金璞：從運營戰(zhàn)略的制定到策略的執(zhí)行

很多用戶在工作了三五年之后開始進入到中層管理層。開始遇到一個困惑，就是我到底應(yīng)該如何向上管理，理解老板的思考方式。比如說，運營人員常常遇到的問題是：為什么老板要給我下這樣一個目標，為什么老板要我做這樣一個事情。

更重要的事情是，當我們進入中層之后，要開始管理團隊，那么，當我和老板能夠達成戰(zhàn)略上的一致之后，怎樣帶著我的團隊執(zhí)行到位？這也是所有中層會遇到的困境。

這就是我今天要分享的話題——從運營戰(zhàn)略的制定到策略的執(zhí)行。

首先介紹一下我自己。我現(xiàn)在自己創(chuàng)業(yè)，做了一家名為核桃腦洞的咨詢公司，幫助創(chuàng)業(yè)者尋找第二條增長曲線。在此之前，我是一家C輪的K12英語教育公司任CMO兼合伙人。再之前是在創(chuàng)新工場投后部門，為創(chuàng)新工場投資的三百多個公司提供市場、商務(wù)、產(chǎn)品運營等方面咨詢服務(wù)，所以咨詢也算我做了四五年的工作了。

而實戰(zhàn)經(jīng)驗，則是在更之前，2011年加入新浪微博，直到2014年底離開，親歷新浪微博從幾千萬到五個億用戶的增長。在這個過程中我扮演的角色是運營策略部門，也是后來自己推動去組建的用戶運營部門。

所以，其實在我過往的經(jīng)歷中，一直是站在運營策略的角度，看產(chǎn)品增量空間是否見頂？如果增量空間到頂，我的增長策略要不要發(fā)生一些變化，以及我當下的增量空間是否還符合我當下的發(fā)展階段，這是我過去十多年運營工作當中一直面臨的問題。也是我今天要分享的主題。

我今天分享的兩大部分，第一部分講的高大上，通過上帝視角，看運營戰(zhàn)略究竟如何制定？

第二塊是運營如何從戰(zhàn)略層面執(zhí)行落地？我們制訂了這樣的戰(zhàn)略，它怎么樣能夠更好的執(zhí)行落地，這也是對于中層管理者，最大的痛點。

[title]通過上帝視角，看運營戰(zhàn)略究竟如何制定？[/title]

從戰(zhàn)略制定到最后執(zhí)行落地，其實我們會經(jīng)歷這樣的三步。

第一步是定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是決策層帶來的，可能是公司CXO級別的人坐在一起討論今年的戰(zhàn)略到底定在哪個方向。

定了之后就到我們的中層。中層把戰(zhàn)略變成相應(yīng)的策略，包含產(chǎn)品更新的策略，運營方向的策略、增長策略，商務(wù)策略，市場策略等等。

最后把策略執(zhí)行落地的是基層員工，這是我們整個從戰(zhàn)略導(dǎo)策略到執(zhí)行的三步。

▌ 戰(zhàn)略，才是導(dǎo)致公司失敗的根本！

再回來說戰(zhàn)略。

因為工作的原因，我時常會見到很多創(chuàng)業(yè)者，他們見到我的時候常常會問我某個事情該如何執(zhí)行。比如說：“我能不能做這樣的事情？或者是，我今年要達到這樣一個目標，采取什么樣的手段是對的？”

這個時候，我通常會希望他們先想一想，你今年的戰(zhàn)略目標是什么，而不是策略目標是什么。因為戰(zhàn)略是從根本上決定勝負的。

這里舉一個商學(xué)院非常經(jīng)典的例子——柯達。

當年在膠片相機時代，柯達是無可爭議的王者，我們在路上經(jīng)常到一百米看到一家柯達相機店。

現(xiàn)在，我們當然可以事后春秋的說，因為數(shù)碼相機的出現(xiàn)導(dǎo)致它斷崖式的下跌，如果只是這樣，為什么這么多年它一直是商學(xué)院的經(jīng)典案例？

原因是，數(shù)碼相機的技術(shù)是柯達的一個工程師先發(fā)現(xiàn)的，他匯報給當時的CEO，但是當時CEO看過之后他說好，這個發(fā)現(xiàn)很好，但是不要讓別人知道，他選擇把它藏起來。

