魏煒教授：從商業(yè)模式視角看產(chǎn)業(yè)新城運營

磁云：一組獨角獸創(chuàng)建的故事

3年前我在深圳，跟原來京東的CTO李大學一起喝茶聊天。2015年正是B2B產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的風口，他離開京東，成立磁云科技，決心在2年內(nèi)產(chǎn)生200個互聯(lián)網(wǎng)公司，并把他們培育成獨角獸，他談到自己選行業(yè)的標準：

• 行業(yè)的市場容量要很大，規(guī)模要上萬億；
• 從最上游到產(chǎn)成品，中間要有很多的環(huán)節(jié)；
• 每個環(huán)節(jié)都有很多小企業(yè)，市場集中度很低；
• 企業(yè)用計算機處理自己業(yè)務的程度與能力都很低。

以食品農(nóng)業(yè)行業(yè)為例：

• 行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)狀：容量巨大、中間環(huán)節(jié)多、各環(huán)節(jié)的市場集中度極低、數(shù)字化程度低、生產(chǎn)成本很低，中間環(huán)節(jié)不斷加價，毛利很高，不太賺錢。
• 核心問題：從加工廠到終端采購商：貨物、資金、信息的傳遞、交易次數(shù)達5-7次。

如何建立業(yè)務系統(tǒng)？

把中間環(huán)節(jié)全部打掉，做一個IT互聯(lián)網(wǎng)平臺，把最上游的供應商轉(zhuǎn)移到這個平臺賣東西，平臺直接賣給客戶，可以多掙錢，這樣也可以使市場上終端的價格更低。

如何為業(yè)務系統(tǒng)賦能？

• 模式賦能：通過跟上游企業(yè)成立合資公司建立平臺，把流量引到平臺上面來，下游通過自營團隊或發(fā)展城市合伙人或加盟商到這個平臺買東西，價格更低、更有質(zhì)量保證。
• 技術賦能：建立IT團隊20人20天完成平臺搭建。
• 人力資源賦能：組建互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營管理的人才團隊。
• 金融賦能：中國金融市場不發(fā)達，每個環(huán)節(jié)都是小公司，金融機構是不給貸款的，因此產(chǎn)業(yè)要做大，需要建立一層層的分銷商，以分銷和經(jīng)銷的名義做資金提供方。打斷中間環(huán)節(jié)，平臺搭建起來，所有交易數(shù)據(jù)都有了，形成數(shù)據(jù)閉環(huán)，金融機構都給貸款。
• 物流倉儲賦能：通過軟件平臺，把大的物流供應商通過倉庫轉(zhuǎn)運平臺集合在一起，通過信息化平臺提高物流配送效率。

業(yè)務系統(tǒng)如何盈利？

• 基于大數(shù)據(jù)提供的增值服務：供應鏈金融服務、物流體系系統(tǒng)搭建服務、咨詢、數(shù)據(jù)、需求匹配
• 上游廠家支付的：技術服務費、交易傭金、廣告推廣費
• 區(qū)域加盟商支付的：加盟年費、運營服務費、自營商品利潤
• 美食匯供應商支付的：技術服務年費、交易傭金、廣告推廣費

可見，獨特的商業(yè)模式是培育獨角獸的搖籃。

什么是商業(yè)模式

商業(yè)模式是企業(yè)為了最大化價值而構建的利益相關者的交易結構。

商業(yè)模式就是把一個個的利益主體包括內(nèi)部的股東、業(yè)務單元、員工、部門，以及外部的顧客、供應商、合作伙伴、所在社區(qū)政府聚合起來，每一個主體安排一個角色，投入相應的資源能力，完成角色的任務要求，大家聚合在一起創(chuàng)造價值，按照一定的盈利模式把這個錢分回去。如果這個錢超過了每個利益相關方投入的資源能力，交易結構很穩(wěn)固，如果資源投入大于關鍵資源成本，交易結構就會解散。

