為什么你精心設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略總是意外淪為“前任”？

《前任3》的火爆引發(fā)了人們對(duì)兩性話題的熱議，其實(shí)生活中的愛情故事有比這更撲朔迷離的。比如：電影中理想版的孟云原本目標(biāo)是與林佳修成正果，但現(xiàn)實(shí)版中，林佳卻成為了孟云的前任。

有意思的是，這類“種瓜得豆”的反差現(xiàn)象在商業(yè)戰(zhàn)略情境中也高頻相似。

過去，戰(zhàn)略領(lǐng)域中的計(jì)劃學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略就應(yīng)該要提前規(guī)劃好，并且是深思熟慮的。但現(xiàn)實(shí)卻給了計(jì)劃學(xué)派無數(shù)記響亮的“耳光”——有多少成功企業(yè)的戰(zhàn)略是被規(guī)劃或設(shè)計(jì)出來的？那更多只是戰(zhàn)略家們的“一廂情愿”吧?，F(xiàn)實(shí)中，很多優(yōu)秀企業(yè)的成功戰(zhàn)略并非提前構(gòu)想的“初戀情人”，往往是經(jīng)歷了一次又一次“前任”。相比之下，戰(zhàn)略學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略應(yīng)該是一種沒有事先明確計(jì)劃，但在運(yùn)營(yíng)過程中實(shí)現(xiàn)了的戰(zhàn)略模式（稱之為“涌現(xiàn)”的戰(zhàn)略）。正如電影故事中所述，你原本的目標(biāo)是她，最后她卻成了你得前任。

以華為手機(jī)為例，華為智能手機(jī)出貨量在2017年6、7月，已經(jīng)超過蘋果iPhone，首次成為全球第二大智能手機(jī)廠商（銷量?jī)H次于三星）。在手機(jī)產(chǎn)品系列中，賣得最火爆的是Mate。

但事實(shí)上，華為給IDEOS、Ascend品牌投了不少錢，原來預(yù)想中主打的是D、P系列，Mate只是實(shí)驗(yàn)性的細(xì)分產(chǎn)品，結(jié)果Mate 7大獲成功，持續(xù)成為華為產(chǎn)品明星，D系列卻不見蹤影了。任正非曾提及，回過頭看這幾年華為消費(fèi)者BG的戰(zhàn)略規(guī)劃，估計(jì)至少每年的規(guī)劃有四分之一是不到一年就基本失效了。

那么，Mate作為一個(gè)“無心插柳”的產(chǎn)品，是如何進(jìn)入核心產(chǎn)品范疇并成為華為手機(jī)的“身份”標(biāo)簽的？這真的只是一種戰(zhàn)略上的偶然或巧合嗎？

成功戰(zhàn)略是實(shí)驗(yàn)出來的

現(xiàn)實(shí)中，其實(shí)有很多類似華為這樣的優(yōu)秀企業(yè)，在自己戰(zhàn)略規(guī)劃的核心領(lǐng)域之外培育出新的產(chǎn)品“身份”或核心競(jìng)爭(zhēng)力主張，比如英特爾。

20世紀(jì)80年代之前英特爾（Intel）在消費(fèi)者的心智認(rèn)知階梯中是存儲(chǔ)器品類的身份象征。然而，隨著日本存儲(chǔ)器廠商的崛起，英特爾的業(yè)績(jī)每況愈下，高管們開始考慮退出存儲(chǔ)器市場(chǎng)，但此時(shí)都覺得難以啟齒。因?yàn)樵谒麄冃哪恐校⑻貭柧偷扔诖鎯?chǔ)器，怎么能放棄自己的身份呢？要割舍過去被消費(fèi)者高度認(rèn)同的身份是痛苦的，但是生活還要繼續(xù)。后來，英特爾發(fā)現(xiàn)，在眾多產(chǎn)品線中微處理器的市場(chǎng)表現(xiàn)斐然，從此它開啟了向新身份轉(zhuǎn)型的歷程。

如今，英特爾在全球市場(chǎng)已經(jīng)成為微處理器品類的身份符號(hào)。但大多數(shù)人又何曾知道，當(dāng)年微處理器對(duì)于英特爾而言，只是一個(gè)名不見經(jīng)傳、不具備任何身份地位的非核心產(chǎn)品。

事實(shí)上，無論是華為的Mate手機(jī)，還是英特爾的微處理器，在一定程度上都是企業(yè)主動(dòng)進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)的結(jié)果。原阿里副總魯眾曾提到，好的戰(zhàn)略是試錯(cuò)試（做實(shí)驗(yàn)）出來的，苦熬出來的。偉大的戰(zhàn)略創(chuàng)新有可能來源于組織一些不經(jīng)意間的小行動(dòng)、小決策。有時(shí)候甚至出自偶然與運(yùn)氣。