今天，我們當然可以指責柯達說，數(shù)碼相機會革你的命，你為什么不愿意讓你的工程師開發(fā)出來？

但是對于大公司來說，也恰恰是因為他作為一個上市公司，要對自己的管理層，要對自己的董事會，要對自己的投資人對自己的股民負責，他沒有辦法把自己的一個絕對的利潤空間放棄掉去研發(fā)一個有可能會破壞自己，危害絕對利潤空間的產(chǎn)品。這就是我們所說的創(chuàng)新者的窘境。

這里可以再分享一個更近一點的例子。前兩天，人人網(wǎng)賣了，一代人的青春回憶。我曾經(jīng)經(jīng)歷過它非?；鸬臅r代，那時候我已經(jīng)工作了，早上去種菜，大半夜起來還得把種的菜收一收。即使如此火熱，最終，人人網(wǎng)還是不得不轉(zhuǎn)手出去。

回過頭來看，當時它很大的戰(zhàn)略失誤，是忽視了移動端發(fā)展，這里面，當然有創(chuàng)始人他自己的考量?？苫剡^頭去看，當時所有的中層和策略層，以及它底下執(zhí)行員工做的不努力嗎？并沒有。是因為增長策略沒有效嗎？也不是。問題的根本其實是戰(zhàn)略方向沒有效。

當你沒有及時調(diào)整你的船頭去順應(yīng)整個商業(yè)市場發(fā)展的話，有的時候就是越努力越尷尬。

我們經(jīng)常看到一張圖，把產(chǎn)品從零到一，一直到最后衰落分成了四個階段，分別是導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。在這四個階段中，有兩個非常重要的階段是需要我們時刻關(guān)注戰(zhàn)略方向。

第一個是導(dǎo)入期，也就是從零到一的過程。從零到一的過程是市場切入的過程，也是我們創(chuàng)業(yè)者在需要去考慮我到底要面向什么樣的人群，去做一個什么樣的產(chǎn)品去滿足、匹配、解決用戶什么樣的需求。在這個過程當中可能需要回答這樣幾個問題——

這是一個剛需的市場嗎？

是一個目前持續(xù)未被滿足，而且在可預(yù)見的時間內(nèi)持續(xù)很難被滿足的一個需求，并且我需要現(xiàn)在解決它嗎？

這是從零到一階段。在制定戰(zhàn)略和思考戰(zhàn)略過程當中一定要思考的問題。

第二次是在成熟期過后。

從導(dǎo)入期到成長期，我們的產(chǎn)品從零到一，然后從一到無窮，一直高速發(fā)展。

但是不可能所有互聯(lián)網(wǎng)公司一直長勝下去，因為用戶的注意力有限，用戶的興趣空間也是有限，而且用戶非常喜新厭舊，所以我們成熟期過后，能不能找到第二條增長曲線，是我們第二次需要思考戰(zhàn)略方向的時候。這里也會是我接下來重點講的內(nèi)容。

今天在座的朋友，大部分并沒有創(chuàng)業(yè)，不需要思考從0到1的問題。所以，我會把重點放在第二塊，也就是，當你在業(yè)務(wù)中遇到困境了，比如說增速放緩，這時候，就需要考慮你的增量空間是否有限，是否到頂了，我是否需要去拓展新的增量市場了。也就是所謂的尋找第二條增長曲線。

▌ 找到你的第二增長曲線

第二條增長曲線要怎么找？

我們經(jīng)常要問三個哲學(xué)的問題，你是誰，你從哪兒來，你到哪兒去。同樣，對于制定戰(zhàn)略的人，也有三個問題，我們身處何處？我們與誰同行？我們?nèi)ハ蚝畏?？其實這三個問題，不僅對于戰(zhàn)略制定者，對于大多數(shù)職場人，這三個問題都能很好的幫助你理解你的業(yè)務(wù)模型。

第一個身處何處，核心是一個PEST工具。它是一個去研究和解析我們當下的外部政治、經(jīng)濟環(huán)境的工具，讓我們知道我們目前整個的工作、整個產(chǎn)品運營的方向，是在一個什么樣的市場空間下，什么樣的商業(yè)和政治環(huán)境下。這四個要素，P代表政治、E代表經(jīng)濟、S代表社會、T代表技術(shù)，這四個元素都是我們不可控的。

第二部分就是我們與誰同行。更多指我們上下游，包括我們的競爭對手，包括商業(yè)廣告主，我們的分發(fā)渠道，還有我們的作者、我們的消費者，C端用戶等等這是我們的上下游，我們在整個創(chuàng)業(yè)過程當中是跟他們同行的。