商業(yè)模式的作用

把流量變現(xiàn)，把資源通過交易結構設計變成收入，即商業(yè)模式思維。

• 將資源,能力,機會,如產(chǎn)品，技術，需求，資產(chǎn)等的潛在價值轉(zhuǎn)換成商業(yè)價值—-變現(xiàn)；
• ?準確識別不同企業(yè)的相同與差異點；
• 優(yōu)化完善企業(yè)商業(yè)模式進而可以提升企業(yè)的效率和價值；
• 當企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸時,可以指導企業(yè)通過重構商業(yè)模式而增長；
• 同類技術體系存在不一樣的企業(yè)商業(yè)模式選擇；
• 不同的技術體系可以實現(xiàn)同類商業(yè)生態(tài),但其中的企業(yè)可以選擇不同的商業(yè)模式；
• 眾多微觀企業(yè)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型和升級的結果就是整體產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級。

好的商業(yè)模式是讓關鍵資源變現(xiàn)的效率很高，讓各個利益相關方投入的資源能力變成收入的效率很高，讓收入的規(guī)模很大。

商業(yè)模式六要素模型——從六個不同維度看交易結構

（1）定位：定位就是企業(yè)應該做什么，它決定了企業(yè)應該提供什么特征的產(chǎn)品和服務來實現(xiàn)客戶的價值。定位是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的結果，也是商業(yè)模式體系中其他有機部分的起點。

分為戰(zhàn)略定位、營銷定位、商業(yè)模式定位

• 戰(zhàn)略定位：決定產(chǎn)品服務是什么，賣給哪個類型的顧客。
• 營銷定位：?考慮顧客畫像（顧客是誰）、顧客洞察（顧客的需求是什么樣子）、價值主張（產(chǎn)品提供了什么價值）、價值感受（顧客實際使用產(chǎn)品過程中的獲益和痛點）。
• 商業(yè)模式定位：設計交易方式（滿足顧客需求的方式）。

（2）業(yè)務系統(tǒng)：業(yè)務系統(tǒng)是指企業(yè)達成定位所需要的業(yè)務環(huán)節(jié)、各合作伙伴扮演的角色以及利益相關者合作與交易的方式和內(nèi)容。業(yè)務系統(tǒng)是商業(yè)模式的框架，決定商業(yè)模式的構型、角色、關系是怎么樣的。

• 構型：利益相關方交易連接形成的網(wǎng)絡的拓撲結構。
• 角色：每個利益主體所從事的價值鏈中的環(huán)節(jié)。
• 關系：不同的關系創(chuàng)造不一樣的價值。業(yè)務交易是把把清的，智力交易一旦擁有所有權，將來的收益和控制權都有一份，價值創(chuàng)造獲取的邏輯是不一樣的。

（3）盈利模式：

盈利模式主要指企業(yè)的收支來源和收支方式。收支來源即誰給誰錢，收支方式包括固定性質(zhì)的租金、剩余性質(zhì)的價差、分成性質(zhì)的傭金，以及拍賣、顧客定價、組合計價等等。

• 收支來源：誰給誰付錢
• 收支方式：收的錢是固定租金的還是按照分成傭金還是剩余性質(zhì)的價差

（4）關鍵資源能力：關鍵資源能力是讓業(yè)務系統(tǒng)運轉(zhuǎn)所需要的重要的資源和能力。

關鍵資源能力不等于核心能力，只有商業(yè)模式獨一無二的，而且很掙錢的，這時候二者才相等。在工業(yè)模式時代商業(yè)模式基本不太變化，要賺錢需要提高核心能力，在現(xiàn)代我則需要不斷地構建新的模式產(chǎn)生新的優(yōu)勢。所以要構建自己的有效優(yōu)勢即能變現(xiàn)的資源能力。

