為什么你精心設計的戰(zhàn)略總是意外淪為“前任”？

《前任3》的火爆引發(fā)了人們對兩性話題的熱議，其實生活中的愛情故事有比這更撲朔迷離的。比如：電影中理想版的孟云原本目標是與林佳修成正果，但現(xiàn)實版中，林佳卻成為了孟云的前任。

有意思的是，這類“種瓜得豆”的反差現(xiàn)象在商業(yè)戰(zhàn)略情境中也高頻相似。

過去，戰(zhàn)略領域中的計劃學派認為，戰(zhàn)略就應該要提前規(guī)劃好，并且是深思熟慮的。但現(xiàn)實卻給了計劃學派無數(shù)記響亮的“耳光”——有多少成功企業(yè)的戰(zhàn)略是被規(guī)劃或設計出來的？那更多只是戰(zhàn)略家們的“一廂情愿”吧?，F(xiàn)實中，很多優(yōu)秀企業(yè)的成功戰(zhàn)略并非提前構想的“初戀情人”，往往是經(jīng)歷了一次又一次“前任”。相比之下，戰(zhàn)略學習學派認為戰(zhàn)略應該是一種沒有事先明確計劃，但在運營過程中實現(xiàn)了的戰(zhàn)略模式（稱之為“涌現(xiàn)”的戰(zhàn)略）。正如電影故事中所述，你原本的目標是她，最后她卻成了你得前任。

以華為手機為例，華為智能手機出貨量在2017年6、7月，已經(jīng)超過蘋果iPhone，首次成為全球第二大智能手機廠商（銷量僅次于三星）。在手機產(chǎn)品系列中，賣得最火爆的是Mate。

但事實上，華為給IDEOS、Ascend品牌投了不少錢，原來預想中主打的是D、P系列，Mate只是實驗性的細分產(chǎn)品，結果Mate 7大獲成功，持續(xù)成為華為產(chǎn)品明星，D系列卻不見蹤影了。任正非曾提及，回過頭看這幾年華為消費者BG的戰(zhàn)略規(guī)劃，估計至少每年的規(guī)劃有四分之一是不到一年就基本失效了。

那么，Mate作為一個“無心插柳”的產(chǎn)品，是如何進入核心產(chǎn)品范疇并成為華為手機的“身份”標簽的？這真的只是一種戰(zhàn)略上的偶然或巧合嗎？

成功戰(zhàn)略是實驗出來的

現(xiàn)實中，其實有很多類似華為這樣的優(yōu)秀企業(yè)，在自己戰(zhàn)略規(guī)劃的核心領域之外培育出新的產(chǎn)品“身份”或核心競爭力主張，比如英特爾。

20世紀80年代之前英特爾（Intel）在消費者的心智認知階梯中是存儲器品類的身份象征。然而，隨著日本存儲器廠商的崛起，英特爾的業(yè)績每況愈下，高管們開始考慮退出存儲器市場，但此時都覺得難以啟齒。因為在他們心目中，英特爾就等于存儲器，怎么能放棄自己的身份呢？要割舍過去被消費者高度認同的身份是痛苦的，但是生活還要繼續(xù)。后來，英特爾發(fā)現(xiàn)，在眾多產(chǎn)品線中微處理器的市場表現(xiàn)斐然，從此它開啟了向新身份轉(zhuǎn)型的歷程。

如今，英特爾在全球市場已經(jīng)成為微處理器品類的身份符號。但大多數(shù)人又何曾知道，當年微處理器對于英特爾而言，只是一個名不見經(jīng)傳、不具備任何身份地位的非核心產(chǎn)品。

事實上，無論是華為的Mate手機，還是英特爾的微處理器，在一定程度上都是企業(yè)主動進行戰(zhàn)略實驗的結果。原阿里副總魯眾曾提到，好的戰(zhàn)略是試錯試（做實驗）出來的，苦熬出來的。偉大的戰(zhàn)略創(chuàng)新有可能來源于組織一些不經(jīng)意間的小行動、小決策。有時候甚至出自偶然與運氣。

