化動作如果讓EQM受到傷害，但是收入提升巨大，也可以做。

于是，

團(tuán)隊(duì)的任何動作，在數(shù)據(jù)科學(xué)家面前，都會有一個(gè)確定的成本和收益。

部門之間的沖突，也變成了不同利益之間的測算問題。

每個(gè)部門會有明確的做事規(guī)則。

但是，

僅僅做到這個(gè)程度，也還不夠。

雖然通過指標(biāo)，可以讓錯(cuò)誤的動作不會全量上線，但是如果商業(yè)部門大量的人，總是一次次拉來一堆不適合領(lǐng)英的、傷害用戶的廣告主，也不行。

一方面是，雖然有AB測試和數(shù)據(jù)科學(xué)家的控制。

但大量的測試，測試過程中的問題仍然會傷害生態(tài)，廣告主們不掙錢，也會傷害領(lǐng)英的口碑。

另一方面是，精力分散了，業(yè)務(wù)效率也不高。

于是，

領(lǐng)英還給了團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)之外的另一個(gè)指引。

就是對廣告價(jià)值的明確定義——

領(lǐng)英上應(yīng)該做的廣告是那些“精準(zhǔn)鏈接到特定身份的職場人”的廣告。

比如：

你要精準(zhǔn)觸及到比爾蓋茨、Google CEO或者硅谷上市公司的合伙人們，這樣的廣告，是領(lǐng)英擅長做的、也是在領(lǐng)英看來應(yīng)該做的。

因?yàn)?，他們在領(lǐng)英上有精準(zhǔn)的職業(yè)信息。

而且，在領(lǐng)英上會定期活躍。

當(dāng)然，觸及他們就會很貴。

甭說“千次曝光多少錢”，每觸及一次，就要很貴的錢。

當(dāng)這個(gè)價(jià)格足夠貴時(shí)，不只領(lǐng)英的收入上去了，反而用戶體驗(yàn)、平臺生態(tài)也好了。

為什么呢？

因?yàn)閺V告主也不傻。

我要觸及上市公司合伙人，花了那么多的錢，我肯定得保證觸及有效果，錢不能打水漂。

那好，

我自己的產(chǎn)品必須得真的好、對方也得真的需要，否則不能轉(zhuǎn)化。

這么貴的觸達(dá)，我肯定得好好設(shè)計(jì)和對方說什么話，必須進(jìn)入對方的話語體系、從對方的已知信息出發(fā)，給出對方在意的內(nèi)容。

廣告主們給最寶貴的用戶們的是ta大概率需要的信息和針對ta的溝通方式，用戶的體驗(yàn)就不會被傷害。

而領(lǐng)英既然定義出來，主要做的是精準(zhǔn)高端職業(yè)人的觸達(dá)。

那么，那種走大量曝光、賭轉(zhuǎn)化率的廣告：類似于電影廣告、9.9包郵的充電寶等，在領(lǐng)英上就不會高頻出現(xiàn)。

這些用戶不需要的廣告，是最傷害用戶體驗(yàn)的。

領(lǐng)英主要的廣告是下面幾類：

要么是SAAS、高端獵頭、高管招聘等。

要么是豪車、商學(xué)院。

在這個(gè)對廣告的定義驅(qū)動了商業(yè)化團(tuán)隊(duì)的行為，實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)英用戶體驗(yàn)與商業(yè)收益的雙雙提升。

領(lǐng)英的兩個(gè)辦法，就是將多目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閱文繕?biāo)的主要方法。

要么，算清楚賬，定義出不同目標(biāo)之間的換算關(guān)系。

要么，定義清楚每個(gè)模塊的努力方向——用戶產(chǎn)品，只要往哪個(gè)方向跑，準(zhǔn)沒錯(cuò)；商業(yè)產(chǎn)品，只要往哪個(gè)方向跑，準(zhǔn)沒錯(cuò)。

對于商業(yè)產(chǎn)品，核心要定義清楚的：就是我要“從誰的身上？掙到什么錢？”

09 

如何借鑒領(lǐng)英的方式，解決小紅書的問題？

領(lǐng)英面對的問題與小紅書類似，其實(shí)就是小紅書可以學(xué)習(xí)的對象。

我認(rèn)為小紅書可以這么復(fù)制領(lǐng)英的道路——

第一，建立商分部門，并開始在多目標(biāo)之間形成規(guī)則。

雖然大多數(shù)公司都有“數(shù)據(jù)分析”部門，小紅書也有，但是這樣的數(shù)據(jù)分析只是承接業(yè)務(wù)需求，是個(gè)支持部門。