了解了他們之后我們最終得出一個結(jié)論說我們?nèi)ハ蚝畏?。這是一個可能大家會更了解的一個工具，就是SWOT，因為從我們畢業(yè)之后，就開始用這個去了解自己的優(yōu)勢和自己的劣勢，在明確自己的優(yōu)勢和劣勢之后去找到自己的風(fēng)險點和自己未來的機會到底在哪里。

我們接下來重點一個一個看看這三個工具到底怎么用。

1，我們身處何處？

剛才說了P代表政治，E代表經(jīng)濟，S代表社會，T代表技術(shù)。

在政治上面包含政府的態(tài)度、法律法規(guī)政策，就業(yè)政策、法規(guī)等等的。前面提到，這四個要素最大的特征是我們幾乎不可控，但是它還有一個極大的特征是，不用四個都變化，只要有一個變了，很有可能對于整個行業(yè)來說都是毀滅性打擊，而且這里面還有很多是蝴蝶效應(yīng)帶來的。

我舉一個例子，反過來說明，ta不僅可能是毀滅性打擊，也有可能是一個新生行業(yè)冉冉升起的機會。比如說，當時在政治方面國家同意平行車進口了，就只有這一個小小的法律法規(guī)的改變，大量的平行車進口的創(chuàng)業(yè)者開始涌現(xiàn)，當時創(chuàng)新工場也投資了一個，是原來阿里巴巴出來的創(chuàng)業(yè)者，專攻平行車進口市場，現(xiàn)在做的非常好。

我再舉一個反面的例子，在我讀初中的時候，我基本上聽歌用的是CD機，不知道大家現(xiàn)在對CD機有沒有印象。CD機有幾個缺點——

• 一個是大，不好攜帶。
• 其次，你裝的是隨身CD機，但是你在走的過程當中如果有振動會導(dǎo)致磁片損壞，這是第二個缺點。
• 最后，一張卡片只能存儲10支歌，盜版的大概18首歌左右。存儲量非常小。

剛剛說了，如果CD有這么多缺點，我們要在其中找到剛需，這就是我們的機會。

在發(fā)現(xiàn)了CD這么多缺點之后，索尼他們出來一款新的產(chǎn)品MD。MD把整個存儲方式變了，不再是一張CD，而是帶外包殼的磁片，能夠存儲幾百首歌，它也不是外接磁頭，所以你在振動過程當中不會產(chǎn)生磁片損壞。

剛剛在談到從0到1的戰(zhàn)略思考時，我們提到兩點。第一它是不是剛需，因為有的時候我們自己設(shè)想的用戶需求是臆想。但是第二個其實更關(guān)鍵的，是這個需求會不會可持續(xù)，它會不會被更加先進的技術(shù)所取代。

MD確實是把CD機所有缺點都克服，確實是剛需。但是它死在了哪里，死在了存儲技術(shù)的革新上。新的存儲技術(shù)帶來的下一代產(chǎn)品大家就非常了解了——MP3。MP3出現(xiàn)的太快了，讓MD在市場中，只存活了大概10年左右。

MP3因為存儲介質(zhì)的改變不需要磁盤了，而且可以反復(fù)讀寫，這帶來了整個音樂播放市場的革新，它不僅使得MD消失，更重要的是，它帶來一個蝴蝶效應(yīng)是整個音樂界的版權(quán)幾乎都廢了，這么多年都沒有緩過來。因為音樂版權(quán)保護在這樣的存儲介質(zhì)和傳播條件下變得異常困難。

但是它也帶來新產(chǎn)業(yè)的機會，就像剛剛平行車進口車市場一樣，基于全新的存儲介質(zhì)和存儲技術(shù)，產(chǎn)生了一整條全新的存儲產(chǎn)業(yè)鏈。

所以我們會發(fā)現(xiàn)，PEST這四個要素非常非常關(guān)鍵，但是我們卻經(jīng)常會忽略它，我們在做一件事情的時候，尤其是當我們尋找新的增量市場時，我們不妨先來思考一下這四點。

我還可以再舉一個通過它去找到增長突破口的例子。大家還記得我在一家K12的英語教育公司待過，它是創(chuàng)新工場投資的企業(yè)，之前商業(yè)化進展不太順利，變現(xiàn)比較困難。但它的用戶量非常好，進入了大量公立教育機構(gòu)，比如說北大附中，清華附中，北京四中，人大附中等等，全國范圍內(nèi)有3600多所名校在使用他們的產(chǎn)品。能夠看出他的用戶基礎(chǔ)非常好，但一直沒有找到自己合理的變現(xiàn)手段。