（5）現(xiàn)金流結構：自由現(xiàn)金流結構是指這個交易結構在時間點上的流入、流出的結構、比例和在時間序列上的分布。

現(xiàn)金流結構是跟利益相關方有關的很重要的變量，會影響交易結構的設計以及企業(yè)價值的高低。

（6）商業(yè)模式的企業(yè)價值

企業(yè)價值是企業(yè)未來凈現(xiàn)金流的貼現(xiàn)。交易結構確定了之后，企業(yè)價值就被確定了。

所以企業(yè)價值就是一個公司未來能夠凈掙多少錢，因此商業(yè)模式?jīng)Q定的企業(yè)的賺錢能力。

產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商業(yè)模式的變遷

中國地產(chǎn)發(fā)展30年，從黃金時代走向白銀時代，利潤率下滑的，近十年隨著地產(chǎn)年度成交面積及營業(yè)利潤率逐年下滑，地產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變已成定局。未來30年，地產(chǎn)進入專業(yè)運營與地產(chǎn)金融時代，向產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，成為眾多房企和實體企業(yè)的選擇，產(chǎn)業(yè)運營成未來主流。

從地產(chǎn)行業(yè)共生體看

共生體指一個行業(yè)價值鏈的集合，不同的價值鏈產(chǎn)生不同的企業(yè)集群，不同的企業(yè)占據(jù)不同的價值鏈環(huán)節(jié)形成生態(tài)系統(tǒng)。

從傳統(tǒng)地產(chǎn)到產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)化中，在拿地階段增加了一級開發(fā)和二級開發(fā)、在銷售階段增加了招商的階段、在物業(yè)管理階段在提供運營服務的業(yè)務活動復雜度將遠超物業(yè)管理，所以其共生體也發(fā)生了很大變化。

從產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的利益相關方看

產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)利益相關者從TO C，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)門O G和TO B，不同的利益主體的資源能力和需求是不一樣的。

政府關心的是：

第一是土地集約利用；

第二是稅收，轄區(qū)內(nèi)企業(yè)能否帶來長期穩(wěn)定的稅收；

第三是模式問題，產(chǎn)業(yè)規(guī)劃能否把企業(yè)高密度集合在一起，產(chǎn)生聚合效應；

第四個退出機制，中國的企業(yè)生命周期很短，一定要保證產(chǎn)業(yè)能夠持續(xù)流動起來，持續(xù)產(chǎn)出；

第五是快速見效，因為政府領導是有任期的，希望任期內(nèi)迅速把事情做出成效。

企業(yè)關心的是：

第一，選址，關心效率和成本，從投產(chǎn)，運營，配套，必須讓運營成本降下來。

第二，要能夠提高品牌形象，在哪里就代表是什么檔次。

第三，要有價值，很多企業(yè)都購置自己的物業(yè)，只要產(chǎn)生購買，就帶有行為。

從產(chǎn)業(yè)園區(qū)發(fā)展階段看

產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)四大商業(yè)模式

從商業(yè)模式分類來看，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)具有地產(chǎn)開發(fā)商、產(chǎn)業(yè)新城開發(fā)商、產(chǎn)業(yè)投資商、基金投資商四種具有代表性的商業(yè)模式。

一、地產(chǎn)開發(fā)商模式：

模式特點：開發(fā)者在工業(yè)園區(qū)或其它地方獲取土地，以整體開發(fā)或定制化開發(fā)的形式建設產(chǎn)業(yè)物業(yè)產(chǎn)品，如產(chǎn)業(yè)綜合體、總部綜合體等等，然后以租賃、轉(zhuǎn)讓、或合資等方式進行項目經(jīng)營和管理，以獲取開發(fā)利潤的模式。

案例：聯(lián)東U谷

聯(lián)東集團自2003年涉足地產(chǎn)業(yè)，已成功布局環(huán)渤海、長三角、東北工業(yè)基地三大經(jīng)濟圈層區(qū)域中心，成為國內(nèi)開發(fā)規(guī)模最大、產(chǎn)品系列最全、園區(qū)入駐企業(yè)最多的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)運營商之一。