眾多的偶然背后，被忽視的恰恰是這些企業(yè)本身就擁有一種實現(xiàn)戰(zhàn)略上“不經(jīng)意間”成功的機制或土壤。這樣一種機制或“土壤”到底是什么？應該如何在組織內(nèi)部進行主動培育？組織在資源分配與決策模式上又該如何對它進行匹配與支撐？

“身份域”戰(zhàn)略實驗四大真相

顛覆性創(chuàng)新理論提出者克里斯坦森教授就曾認為，資源分配和創(chuàng)新是同一枚硬幣的兩個面，只有那些得到了足夠資金、人員支持和管理層關注的新產(chǎn)品開發(fā)項目才有獲得成功的機會。然而，資源分配并不是一個簡單的自上而下的決策，也包括自下而上的梳理過程。

一般來說，在需要高管做出是否給某個項目提供資金的決定之前，許多更低級別的管理者已經(jīng)決定了哪些提案應提交給高管審批，哪些不值得提交給高管。因此，高管們通常只是看到了一個經(jīng)過層層篩選的創(chuàng)新集合的結果，并沒有看到許多重要資源分配的決策過程，尤其是由中基層管理者基于自己對客戶群和產(chǎn)品利潤最大化的理解過程——這些則決定了他們將向高管提交哪些項目提案，以及重點開發(fā)或?qū)嵤┠男╉椖俊?/p>

為此，我們提出一個針對資源分配決策與組織身份域關聯(lián)性的四象限圖

其中縱軸代表資源分配（自上而下與自下而上兩個維度）；橫軸表示組織身份域位置（域內(nèi)與域外，即核心與外圍）。該圖試圖揭示組織在核心與外圍領域針對不同的資源分配模式（自上而下與自下而上）應該實施的戰(zhàn)略應對理念與策略。

戰(zhàn)略試驗：“讓聽得見炮火聲的人做決策”

不難看到，本文開篇所提及的英特爾、華為Mate的故事發(fā)生在第④象限“戰(zhàn)略實驗”。在該象限中，組織內(nèi)部在資源配置上并沒有提供明確的制度支持（比如正式的自上而下的資源分配預算等），主要是一種自下而上的資源分配機制。事實上，這種機制的存在，與任正非提出的“要讓聽得見炮火聲的人做決策”這一管理理念或組織文化不謀而合。顯然戰(zhàn)壕里的士兵總是更早地得知戰(zhàn)局即將發(fā)生的變化，銷售人員總是比管理人員更快地看到顧客需求的變化。但是如果組織缺乏彈性、包容、自由的文化土壤，自下而上的戰(zhàn)略“實驗”就難以發(fā)生。

英特爾前CEO格魯夫在《只有偏執(zhí)狂才能成功》一書中曾描述了當時的情形。在那段時間，英特爾為微處理器業(yè)務投入越來越多的生產(chǎn)資源。然而，這并不是高管的戰(zhàn)略意圖所致，其功勞應歸于一線管理者和員工的日常決策。“生產(chǎn)策劃人員、財務管理人員等員工每日圍坐于桌前討論產(chǎn)品的分布問題，他們一點點地縮減正在賠本的存儲器業(yè)務，而將公司的硅片生產(chǎn)設備轉(zhuǎn)移到微處理器等獲利產(chǎn)品上。一線員工的日常工作，調(diào)整了英特爾的戰(zhàn)略‘姿態(tài)’?！碑敻吖軅兘K于艱難地決定退出存儲器業(yè)務時，他們卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，在英特爾的8家硅片廠中，已經(jīng)有7家正在從事微處理器生產(chǎn)了。實際上，英特爾高管們的戰(zhàn)略“覺醒”是滯后于實際的戰(zhàn)略行動調(diào)整的。然而，正是這種由基層自發(fā)的“悄無聲息”的資源轉(zhuǎn)移減輕了退出存儲器的決定對企業(yè)造成的震撼。