當時我去了之后和整個高管團隊聊，他們當時希望借鑒VIPKID的1V1模式。因為VIPKIED已經(jīng)把這條路跑通了，既然我們也有用戶，也可以走這條路，我跟他說不可以。這件事，在接下來的SWOT分析當中，還會講到，SWOT對于我們來說。不僅要通過自己的優(yōu)勢劣勢找到自己的機會，更重要的就是風(fēng)險點在哪里。不僅要明確我們能做什么，更重要的是要明確知道我們不能做什么。

在當下的環(huán)境中VIPKID、噠噠、51talk都已經(jīng)在做1V1模式，作為一個創(chuàng)業(yè)公司，即便你已經(jīng)到C輪，你沒有機會拿錢去燒這個市場了，即便這個商業(yè)模式是通的，但是對于你的資源來說它不通。

所以，這個時候我們重新回到這張表里面去找，假設(shè)說1V1不通，那么什么商業(yè)是通的？我們當時把PEST重做一遍，發(fā)現(xiàn)了這樣幾個機會。

首先，從政治環(huán)境來看，我們get到一個非常重要的點是當年《民促法》的改革，以及這兩年民促法的改革帶來的整個國家對于線下培訓(xùn)和課外機構(gòu)的管制?？赡茉谧母魑粚逃袠I(yè)關(guān)注的很少，對于線下機構(gòu)的管制就意味著國家希望治理課外班的亂象，也就意味著包括VIPKID在內(nèi)，所有課外班競爭對手對自己自我約束的管制在加強了，競爭對手有可能把大量長尾的競爭對手淘汰掉。

同時，在經(jīng)濟層面，我們觀察到兩點，一個是我們的中產(chǎn)階級變得很多。

如果我們按照全球范圍內(nèi)中產(chǎn)階級標準來劃分，大部分中國人都是屬于中產(chǎn)階級，只不過是因為我們國內(nèi)各方面稅收成本比較高，以及房產(chǎn)的壓力，導(dǎo)致我們消費能力并沒有那么高，或者說普通大眾的消費能力沒有那么高。但是實際上整個中產(chǎn)家庭數(shù)量是增高的，就意味著說他們對于消費的意愿在增強。那么，為什么說教育的消費能力增強？這是我們通過觀察全球經(jīng)濟周期發(fā)現(xiàn)的。

在觀察全球經(jīng)濟周期過程中我們發(fā)現(xiàn)，當年日本和美國房價漲到高點停在那兒之后，通常什么領(lǐng)域會起來？中產(chǎn)家庭會把錢放在孩子教育上，而中國這兩年也是，國內(nèi)房價近幾年不會有大的變化了，中國的中產(chǎn)家庭也到了要投資教育的階段。也就意味著家長的錢準備好了，打低客單價效率沒有那么高，不如直接打高客單價。

接著，在社會層面，教育行業(yè)還存在著一個特點，它發(fā)展了幾十年，依舊是少數(shù)幾個信息特別不對稱的一個行業(yè)，家長對于到底誰教的好誰教的不好有極大的不確定性。所以大家都相信新東方好未來，是因為它的牌子在那兒，我認為它的老師基本能夠達到這樣的要求。

同時，技術(shù)層面，AI技術(shù)也在興起，千人千面正在各個領(lǐng)域成為可能。

在這樣的環(huán)境下面我們想要突破它，又沒有辦法走一對一的VIPKID的形式，我們能做什么？

剛剛說項目進公立校，在公立校里面配合著社會環(huán)境的變化，我們找到了一個機會。

我們設(shè)想一下這個孩子一個英語成績考了80分，我們沒有任何人知道他20分丟在哪里。我們到課外班去學(xué)習(xí)，課外班把整個英語學(xué)習(xí)再給你講一遍，你依然不知道孩子是補上了那20分還是又補回了原來的80部分，最后考試可能考了82分。永遠是個黑盒子，家長也是黑盒子。只有孩子成績拿回來才會知道補了多少。