特點一：聯(lián)東聚合U模式，構建價值鏈一體化平臺

依托城市原有產(chǎn)業(yè)基礎，發(fā)揮當?shù)貎?yōu)勢，精準定位產(chǎn)業(yè)方向及產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，著重于產(chǎn)業(yè)鏈兩端研發(fā)、營銷高附加值環(huán)節(jié)，發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈兩端“U模式”，通過總部商務、科技研發(fā)、生產(chǎn)制造及配套服務的產(chǎn)品開發(fā)與建設，實現(xiàn)第二、三產(chǎn)業(yè)的匹配與互動，形成業(yè)態(tài)聚合、功能聚合和資源聚合，金融迸發(fā)出規(guī)模和聚集效應，提升產(chǎn)業(yè)和區(qū)域價值。

特點二：可復制式快速開發(fā)與定制開發(fā)相結合

根據(jù)不同城市，不同區(qū)域，根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，打造不同的標準化產(chǎn)品

產(chǎn)業(yè)綜合體

區(qū)位：城市的開發(fā)區(qū)或產(chǎn)業(yè)新區(qū)

價值： 支持區(qū)域發(fā)展第二產(chǎn)業(yè)，形成    發(fā)展高端制造、研發(fā)設計、現(xiàn)代物流的規(guī)?；浩脚_

業(yè)態(tài)：標準廠房/定制廠房/研發(fā)樓宇/物流倉儲/產(chǎn)業(yè)配套

總部綜合體

區(qū)位：城市中心或副中心

價值：支持區(qū)域發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，培育和運營總部經(jīng)濟，形成發(fā)展總部經(jīng)濟的規(guī)?；?、現(xiàn)代化聚集平臺

業(yè)態(tài)：總部獨棟辦公/高層辦公/商業(yè)配套

科技綜合體

區(qū)位：城市的開發(fā)區(qū)或產(chǎn)業(yè)新區(qū)的成熟區(qū)

價值：形成支持區(qū)域?qū)崿F(xiàn)二、三產(chǎn)業(yè)的融合升級，發(fā)展科技研發(fā)、工業(yè)設計為特色的智力型企業(yè)集群平臺

業(yè)態(tài)：科技研發(fā)樓/科技總部/科技產(chǎn)業(yè)大廈/商業(yè)配套

特點三：聯(lián)東U谷聚焦價值網(wǎng)的規(guī)模效應，借助規(guī)模效應開展全國聯(lián)動招商

項目聯(lián)動：全國20多個城市，100多個項目間聯(lián)動。

產(chǎn)業(yè)聯(lián)動：圍繞著聯(lián)東定位四大主導產(chǎn)業(yè)——電子信息、能源環(huán)保、機械制造、生物醫(yī)藥，從行業(yè)協(xié)會到各個分支機構進行深度走訪，挖掘產(chǎn)業(yè)鏈上的客戶。

機構聯(lián)動：統(tǒng)籌全國及海外資源平臺，共享全國客戶資源，以主導產(chǎn)業(yè)鏈為目標招商。聯(lián)東集團在全國擁有300多名招商人員，已與50多家機構達成合作。

政府聯(lián)動：政企聯(lián)合開發(fā)，政府提供土地及相應優(yōu)惠政策，聯(lián)東開發(fā)建設、招商管理。通過與政府協(xié)議拿地的方式獲取工業(yè)用地，然后進行配套建設，并為其解決招商難題，引進人才、產(chǎn)業(yè)等資源，提升政府持續(xù)稅收。

客戶聯(lián)動：擁有發(fā)達的客戶網(wǎng)絡，并與相關行業(yè)的龍頭企業(yè)保持良好的合作關系，發(fā)達的客戶網(wǎng)絡有助于提高地產(chǎn)項目自身價值并進行快速招商，而龍頭企業(yè)的引進有助于發(fā)揮品牌效應，迅速提高園區(qū)的出租率。