那么，這種“神秘”的自下而上的資源分配機制到底是什么呢？克里斯坦森曾對此進行過描述，它其實是英特爾公司產(chǎn)能分配體系的一種獨特的運作模式，即按照每種產(chǎn)品類型實現(xiàn)的毛利率大小來分配產(chǎn)能。20世紀70年代，由于存儲器行業(yè)的競爭日趨激烈，導致該業(yè)務收入的利潤率出現(xiàn)下滑，而微處理器產(chǎn)品的利潤率則由于競爭壓力較小，反而持續(xù)強勁增長。因此，這個機制無聲無息地將投資資本和生產(chǎn)能力從存儲器業(yè)務轉(zhuǎn)移到微處理器業(yè)務。而在這一過程中，管理者的決策其實并沒有發(fā)揮明顯的作用。正是英特爾公司自動運行的資源分配流程，實現(xiàn)了任正非的“讓聽得見炮火聲的人做決策”的管理理念，從而推動了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生實質(zhì)性改變，并給英特爾帶來了好運。

正如前述，戰(zhàn)略不是靠一個“高人（企業(yè)家）”提前進行構想，然后交給具體的人或團隊去執(zhí)行的過程，而通常是由一線的業(yè)務人員發(fā)現(xiàn)，再去嘗試的。但是如果一線人員發(fā)現(xiàn)了好的點子卻得不到資源支持，也將是“巧婦難為無米之炊”。

戰(zhàn)略容錯 VS試錯文化

在第①象限“身份域外+自上而下資源分配模式”中，我們認為企業(yè)應該實施一種“戰(zhàn)略容錯”的理念或策略。處于象限①中的企業(yè)已經(jīng)明確構建了支持企業(yè)戰(zhàn)略實驗的制度或機制。當“聽得見炮火聲”的一線員工有了好的想法時，他能拿到資源（錢）去實現(xiàn)這個想法。現(xiàn)實中，很多公司其實缺乏這樣一種戰(zhàn)略試錯的土壤，但如今國內(nèi)一些比較知名的互聯(lián)網(wǎng)公司（比如小米、美團、BAT等，當然也包括海爾、華為等一些優(yōu)秀的傳統(tǒng)公司）已經(jīng)具備了這種文化。

現(xiàn)實中比較主流的制度設計如下：第一，資金預算支持。例如，阿里做預算時留出20%資金去“浪費”，支持創(chuàng)新，容許試錯，這種機制可以促使?jié)摬卦趩T工與顧客內(nèi)心的創(chuàng)新激情被釋放出來。在阿里，有一種“水簾洞”的說法，認為創(chuàng)新產(chǎn)品都是藏在后面被大家忽視的寶藏。

第二，組織內(nèi)部成立獨立項目的方式積極試錯。比如前述的美團點評，在沒有正式上市之前、雖然多業(yè)務盈利但主營業(yè)務依然有競爭者的情況下，四處出擊，不斷拓展邊界，比如早餐外賣、排隊機、WiFi以及已經(jīng)停掉的便利店和充電寶等超過10個內(nèi)部項目，在試驗一段時間之后均被拿下。王興說內(nèi)部試錯更像是百米賽跑的選拔賽，在最短的時間內(nèi)，誰跑得快誰出線。

第三，克里斯坦森教授在《創(chuàng)新者的窘境》中還曾經(jīng)提及一種做法，即成立獨立的公司負責創(chuàng)新產(chǎn)品或技術的商業(yè)模式化運作。比如在80年代初期，美國昆騰（Quantum）公司的幾名員工敏銳地察覺到一個3.5英寸超薄硬盤市場正在出現(xiàn)，于是由昆騰公司給予他們資金上的支持（占股80%），成立了一家獨立的公司——Plus開發(fā)公司。這家公司后來獲得了巨大的成功，及時填補了原有核心產(chǎn)品市場份額下滑的缺口。后來，昆騰公司收購了Plus剩余的20%的股份，從而成功地轉(zhuǎn)型成一家3.5英寸的硬盤制造商。