眾多的偶然背后，被忽視的恰恰是這些企業(yè)本身就擁有一種實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上“不經(jīng)意間”成功的機(jī)制或土壤。這樣一種機(jī)制或“土壤”到底是什么？應(yīng)該如何在組織內(nèi)部進(jìn)行主動(dòng)培育？組織在資源分配與決策模式上又該如何對(duì)它進(jìn)行匹配與支撐？

“身份域”戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)四大真相

顛覆性創(chuàng)新理論提出者克里斯坦森教授就曾認(rèn)為，資源分配和創(chuàng)新是同一枚硬幣的兩個(gè)面，只有那些得到了足夠資金、人員支持和管理層關(guān)注的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目才有獲得成功的機(jī)會(huì)。然而，資源分配并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的自上而下的決策，也包括自下而上的梳理過程。

一般來說，在需要高管做出是否給某個(gè)項(xiàng)目提供資金的決定之前，許多更低級(jí)別的管理者已經(jīng)決定了哪些提案應(yīng)提交給高管審批，哪些不值得提交給高管。因此，高管們通常只是看到了一個(gè)經(jīng)過層層篩選的創(chuàng)新集合的結(jié)果，并沒有看到許多重要資源分配的決策過程，尤其是由中基層管理者基于自己對(duì)客戶群和產(chǎn)品利潤(rùn)最大化的理解過程——這些則決定了他們將向高管提交哪些項(xiàng)目提案，以及重點(diǎn)開發(fā)或?qū)嵤┠男╉?xiàng)目。

為此，我們提出一個(gè)針對(duì)資源分配決策與組織身份域關(guān)聯(lián)性的四象限圖

其中縱軸代表資源分配（自上而下與自下而上兩個(gè)維度）；橫軸表示組織身份域位置（域內(nèi)與域外，即核心與外圍）。該圖試圖揭示組織在核心與外圍領(lǐng)域針對(duì)不同的資源分配模式（自上而下與自下而上）應(yīng)該實(shí)施的戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)理念與策略。

戰(zhàn)略試驗(yàn)：“讓聽得見炮火聲的人做決策”

不難看到，本文開篇所提及的英特爾、華為Mate的故事發(fā)生在第④象限“戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)”。在該象限中，組織內(nèi)部在資源配置上并沒有提供明確的制度支持（比如正式的自上而下的資源分配預(yù)算等），主要是一種自下而上的資源分配機(jī)制。事實(shí)上，這種機(jī)制的存在，與任正非提出的“要讓聽得見炮火聲的人做決策”這一管理理念或組織文化不謀而合。顯然戰(zhàn)壕里的士兵總是更早地得知戰(zhàn)局即將發(fā)生的變化，銷售人員總是比管理人員更快地看到顧客需求的變化。但是如果組織缺乏彈性、包容、自由的文化土壤，自下而上的戰(zhàn)略“實(shí)驗(yàn)”就難以發(fā)生。

英特爾前CEO格魯夫在《只有偏執(zhí)狂才能成功》一書中曾描述了當(dāng)時(shí)的情形。在那段時(shí)間，英特爾為微處理器業(yè)務(wù)投入越來越多的生產(chǎn)資源。然而，這并不是高管的戰(zhàn)略意圖所致，其功勞應(yīng)歸于一線管理者和員工的日常決策。“生產(chǎn)策劃人員、財(cái)務(wù)管理人員等員工每日圍坐于桌前討論產(chǎn)品的分布問題，他們一點(diǎn)點(diǎn)地縮減正在賠本的存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)，而將公司的硅片生產(chǎn)設(shè)備轉(zhuǎn)移到微處理器等獲利產(chǎn)品上。一線員工的日常工作，調(diào)整了英特爾的戰(zhàn)略‘姿態(tài)’。”當(dāng)高管們終于艱難地決定退出存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)時(shí)，他們卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，在英特爾的8家硅片廠中，已經(jīng)有7家正在從事微處理器生產(chǎn)了。實(shí)際上，英特爾高管們的戰(zhàn)略“覺醒”是滯后于實(shí)際的戰(zhàn)略行動(dòng)調(diào)整的。然而，正是這種由基層自發(fā)的“悄無聲息”的資源轉(zhuǎn)移減輕了退出存儲(chǔ)器的決定對(duì)企業(yè)造成的震撼。