而能解決多目標(biāo)沖突的商分部門，則不能僅僅做支持，需要更像“裁判員”——商分部門要完成對業(yè)務(wù)長短期目標(biāo)的定義，要計(jì)算出每個(gè)動作對多個(gè)目標(biāo)分別的影響，并計(jì)算出每個(gè)動作到底讓業(yè)務(wù)整體更好、還是整體更壞。

這樣的商分，常常在公司里，是與其他部門平行的一級部門，只為最終的業(yè)務(wù)評價(jià)負(fù)責(zé)。

因?yàn)闄?quán)限和能力足夠，

當(dāng)商業(yè)化與生態(tài)之間發(fā)生沖突時(shí)，商分部門才有條件建立規(guī)則、并執(zhí)行規(guī)則。

當(dāng)用戶產(chǎn)品與商業(yè)產(chǎn)品之間，發(fā)生沖突時(shí)，團(tuán)隊(duì)不應(yīng)該找老板、不應(yīng)該讓老板拍。

否則，

讓用戶產(chǎn)品總贏，商業(yè)客戶會被傷害，而后客戶們流失了，就沒人花錢了。

讓商業(yè)產(chǎn)品贏得更多，最終傷害了社區(qū)生態(tài)，也不行。

一旦有目標(biāo)沖突，

團(tuán)隊(duì)必須找到商分部門，由商分部門來制定規(guī)則、找到目標(biāo)之間的換算關(guān)系。

這樣，小紅書的商業(yè)化將開始擁有足以支撐投入、讓商戶們更健康發(fā)展起來的穩(wěn)定環(huán)境。

只不過，

一開始，這個(gè)商分部門的活肯定不好干。

因?yàn)闅v史上，關(guān)于社區(qū)的更多判斷和堅(jiān)持，是在高管團(tuán)隊(duì)的信念里的。

對信念的堅(jiān)持，對小紅書過去的成功至關(guān)重要。

但是，這些信念是不夠精準(zhǔn)的，很可能高估了某些影響。

同時(shí)，信念很難被用戶取舍、也很難被數(shù)據(jù)度量。

所以，

管理團(tuán)隊(duì)需要在商分的協(xié)助下，第一次將小紅書的用戶價(jià)值、社區(qū)主張，用戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)邏輯等，定義出來。

商分團(tuán)隊(duì)也需要盡可能找到全面的度量社區(qū)生態(tài)好壞的指標(biāo)，觀察這些指標(biāo)與歷史動作和決策的相互影響。

找到對生態(tài)的關(guān)鍵度量指標(biāo)，找到哪些指標(biāo)，可以更敏感的度量生態(tài)變化。

于是，這些指標(biāo)與收入的相互關(guān)系，得以建立起換算關(guān)系。

這是定義出用戶價(jià)值和用戶價(jià)值關(guān)鍵實(shí)現(xiàn)路徑、并找到度量指標(biāo)的過程。

這一步，在小紅書歷史上，并未成功發(fā)生過。

第二，小紅書和領(lǐng)英一樣，要將應(yīng)該做什么廣告、應(yīng)該怎么掙錢定義出來。

在這個(gè)定義完成之前，

小紅書也注定要在商業(yè)化上走出很多彎路。

原因在于，

小紅書上用戶的不平均，決定了小紅書最終的商業(yè)化路徑會和其他內(nèi)容產(chǎn)品很不一樣。

在與小紅書的同學(xué)們交流時(shí)，我注意到小紅書走上了一條岔路：

小紅書有大量的商業(yè)化同學(xué)，是招自其他內(nèi)容產(chǎn)品。

他們也在套用自己在此前工作時(shí)的業(yè)務(wù)邏輯——

收入=流量*轉(zhuǎn)化*ARPU。

這個(gè)邏輯，對大多數(shù)內(nèi)容產(chǎn)品，如抖音、快手，都沒問題。

但是，對于小紅書，有很大的問題。

因?yàn)檫@個(gè)模型的核心前提是，將流量平均化。

于是，導(dǎo)向的就會是從流量占比最高的人群手里掙錢，卻忽視了小紅書商業(yè)價(jià)值最大的少數(shù)有錢人群。

舉個(gè)例子。

早期小紅書想要發(fā)力做電商時(shí)，團(tuán)隊(duì)拿到的指標(biāo)，是消費(fèi)者規(guī)模和GMV。

那團(tuán)隊(duì)就要想：怎么能最快速的實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者規(guī)模的增長？