在這樣的環(huán)境下，這個項目進入公立校之后，老師用它來備課，用它來教課，孩子用它來做作業(yè)，也就意味著它是可以拿到孩子學(xué)習(xí)的數(shù)據(jù)的，這個孩子20分丟在哪里它知道，這就能極大的補足我們剛才上面說的兩個點，第一家長錢準備好了，第二告訴家長我知道孩子丟分丟在哪兒了，而且在AI基礎(chǔ)下面我還可以把這個數(shù)據(jù)算的很精準，而且這個壁壘是VIPKID他們沒有的。

這個案例告訴我們什么，當我們不知道我們能做什么的時候，PEST是能夠幫助我們感知到有沒有哪一個條件的變化，可能幫我們找到機會的。當然反過來講，特別是我們在拓展市場的時候，有沒有哪個因素的變化有可能會給我們當下的行業(yè)帶來負面性的打擊，這也是非常關(guān)鍵的一點。

▌ 我們與誰同行？

最后，是上下游是否準備好了。

這里可以簡單的快速過一個例子，現(xiàn)在都知道電商活的很好的阿里巴巴、京東、考拉之類的，但是大家可能不知道，在此之前還有一個重要的電商從業(yè)者，叫8848。我們先來捋一下整個時間，8848是在1999年的5月創(chuàng)立，做的是2C的電商，阿里巴巴1999年12月份成立，做2B的電商。京東應(yīng)該是在2002年成立的，做的2C，其實它早期也是做2小B的電商，主要是3C電子產(chǎn)品。今天來看，2C的電商是主流，可為什么8848沒有走下來？

想一想整個上下游是什么樣子就能明白了。

第一物流沒有準備好，現(xiàn)在所有四通一運那個時候根本沒有，只有郵政，無論往哪兒發(fā)，一個郵件可能要一個多禮拜才能到。

第二中國的信用體系沒有做好，先發(fā)貨還是先給錢。阿里通過支付寶用了十年才把這個事情解決了。

第三個最致命線上支付沒有做完，怎么付錢也成為一個問題。

所以當你上下游沒有準備好的時候很多事情你是不能做的，并不意味著說我覺得機會到了，你得觀察這個上下游事情是不是已經(jīng)準備好了。

所以，整條路徑走下來，我們就是通過外部環(huán)境的洞察，以及對于整個行業(yè)的上下游還有競爭對手的動態(tài)，針對我們的優(yōu)劣勢做的一個不要做用雞蛋去碰對手硬石頭的決定，這里面要關(guān)注的，你既要知道你能做什么，更關(guān)鍵的是要知道你不能做什么。

講完了怎么樣去制定戰(zhàn)略，現(xiàn)在我們就來看看我們的戰(zhàn)略到底怎么樣去落地。

[title]運營如何從戰(zhàn)略層面落地[/title]

▌ 策略制定四步走

從整個戰(zhàn)略到執(zhí)行落地大概可以把分成四個步驟。

首先握有一個愿景，在愿景下面制定戰(zhàn)略，有了戰(zhàn)略拆借實現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑，在實現(xiàn)路徑下面我去填上各個運營手段，產(chǎn)品手段，商務(wù)手段，市場手段等等，在這個路徑上想辦法把目標給它達成。

舉個例子，比如說，今日頭條當時創(chuàng)立的時候，可能張一鳴的愿景是做一家國內(nèi)領(lǐng)先的新聞客戶端，超越當時四大門戶網(wǎng)站。在這種愿景下，他需要找一個新的戰(zhàn)略方向。確定了愿景之后，他把PEST走了一遍，重新問了一遍剛剛的哲學(xué)三問，然后他發(fā)現(xiàn)了一個變化。他發(fā)現(xiàn)所有的新聞客戶端的信息流，都是有編輯篩選和推薦內(nèi)容，但是，當時AI就已經(jīng)能夠基于大數(shù)據(jù)進行興趣推薦了。

其實，不僅今日頭條，包括微博自己也在做，我給你推送一條廣告你點了是正反饋，你點叉是負反饋，這都是對于一個用戶內(nèi)容喜好的記錄。新技術(shù)的出現(xiàn)意味著我找到一個突破口，我有可能在四大門戶網(wǎng)站的競爭下，做出一個全新的新聞客戶端，所以他的戰(zhàn)略定成了我要做一家以個性化推薦為壁壘的領(lǐng)先的新聞推送客戶端。