聯(lián)東U谷關鍵資源能力分析

聯(lián)東U谷資源能力：產(chǎn)品規(guī)劃與復制能力 、產(chǎn)業(yè)聚合U模式、全國聯(lián)動的規(guī)?；猩?/p>

、聚焦四大產(chǎn)業(yè)的客戶資源

合作伙伴資源能力：產(chǎn)業(yè)資源、招商能力

聯(lián)東U谷盈利模式：租售收益、運營服務收益、稅收收益

二、產(chǎn)業(yè)新城開發(fā)商模式：

模式特點：A政府與B產(chǎn)業(yè)新城開發(fā)商就C產(chǎn)業(yè)新城的開發(fā)達成合作協(xié)議，在規(guī)定合作年限內(nèi)，B開發(fā)商負責以下工作，以此獲取C產(chǎn)業(yè)新城所產(chǎn)生的該級政府留成部分的一定比例作為投資回報，合作期結束后，B開發(fā)商將基礎設施及公共設施產(chǎn)權及經(jīng)營權無條件交給政府。

案例：華夏幸福

華夏幸福是中國領先的產(chǎn)業(yè)新城運營商，截至2017年，資產(chǎn)規(guī)模已突破3700億元，營業(yè)收入596億元，事業(yè)版圖已遍布北京、廣東、江蘇、浙江、河南、四川、湖北、河北、湖南、安徽以及印度尼西亞、越南等全球80余個區(qū)域。

PPP政企合作模式

園區(qū)運營方面，通過與地方政府簽訂區(qū)域整體委托開發(fā)協(xié)議，公司全權接管了園區(qū)開發(fā)的所有事宜，從前期的土地整理、園區(qū)規(guī)劃、基礎設施建設到招商引資，再到后期的綜合服務。華夏幸福在這個過程中利用園區(qū)規(guī)劃的話語權優(yōu)勢在園區(qū)及其周邊進行大規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)。

華夏幸福整體收益模式

園區(qū)大多參照固安模式，采取產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)一二級聯(lián)動開發(fā)方式，獲取整個鏈條上的每部分收益。根據(jù)入園項目投資強度，給予一定的土地款返還。

• 土地整理基礎建設：土地開發(fā)采用PPP模式，華夏先墊資整理，地方政府在一級開發(fā)費用返還基礎上再提成10%，即10%固定收益
• 招商服務的收益模式：招入企業(yè)落地投資額的45%
• 項目補貼：以固安工業(yè)園為例，產(chǎn)業(yè)項目投資強度達到每畝350、500、600萬元，分別按照20%、50%和100%三個級別將土地款返還給入園企業(yè)
• 稅收分成：根據(jù)入園企業(yè)的納稅額，華夏與政府進行一定比例的稅收分成
• 房地產(chǎn)開發(fā)銷售：投資開發(fā)房地產(chǎn)項目，實現(xiàn)銷售并獲取現(xiàn)金回流
• ?產(chǎn)業(yè)孵化、運營服務：實現(xiàn)將“短期一次性”房地產(chǎn)開發(fā)先進轉(zhuǎn)變?yōu)椤伴L期、可持續(xù)園區(qū)經(jīng)營”

華夏幸福的關鍵資源能力分析

• 華夏幸福資源能力：產(chǎn)城融合規(guī)劃能力、政府影響力與談判力、一級土地開發(fā)能力、產(chǎn)業(yè)研究與招商能力、產(chǎn)業(yè)孵化與培育能力
• 合作伙伴資源能力：產(chǎn)業(yè)資源、產(chǎn)業(yè)研究能力
• 華夏幸福盈利模式：土地整理與基礎建設收益（110%土地一級開發(fā)成本返還）、房地產(chǎn)開發(fā)銷售、招商引進（落地投資額45%返還）、運營服務收益、孵化及后期產(chǎn)業(yè)服務收益