電商常規(guī)的增長手段，還是要靠價(jià)格。

那哪些用戶價(jià)格更敏感呢？

只要給一點(diǎn)價(jià)格優(yōu)惠試一下，不難發(fā)現(xiàn)小紅書上價(jià)格最敏感的是學(xué)生。

學(xué)生們錢又少、又渴望過得好，所以對性價(jià)比極其敏感。

于是，小紅書就做了大量針對學(xué)生人群的低價(jià)品。

也確實(shí)在很短時(shí)間帶來了電商用戶數(shù)、訂單量的增長。

常規(guī)來看，這是很漂亮的策略。

但是，卻并不適合小紅書。

當(dāng)我打開小紅書電商時(shí)，我最先看到的是3.18元的iPhone充電線——這個(gè)價(jià)格比拼多多還便宜。

我還真挺好奇，怎么可能這么便宜的？

再點(diǎn)進(jìn)去，果然，就看到了極低的店鋪評價(jià)，特別是售后評價(jià)……

我心里就咯噔一下，這可是小紅書呀。

給我推過移民、給我老婆推過豪宅的小紅書呀。

從此，我就對小紅書電商的信任一下子就跌到了谷底。

再想贏得我對小紅書的下一次信任，只會更難。

這個(gè)基于ARPU的商業(yè)化模型，問題就在于，只適用于小紅書之外的內(nèi)容產(chǎn)品，因?yàn)樗麄兊挠脩粼陔A層上是高度一致的。

所以，當(dāng)小紅書大量招聘來自這些企業(yè)的商業(yè)化同學(xué)時(shí)，ta們帶來了過去的思考和工作習(xí)慣。

最終的結(jié)果，就是變現(xiàn)時(shí)反而忽視和傷害了小紅書上最有消費(fèi)能力的人群。

在所有內(nèi)容產(chǎn)品中，很可能只有小紅書會對這部分人群產(chǎn)生足夠的影響。

而這部分人群，在大數(shù)據(jù)中幾乎是看不見的，他們只有不到萬分之一，幾乎像是數(shù)據(jù)上的異常點(diǎn)。

這萬分之一的人，卻擁有遠(yuǎn)大于其他人群的整體消費(fèi)能力。

而且，他們在社區(qū)上，也可能因?yàn)榕c大多數(shù)人的階層差異，更少分享和互動。

一位小紅書的同學(xué)認(rèn)為，按照活躍用戶來計(jì)算，小紅書的ARPU值，應(yīng)該大于快手、小于淘寶。

但是，實(shí)際上，小紅書能實(shí)現(xiàn)的ARPU值，理應(yīng)遠(yuǎn)大于淘寶——在一份統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上，中國有13萬個(gè)資產(chǎn)上億的家庭，這些最富有家庭的消費(fèi)能力加在一起，足以買下整個(gè)阿里。

而且，小紅書就是他們的主要消費(fèi)決策地之一。

他們會在小紅書上看豪宅、豪車、移民、理財(cái)。

他們身上的商業(yè)價(jià)值，遠(yuǎn)大于其他人群。

只是問題是：

? 為什么小紅書此刻沒掙到他們的錢？

? 小紅書怎樣才能掙到他們的錢？

解決這兩個(gè)問題，才能讓小紅書掙到應(yīng)得的錢。

這個(gè)問題，就可以參考領(lǐng)英“將多目標(biāo)轉(zhuǎn)化為單目標(biāo)”的第二種方式解決——明確定義出商業(yè)化的方向。

只要商業(yè)化的方向不明確，團(tuán)隊(duì)延用不適合小紅書的常規(guī)做法，就會出現(xiàn)當(dāng)前的局面：

? 那些常規(guī)的變現(xiàn)動作，傷害了極有消費(fèi)力的用戶，給他們展示了他們并不需要的信息。

? 有做均價(jià)上億元的豪宅業(yè)務(wù)的中介，在小紅書上掙到了很多錢，卻幾乎完全沒讓小紅書掙到錢。

小紅書最難得的是聚集了中國幾乎所有的更高階層的家庭。

而這少數(shù)人擁有著中國大多數(shù)的財(cái)富。

我們認(rèn)為，應(yīng)該篤定的從最有錢的人群身上，掙消費(fèi)決策的錢。

第三，

如果篤定了從這些人身上掙錢。

那么，應(yīng)該做的就是：

? 告訴更多人，在小紅書上有最高階層的消費(fèi)者，有客單價(jià)100多萬的泳池清洗與挖掘服務(wù)者、有客單價(jià)上億的豪宅中介，這些人在小紅書上都掙到了錢，這些是容易掙錢的好行業(yè)。