有了這個方向之后，我們要如何拆解路徑吶？

其實關(guān)鍵就是兩件事，第一就是需要個性化推薦的數(shù)據(jù)壁壘，要想獲得足夠的數(shù)據(jù)，就需要足夠多的用戶，只有足夠多的用戶數(shù)據(jù)才能構(gòu)建鍛煉我的用戶模型，這也就是第二個實現(xiàn)路徑。

所以，張一鳴要想實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，就只有兩條路徑，第一要快速的獲取用戶，以及快速的抓大量的內(nèi)容。第二步我要通過極強的技術(shù)手段大幅提升匹配用戶效率，以實現(xiàn)用戶個性化推送的壁壘，這就是他的實現(xiàn)路徑。

在這樣的實現(xiàn)路徑之后，我在獲客中有增長手段，產(chǎn)品中有產(chǎn)品手段，內(nèi)容抓取上面有內(nèi)容抓取的手段，同時，外部環(huán)境中版權(quán)保護不太好為今日頭條帶來一個機會，他可以快速地抓取內(nèi)容。

這就是我們說的從愿景到制定戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略下面怎么拆解路徑，明確路徑之后，就是三節(jié)課一直在教給大家在路徑下面用什么樣的手段達成我的路徑目標。

▌ 復(fù)盤：找到目標的核心差距

可能剛剛講的離大家還是很遠。我們再回到一個更加現(xiàn)實的問題上來，假設(shè)說我們今年的指標沒有達成，該如何復(fù)盤，找到背后的原因？

這是我們做咨詢的一個case，一家教育類頂尖創(chuàng)業(yè)公司，去年年前給自己定兩個目標——

• 第一是全年公眾號新增粉絲200萬，
• 第二年底銷售額完成1個億。

結(jié)果到年底實際用戶新增50萬，年底銷售額完成7600萬。怎么辦？

這時候，我給他們提出的一個方法叫做五層根因分析法。這個方法，在IBM、華為等大公司內(nèi)部廣泛運用，也是我們在咨詢當中經(jīng)常會用到的方法。當你不知道自己的差距在哪兒的時候，核心高管一起列這個表。

這個表怎么列？很簡單。

剛剛我們提到的兩個指標，其實最核心的是銷售額沒有達成，粉絲指標其實也是為了最終的銷售轉(zhuǎn)化來服務(wù)的。針對銷售指標沒有達成的問題，所有高管坐下來，快速把自己認為的原因，不用過腦子快速列，列到五個為止，不要再多了。

然后，在五個原因的基礎(chǔ)上繼續(xù)往下拆，很快，大家發(fā)現(xiàn)一個問題基本上列幾層下來之后就開始出現(xiàn)重疊了。你雖然在快速往下列，但這樣的好處是，基本上你腦海當中蹦出來的，就是最有可能的一個原因，這樣快速列完之后，最終所有高管達成共識的部分，一定是最后重疊的部分，而這也一定是問題最大的部分。

通過這樣的復(fù)盤，我們能夠找到一個突破口，而這個突破口就是他過去沒有完成的原因，也是我們通過五層根因分析法需要解決的最迫切的問題。

▌ 規(guī)劃：關(guān)鍵KPI的核心差距

找到原因之后，我們再來做規(guī)劃。如果今年還是要新增200萬的粉絲我要怎么做，可能我會做一個規(guī)劃說延續(xù)去年的做法，堅持內(nèi)容輸出大概能增粉40萬，策劃活動大概也能夠增粉40萬。上半年做一些投放，按照預(yù)算可以增粉40萬，這樣我就能做到120萬，剩下的80萬怎么辦？這就又回到了我們剛才所說的第二條曲線和從零到一突破口的時候。

這80萬怎么辦？

這時候就需要我們通過根因分析繼續(xù)思考，如果發(fā)現(xiàn)是因為市場投放不足，我是不是去跟老板申請在市場預(yù)算里面去增加投放。也有可能，我們經(jīng)過思考發(fā)現(xiàn)，公眾號粉絲已經(jīng)有了1個億，目標用戶已經(jīng)被吃透，增量空間見頂，這200萬已經(jīng)不可能有了。這時候該怎么辦？

這個時候，我們可能就要做目標用戶的拓展。原來面向可能25歲到35歲一線城市的女性用戶，我現(xiàn)在拓展成為25歲到35歲的一線城市女性和男性用戶，這樣你的目標又擴大了一倍，同樣是做原創(chuàng)內(nèi)容，原來增粉40萬，現(xiàn)在就可以增粉80萬。