以上討論的是第①與第④象限中的情形，這兩個象限均是在公司仍然健全、外部業(yè)務仍能保護公司的內(nèi)部試驗時實行的改革，能更好地維護雇員的利益、公司的力量和戰(zhàn)略地位。但是，這就意味著公司要在情報尚不完全、情況尚不清楚的時候就采取行動。正如英特爾前CEO格魯夫的觀點，公司越是在舒適的時候，越需要思考轉(zhuǎn)型。沒有實驗和混亂，舊秩序絕不可能讓位于新秩序。如圖2實線箭頭所示，如果企業(yè)長期以來都在不斷地實驗新產(chǎn)品、新技術、新銷售渠道、新改進方式和新客戶單位，即便變化出現(xiàn)，也會更容易為業(yè)務轉(zhuǎn)型找到新的方向。

那么，在企業(yè)身份域內(nèi)的情形又如何？

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：環(huán)境驅(qū)動的被動變革

處于象限③“身份域內(nèi)+自下而上資源分配模式”中的企業(yè)，主要是指管理者們跳過了在身份域外進行戰(zhàn)略“實驗”與“容錯”的階段，直接提出未來的新業(yè)務方向（如圖2中的虛線箭頭），而且該業(yè)務一經(jīng)提出，就在眾多產(chǎn)品線中天然具備了身份域內(nèi)的地位。現(xiàn)實中一邊擴張，一邊試錯，是很多企業(yè)多元化的邏輯。開墾戰(zhàn)略“實驗田”的目的是為了發(fā)現(xiàn)潛在的、未來的新業(yè)務領域或方向。但象限③中的企業(yè)直接從身份域內(nèi)尋找突破口進行轉(zhuǎn)型。由于沒有經(jīng)歷戰(zhàn)略實驗階段，將面臨更大的轉(zhuǎn)型風險。

采取這種轉(zhuǎn)型或改組方式的企業(yè)一般是由于外界環(huán)境的突然變化，根本沒有時間通過開墾戰(zhàn)略“實驗田”的方式來找尋未來的轉(zhuǎn)型領域。因此，要讓內(nèi)部的戰(zhàn)略實驗活動成為一種長效性的機制存在，即使是在舒適期也不能忽視戰(zhàn)略“實驗田”的開墾。因此，此種情況的戰(zhàn)略調(diào)整實質(zhì)上是一種環(huán)境驅(qū)動型的被動變革，讓公司未來面臨更多的風險和不確定性。

戰(zhàn)略規(guī)劃：沒有根基的試錯也是徒勞

象限②“身份域內(nèi)+自上而下資源分配模式”是一種主流的身份域管理與資源分配決策模式的組合方式。多數(shù)人會認為企業(yè)應該處于這一象限中，認為企業(yè)的戰(zhàn)略是規(guī)劃或設計出來的，其實不然，原因上文已經(jīng)分析過了。但是，這并不代表象限②不重要。相反，我們認為這是企業(yè)進行戰(zhàn)略實驗與試錯的根基，無論戰(zhàn)略實驗田開墾了多大的面積，象限②相當于農(nóng)民的“責任田”，能夠保障自己的口糧與公糧供給，是試驗田的根基與命脈。

然而，現(xiàn)實中有很多企業(yè)進行的是一種沒有根基的戰(zhàn)略實驗，比如在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，盡管BAT與樂視都提出了平臺生態(tài)戰(zhàn)略，涉足了眾多業(yè)務領域，但是BAT始終有自己的戰(zhàn)略根據(jù)地。樂視就不一樣，業(yè)務領域令人眼花繚亂，但始終沒有一根主線（“占領山頭”的核心業(yè)務）系于手中：視頻是其戰(zhàn)略原點業(yè)務，但已掉出第一梯隊；樂視電視雖然在互聯(lián)網(wǎng)電視品類中占據(jù)第一的位置，但整體的市場規(guī)模始終不大；手機業(yè)務與華為、OPPO和小米已不能同日而語；樂視金融、樂視體育、樂視汽車都與核心業(yè)務沒有關聯(lián)。因此，樂視雖然一直在試錯，但卻是一種沒有根基的試錯，這是導致樂視步入今日境地的重要原因之一。

文：鄧新明@中歐商業(yè)評論（ID：ceibs-cbr）

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