三、產(chǎn)業(yè)投資商模式：

模式特點：“基地+基金”雙輪驅(qū)動，產(chǎn)業(yè)投資商向社會募集園區(qū)開發(fā)基金，該基金投向產(chǎn)業(yè)園區(qū)的土地及物業(yè)開發(fā)，同時投向具有市場前景的科技型創(chuàng)新企業(yè)，用投資的方式吸引大批創(chuàng)新企業(yè)入駐，在實現(xiàn)資本溢價的同時帶動園區(qū)資產(chǎn)增值。

案例：張江高科

打造“新三商”，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型“科技投行”

張江高科正全力打造“張江科技城”，邁進“產(chǎn)融結合”成熟期。在國家自主創(chuàng)新示范區(qū)、中國(上海)自由貿(mào)易試驗區(qū)的“雙自聯(lián)動”國家戰(zhàn)略下，推動高科技投資，在科創(chuàng)中心建設中扮演創(chuàng)業(yè)服務業(yè)的集成商角色。同時，張江高科積極推進轉(zhuǎn)型發(fā)展，進一步明確了圍繞科技投行的發(fā)展方向，著力打造科技地產(chǎn)商、產(chǎn)業(yè)投資商和創(chuàng)新服務商的“新三商”戰(zhàn)略，謀求“新三商”的有機融合、協(xié)調(diào)發(fā)展。

公司業(yè)務發(fā)展“四個轉(zhuǎn)型”的思路和舉措已經(jīng)初見成效：從工業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商向高科技企業(yè)時間合伙人轉(zhuǎn)型；從房地產(chǎn)開發(fā)公司向高科技投資公司轉(zhuǎn)型；從園區(qū)開發(fā)租賃業(yè)務向創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務平臺轉(zhuǎn)型；從融資渠道單一依賴銀行向多元化、國際化融資轉(zhuǎn)型。

在組織架構方面，為提升管理效率，提高市場核心競爭力，張江高科了設立產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部、產(chǎn)業(yè)投資事業(yè)部、資產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部，緊扣產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、科技投資、資產(chǎn)經(jīng)營三大業(yè)務核心，以基金管理探索地產(chǎn)營運新模式，其余職能部門作為總部管理平臺和業(yè)務運營支撐，進行能夠承載公司轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略目標的整體組織架構整合。

張江資產(chǎn)由重到輕，步步為營，在挑戰(zhàn)中升級自我業(yè)務模式，服務、投資收益比重擴大

籌建期：

1992年-1995年 開發(fā)拿地

招商/試運營期：

1996-2000年 投資為主，房產(chǎn)為輔

• 業(yè)務模式：園區(qū)基礎設施建設，土地租
• 轉(zhuǎn)型原因：土地是有限的，土地批租的模式是不可持續(xù)的
• 利潤來源：租金

2000年-2003年 房產(chǎn)為主，投資為輔

• 業(yè)務模式：進行廠房、住宅、商務辦公樓等租售，并進行投資
• 轉(zhuǎn)型原因：國家土地新政策提高出售工業(yè)地產(chǎn)的門檻，以低租金低地價吸引高新企業(yè)落戶的模式難以為繼。
• 利潤來源：主要以租金、售樓收入為主，物業(yè)費用、投資收益占比較少

2003年-2006年 三商戰(zhàn)略

• 業(yè)務模式：定位科技園區(qū)，進行開發(fā)運營；提供創(chuàng)新配套服務；對科技產(chǎn)業(yè)進行精準投資
• 利潤來源：租金、售樓收入大幅度減少，服務收益、投資收益占比增多

成熟運營/升級：

2006年至今?科技投行

• 業(yè)務模式：科技投行模式，輕重并舉
• 利潤來源：投資、服務業(yè)比重擴大

科技投行模式，張江從“房東”變“股東”，成為企業(yè)時間合伙人

張江高科開啟“房東+股東”模式，加快向投資前端靠攏，從單純的“空間提供商”向創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的“時間合伙人”轉(zhuǎn)變，從單純的開發(fā)地產(chǎn)項目、投資創(chuàng)投項目，轉(zhuǎn)向建設創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務平臺。