那么，這種“神秘”的自下而上的資源分配機(jī)制到底是什么呢？克里斯坦森曾對(duì)此進(jìn)行過描述，它其實(shí)是英特爾公司產(chǎn)能分配體系的一種獨(dú)特的運(yùn)作模式，即按照每種產(chǎn)品類型實(shí)現(xiàn)的毛利率大小來分配產(chǎn)能。20世紀(jì)70年代，由于存儲(chǔ)器行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，導(dǎo)致該業(yè)務(wù)收入的利潤(rùn)率出現(xiàn)下滑，而微處理器產(chǎn)品的利潤(rùn)率則由于競(jìng)爭(zhēng)壓力較小，反而持續(xù)強(qiáng)勁增長(zhǎng)。因此，這個(gè)機(jī)制無聲無息地將投資資本和生產(chǎn)能力從存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到微處理器業(yè)務(wù)。而在這一過程中，管理者的決策其實(shí)并沒有發(fā)揮明顯的作用。正是英特爾公司自動(dòng)運(yùn)行的資源分配流程，實(shí)現(xiàn)了任正非的“讓聽得見炮火聲的人做決策”的管理理念，從而推動(dòng)了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生實(shí)質(zhì)性改變，并給英特爾帶來了好運(yùn)。

正如前述，戰(zhàn)略不是靠一個(gè)“高人（企業(yè)家）”提前進(jìn)行構(gòu)想，然后交給具體的人或團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行的過程，而通常是由一線的業(yè)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)，再去嘗試的。但是如果一線人員發(fā)現(xiàn)了好的點(diǎn)子卻得不到資源支持，也將是“巧婦難為無米之炊”。

戰(zhàn)略容錯(cuò) VS試錯(cuò)文化

在第①象限“身份域外+自上而下資源分配模式”中，我們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該實(shí)施一種“戰(zhàn)略容錯(cuò)”的理念或策略。處于象限①中的企業(yè)已經(jīng)明確構(gòu)建了支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)的制度或機(jī)制。當(dāng)“聽得見炮火聲”的一線員工有了好的想法時(shí)，他能拿到資源（錢）去實(shí)現(xiàn)這個(gè)想法?，F(xiàn)實(shí)中，很多公司其實(shí)缺乏這樣一種戰(zhàn)略試錯(cuò)的土壤，但如今國(guó)內(nèi)一些比較知名的互聯(lián)網(wǎng)公司（比如小米、美團(tuán)、BAT等，當(dāng)然也包括海爾、華為等一些優(yōu)秀的傳統(tǒng)公司）已經(jīng)具備了這種文化。

現(xiàn)實(shí)中比較主流的制度設(shè)計(jì)如下：第一，資金預(yù)算支持。例如，阿里做預(yù)算時(shí)留出20%資金去“浪費(fèi)”，支持創(chuàng)新，容許試錯(cuò)，這種機(jī)制可以促使?jié)摬卦趩T工與顧客內(nèi)心的創(chuàng)新激情被釋放出來。在阿里，有一種“水簾洞”的說法，認(rèn)為創(chuàng)新產(chǎn)品都是藏在后面被大家忽視的寶藏。

第二，組織內(nèi)部成立獨(dú)立項(xiàng)目的方式積極試錯(cuò)。比如前述的美團(tuán)點(diǎn)評(píng)，在沒有正式上市之前、雖然多業(yè)務(wù)盈利但主營(yíng)業(yè)務(wù)依然有競(jìng)爭(zhēng)者的情況下，四處出擊，不斷拓展邊界，比如早餐外賣、排隊(duì)機(jī)、WiFi以及已經(jīng)停掉的便利店和充電寶等超過10個(gè)內(nèi)部項(xiàng)目，在試驗(yàn)一段時(shí)間之后均被拿下。王興說內(nèi)部試錯(cuò)更像是百米賽跑的選拔賽，在最短的時(shí)間內(nèi)，誰跑得快誰出線。

第三，克里斯坦森教授在《創(chuàng)新者的窘境》中還曾經(jīng)提及一種做法，即成立獨(dú)立的公司負(fù)責(zé)創(chuàng)新產(chǎn)品或技術(shù)的商業(yè)模式化運(yùn)作。比如在80年代初期，美國(guó)昆騰（Quantum）公司的幾名員工敏銳地察覺到一個(gè)3.5英寸超薄硬盤市場(chǎng)正在出現(xiàn)，于是由昆騰公司給予他們資金上的支持（占股80%），成立了一家獨(dú)立的公司——Plus開發(fā)公司。這家公司后來獲得了巨大的成功，及時(shí)填補(bǔ)了原有核心產(chǎn)品市場(chǎng)份額下滑的缺口。后來，昆騰公司收購(gòu)了Plus剩余的20%的股份，從而成功地轉(zhuǎn)型成一家3.5英寸的硬盤制造商。