? 讓更多從業(yè)者涌入這些行業(yè)，使得競爭在針對高端用戶的商品和服務(wù)領(lǐng)域以更快的速度發(fā)生。

? 幫助這些商戶玩好小紅書，形成生產(chǎn)適合小紅書上高端用戶的內(nèi)容的能力。

? 同時(shí)，幫他們識別出目標(biāo)用戶，通過商業(yè)產(chǎn)品，得以精準(zhǔn)的出現(xiàn)在目標(biāo)用戶面前。

當(dāng)商戶越來越多、競爭越來越激烈時(shí)，他們自然會在利潤能支撐的范圍內(nèi)，不斷增加交給小紅書廣告費(fèi)用。

小紅書才會越來越掙錢。

而對小紅書的團(tuán)隊(duì)，這注定是一個(gè)思考與決策習(xí)慣的巨大轉(zhuǎn)變。

此前小紅書的決策模式，是基于對美好生活的感受、和對做成一個(gè)好社區(qū)的信念。

但是，這一次，

在商業(yè)化需要處理的多目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閱文繕?biāo)的難題面前，

小紅書團(tuán)隊(duì)還需要增加對數(shù)理邏輯的相信，只有相信數(shù)據(jù)有辦法準(zhǔn)確、全面的刻畫出對生態(tài)的影響，基于數(shù)據(jù)的規(guī)則，才可能開始形成。

也需要建立起對“掙有錢用戶的錢”和“如何掙錢”的長期戰(zhàn)略規(guī)劃的信念。

只有相信，團(tuán)隊(duì)才可能心無旁騖、堅(jiān)定的沿著方向執(zhí)行。

對于小紅書，

這其實(shí)就是新的組織能力的形成過程。

形成新的組織能力，從來都是難的。

只不過，今天，在商業(yè)化的需要面前，這是一個(gè)小紅書不得不走過的過程。

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總結(jié)

小紅書作為中國可能最成功的社區(qū)產(chǎn)品，它歷史上的成功，來自于管理團(tuán)隊(duì)堅(jiān)定的信念。

這套基于信念的決策方式，使得團(tuán)隊(duì)面臨所有的誘惑、搖擺時(shí)，總是能準(zhǔn)確做出下一個(gè)決策，不斷為形成一個(gè)更好的社區(qū)添磚加瓦。

但是，

也恰恰是這樣的為小紅書帶來了成功的、基于信念的決策模式，使得小紅書在面對“生態(tài)、體驗(yàn)”與“商業(yè)化”的平衡問題時(shí)，無法權(quán)衡。

在今年小紅書的一系列動作中，

不管是毛文超復(fù)盤要重視商家，還是加大對電商的投入，成立10年的小紅書，都開始體現(xiàn)出對于變現(xiàn)的焦慮。

已經(jīng)投入了10年，資本也需要小紅書掙錢了。

而此時(shí)，要真正解決商業(yè)化與生態(tài)的平衡問題，需要的是小紅書的決策模式發(fā)生轉(zhuǎn)變，形成新的決策模式。

既需要開始借助數(shù)據(jù)的工具。

又需要想清楚掙誰的錢、怎么掙到他們的錢。

而改變決策方式，對于小紅書，必然會是巨大的挑戰(zhàn)。

而這也是每個(gè)企業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律：

企業(yè)第一階段的成功，常常取決于長板——取決于是否做好了自己最擅長的事，是否為自己最擅長的事找到了一個(gè)好的市場。

但每種思考方式、每種組織能力，都會有局限。

企業(yè)遲早會遇到被短板制約的時(shí)候。

在第一階段之后的發(fā)展，就取決于能否不斷的補(bǔ)上短板。

在小紅書，當(dāng)前商業(yè)化的難題，遇到的就是決策機(jī)制的一塊短板。

當(dāng)然，我也始終相信，小紅書所擁有的人群的消費(fèi)能力、小紅書對他們的消費(fèi)影響力，使得小紅書潛藏著遠(yuǎn)大于快手和抖音的商業(yè)潛力。

期待小紅書早日掙到應(yīng)得的錢。