滾動投資

張江高科正在形成“投資一批、股改一批、上市一批、退出一批、儲備一批”的良性滾動的投資布局，保證了股權投資退出周期不會對上市公司的業(yè)績產(chǎn)生影響，打造創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

股權投資

“輕資產(chǎn)、證券化、快周轉(zhuǎn)”的股權投資使得盈利模式由“土地紅利”向“資本紅利”和“創(chuàng)新紅利”轉(zhuǎn)變；把有形的地產(chǎn)資源轉(zhuǎn)化為無形的股權資源；可以有效對沖產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)周期性波動。

多元化投融資

立足A股、創(chuàng)業(yè)板、新三板、股交中心、科創(chuàng)板、戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)板，推行“租金換股權”為創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供多層次的資本支持。建立P2B股權眾籌平臺，為科技創(chuàng)新企業(yè)提供靈活多樣的眾籌融資服務。

895創(chuàng)業(yè)營

立足于旗下10萬㎡的孵化器空間資源，集成各類創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務資源，探索孵投貸聯(lián)動金融服務模式，打通資本化途徑，構建開放式創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)張江高科與全球科技創(chuàng)新資源有效對接。

張江高科資源能力分析

• 張江高科資源能力：產(chǎn)業(yè)服務平臺、金融服務平臺、產(chǎn)業(yè)孵化能力、項目投資能力
• 張江高科盈利模式：租售收益、投資收益、運營服務收益

四、基金投資商模式：

基金投資商通過發(fā)行工業(yè)地產(chǎn)基金的形式募集資金，收購老廠房改造或拿地新建工業(yè)物業(yè)，當工業(yè)物業(yè)的入駐率達到一定水平，每年能夠產(chǎn)生可觀而穩(wěn)定的現(xiàn)金流時，通過發(fā)行Reits的方式對物業(yè)進行資本化運作，完成一輪資本循環(huán)，進而進行下一輪投資。 

案例：黑石

黑石集團于1985年成立，是全球最大的另類投資管理機構，黑石的地產(chǎn)基金業(yè)務起步于1991年，目前已管理了8只全球投資的機會型地產(chǎn)基金、4只聚焦于歐洲市場的機會型地產(chǎn)基金和3個不動產(chǎn)債權投資平臺。2010年黑石從美洲銀行美林證券手中接管了亞洲地產(chǎn)業(yè)務，2012年黑石又完成了第七代全球投資基金(BREP VII)的募集，總計獲得承諾資本133億美元，成為史上單只規(guī)模最大的地產(chǎn)基金；而在2014年推出的第八代全球投資基金(BREP VIII)，截至2015年3月已經(jīng)獲得了158億美元的認購額，刷新了由黑石自己創(chuàng)造的地產(chǎn)基金募集紀錄。

黑石的多樣化投資平臺：從股權到債權，從封閉式基金到開放式基金、再到REITS

黑石集團的地產(chǎn)基金生財之道——買入、修復、賣出

• 買入：未上市的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，以賺取地產(chǎn)市場和資本市場的差價
• 修復：聘請行業(yè)頂尖CEO重整管理，包裝上市
• 賣出：逐步股權賣出

黑石集團的這一套手法就是以成熟的能夠產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流的物業(yè)為目標資產(chǎn)。公司致力于以低于重置成本的價格來收購這些成熟的物業(yè)資產(chǎn)，然后通過提高杠桿率、更換管理團隊和提高市場集中度來“修復”資產(chǎn)，并計劃在三年內(nèi)將這些資產(chǎn)出售給保守的長期投資人。