以上討論的是第①與第④象限中的情形，這兩個(gè)象限均是在公司仍然健全、外部業(yè)務(wù)仍能保護(hù)公司的內(nèi)部試驗(yàn)時(shí)實(shí)行的改革，能更好地維護(hù)雇員的利益、公司的力量和戰(zhàn)略地位。但是，這就意味著公司要在情報(bào)尚不完全、情況尚不清楚的時(shí)候就采取行動(dòng)。正如英特爾前CEO格魯夫的觀點(diǎn)，公司越是在舒適的時(shí)候，越需要思考轉(zhuǎn)型。沒有實(shí)驗(yàn)和混亂，舊秩序絕不可能讓位于新秩序。如圖2實(shí)線箭頭所示，如果企業(yè)長(zhǎng)期以來都在不斷地實(shí)驗(yàn)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新銷售渠道、新改進(jìn)方式和新客戶單位，即便變化出現(xiàn)，也會(huì)更容易為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型找到新的方向。

那么，在企業(yè)身份域內(nèi)的情形又如何？

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：環(huán)境驅(qū)動(dòng)的被動(dòng)變革

處于象限③“身份域內(nèi)+自下而上資源分配模式”中的企業(yè)，主要是指管理者們跳過了在身份域外進(jìn)行戰(zhàn)略“實(shí)驗(yàn)”與“容錯(cuò)”的階段，直接提出未來的新業(yè)務(wù)方向（如圖2中的虛線箭頭），而且該業(yè)務(wù)一經(jīng)提出，就在眾多產(chǎn)品線中天然具備了身份域內(nèi)的地位?，F(xiàn)實(shí)中一邊擴(kuò)張，一邊試錯(cuò)，是很多企業(yè)多元化的邏輯。開墾戰(zhàn)略“實(shí)驗(yàn)田”的目的是為了發(fā)現(xiàn)潛在的、未來的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域或方向。但象限③中的企業(yè)直接從身份域內(nèi)尋找突破口進(jìn)行轉(zhuǎn)型。由于沒有經(jīng)歷戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)階段，將面臨更大的轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)。

采取這種轉(zhuǎn)型或改組方式的企業(yè)一般是由于外界環(huán)境的突然變化，根本沒有時(shí)間通過開墾戰(zhàn)略“實(shí)驗(yàn)田”的方式來找尋未來的轉(zhuǎn)型領(lǐng)域。因此，要讓內(nèi)部的戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)活動(dòng)成為一種長(zhǎng)效性的機(jī)制存在，即使是在舒適期也不能忽視戰(zhàn)略“實(shí)驗(yàn)田”的開墾。因此，此種情況的戰(zhàn)略調(diào)整實(shí)質(zhì)上是一種環(huán)境驅(qū)動(dòng)型的被動(dòng)變革，讓公司未來面臨更多的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。

戰(zhàn)略規(guī)劃：沒有根基的試錯(cuò)也是徒勞

象限②“身份域內(nèi)+自上而下資源分配模式”是一種主流的身份域管理與資源分配決策模式的組合方式。多數(shù)人會(huì)認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該處于這一象限中，認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略是規(guī)劃或設(shè)計(jì)出來的，其實(shí)不然，原因上文已經(jīng)分析過了。但是，這并不代表象限②不重要。相反，我們認(rèn)為這是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)與試錯(cuò)的根基，無論戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)田開墾了多大的面積，象限②相當(dāng)于農(nóng)民的“責(zé)任田”，能夠保障自己的口糧與公糧供給，是試驗(yàn)田的根基與命脈。

然而，現(xiàn)實(shí)中有很多企業(yè)進(jìn)行的是一種沒有根基的戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)，比如在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，盡管BAT與樂視都提出了平臺(tái)生態(tài)戰(zhàn)略，涉足了眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但是BAT始終有自己的戰(zhàn)略根據(jù)地。樂視就不一樣，業(yè)務(wù)領(lǐng)域令人眼花繚亂，但始終沒有一根主線（“占領(lǐng)山頭”的核心業(yè)務(wù)）系于手中：視頻是其戰(zhàn)略原點(diǎn)業(yè)務(wù)，但已掉出第一梯隊(duì)；樂視電視雖然在互聯(lián)網(wǎng)電視品類中占據(jù)第一的位置，但整體的市場(chǎng)規(guī)模始終不大；手機(jī)業(yè)務(wù)與華為、OPPO和小米已不能同日而語；樂視金融、樂視體育、樂視汽車都與核心業(yè)務(wù)沒有關(guān)聯(lián)。因此，樂視雖然一直在試錯(cuò)，但卻是一種沒有根基的試錯(cuò)，這是導(dǎo)致樂視步入今日境地的重要原因之一。

文：鄧新明@中歐商業(yè)評(píng)論（ID：ceibs-cbr）

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