核心其實就是買入成熟物業(yè)資產(chǎn)，提高財務杠桿，更換管理團隊，做大市場規(guī)模，然后擇機分拆上市或整體出售。

相對穩(wěn)定的投資業(yè)績?yōu)榈禺a(chǎn)基金部門貢獻了豐厚的收益

過去三年，黑石集團40%以上的資產(chǎn)升值收益和對外分配收益都來自地產(chǎn)基金部門的貢獻，2014年，地產(chǎn)基金部門的貢獻比例更是接近50%。

2014年，黑石地產(chǎn)基金部門的管理費收入達到6.86億美元，業(yè)績報酬20.18億美元，投資收益2.5億美元，總收入29.87億美元，剔除應分配給管理層和員工的9.59億美元薪酬激勵成本及1.46億美元的其他經(jīng)營費用后，合計貢獻經(jīng)濟利潤18.80億美元。

過去三年，黑石的地產(chǎn)基金部門已經(jīng)累計為黑石集團貢獻了78.26億美元的總收入和49.50億美元的經(jīng)濟利潤，占過去三年黑石集團總收入的43%、經(jīng)濟利潤總額的49%。

黑石資源能力分析

黑石資源能力：項目投資能力、資本運作能力、資產(chǎn)運營能力、基金管理能力、管理團隊獵取能力

盈利模式：資產(chǎn)增值收益、基金管理收益

產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)運營未來發(fā)展趨勢

輕資產(chǎn)模式：

“重資產(chǎn)模式”是以大規(guī)模的土地擴張和投資物業(yè)持有來推動自身資產(chǎn)的增長、進而帶動收入和利潤增長的模式；而“輕資產(chǎn)模式”則是以代建/品牌輸出、基金化、“小股操盤”、孵化器等模式，借助外部資本、發(fā)揮經(jīng)營特長，推動管理資產(chǎn)規(guī)模增長的模式。

輕質(zhì)產(chǎn)的輸出模式：

模式一：運營服務輸出

做大、售賣乃至分拆“運營能力”，以較小資金和較低風險實現(xiàn)園區(qū)規(guī)模化布局。輕資產(chǎn)輸出內(nèi)容：咨詢管理、全程代建、定制開發(fā)、創(chuàng)業(yè)孵化、園區(qū)委托運營、項目選址、產(chǎn)品定位、規(guī)劃設計、代建管理、招商運營、物業(yè)管理增值服務等。

• 代表企業(yè)：億達中國、光谷聯(lián)合、啟迪控股、東湖高新、招商蛇口、萬科產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、宏泰、仲量聯(lián)行、聯(lián)東U谷、恒生科技園、華夏幸福、宏泰

模式二：基金化策略

將項目形成資產(chǎn)包，當項目達到良性狀態(tài)，形成Reits快速變現(xiàn)，是地產(chǎn)資化本必然選擇。

• 代表企業(yè)：普洛斯、萬通工業(yè)地產(chǎn)、萬科產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、富春控股

模式三：孵化與投資

運營輸出是園區(qū)價值的橫向延伸，產(chǎn)業(yè)孵化投資則是對園區(qū)價值的縱向深挖，即放長線釣大魚。

• 代表企業(yè)：張江高科、啟迪控股

模式四：合作開發(fā)

產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)從早期的廠房、倉儲，向復合化形態(tài)進化，開發(fā)運營商強強聯(lián)合共同出資、共同享效益、共同擔風險。

代表企業(yè)：

• 啟迪和協(xié)信聯(lián)手成立啟迪協(xié)信
• 億達中國和湖北聯(lián)投合作開發(fā)武漢軟件新城
• 萬科產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、天安數(shù)碼聯(lián)手上海項目
• 萬科、美國黑石合資物流地產(chǎn)等
• 深圳百富東方和碧桂園合作開發(fā)科技小鎮(zhèn)等

輕資產(chǎn)的盈利模式：

• 開發(fā)代工（定制開發(fā)）收益
• 品牌溢價收益
• 運營管理收益
• 地產(chǎn)基金金融服務收益
• 產(chǎn)業(yè)基金投資收益
• 其他增值服務衍生收益

作者：未來城市中心

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