這里我想表達的是。我們首先是在復(fù)盤里面找到差距的根本原因到底在哪里，這個原因只給了我們增長突破口。

在找到增長突破口之后，以及確定我們能夠達到整個業(yè)務(wù)目標，就需要我們根據(jù)各個部門來拆解，就像剛才說的，指標達成不是一個部門的事情，有商務(wù)部門的事情，有品牌投放，有品宣的事情，有應(yīng)用商店優(yōu)化的事情，還有我需要增加人手。為什么還是按照原來的原創(chuàng)量，如果原創(chuàng)量增加一倍是不是也能夠帶來效果，這都是我們要去考量的。

▌ 建立清晰地團隊組織架構(gòu)

有了清晰地指標拆解之后，我們就需要進行相應(yīng)的組織架構(gòu)調(diào)整，當時在三節(jié)課內(nèi)部交流的時候也遇到這個問題，大家會遇到的一個困境是，在當前的架構(gòu)下，很難完成業(yè)務(wù)指標。我覺得這是大家最大的誤區(qū)，就是組織架構(gòu)是隨業(yè)務(wù)目標調(diào)整的，而不是業(yè)務(wù)目標隨著當下的組織結(jié)構(gòu)來完成。

我印象比較深的是。當時在微博的時候。幾乎半年就會調(diào)整一次組織架構(gòu)，每年是必調(diào)，我今年的目標長什么樣子，基本上拆解完了之后我的組織架構(gòu)、團隊建設(shè)應(yīng)該長什么樣，快速調(diào)整。如果今年有重點項目需要推進，我可能走項目制，產(chǎn)品運營部門里面快速抽出幾個，成立項目制的團隊，以項目組的形式來完成。

如果今年不是，所有業(yè)務(wù)都很成熟，大家C端有C端的做法，每個B端、C端都有一個自己的產(chǎn)品運營部門去走。

我們一定要有一個明確的意識是，制定目標之后，第一件事就是是重新根據(jù)這個業(yè)務(wù)目標來調(diào)整我們的團隊組織架構(gòu)的。當我們調(diào)整組織架構(gòu)之后，就需要重新擬定組織架構(gòu)里面各個部門各個環(huán)節(jié)的合作流程。

之所以這件事非常重要，是因為不管是在大公司還是小公司都發(fā)現(xiàn)一個問題，但凡跨部門就會有合作摩擦，都不存在第三方和公司外的摩擦，公司內(nèi)部都會有合作摩擦。

那么合作摩擦想要盡量減少它，最好的方式就是提前約定我們的合作流程是怎么樣，哪些是我的職責范圍，哪些是你說了算，哪些是我說了算，我們共同為最終我們剛才推導(dǎo)出來的KPI目標負責。

其次，還包含授權(quán)，在這樣的流程里面什么樣的目標授權(quán)給我的合作部門，由他們來決策以幫助我快速達成目標。

后面就是整個關(guān)于團隊人員的管理，包括考評機制的設(shè)計，激勵體系的搭建，還有對于人員職業(yè)規(guī)劃的設(shè)計。

我在以前講課的時候是沒有職業(yè)規(guī)劃的，但是我后來跟越來越多的90后打交道之后發(fā)現(xiàn)其實90后和80后確實不一樣。80后有一股傻勁在這兒工作，90后我覺得其實更知道自己想要什么，更知道說我在這兒我不僅為你付出什么，我還需要讓你為我付出讓我有所成長。

所以這也是我們現(xiàn)在作為運營團隊管理者需要思考的，因為運營團隊相對來說都會偏年輕，需要有大量的腦洞，大量的苦活雜活累活去做，所以有大量應(yīng)屆畢業(yè)生在這里面，如果大家有一天走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，你在團隊當中不僅需要為他做什么，還要為他規(guī)劃他做什么東西更擅長，他做什么事情更能培養(yǎng)他未來成為中堅力量，這也能夠未來隨著你整個公司業(yè)務(wù)的增長，他的能力也能夠跟著你成長，這是我們團隊里面需要做的事情。

以上，就是我們需要做的幾件事情。

▌ 確保執(zhí)行力

最終我們又回到了執(zhí)行力。假如我們戰(zhàn)略對了，執(zhí)行力不行也是不行的。

假設(shè)剛才張一鳴整個戰(zhàn)略制定很好，但是它的整個團隊沒有把仗打下來，用戶沒獲得，爬蟲沒有把內(nèi)容抓過來，他的愿景制定的再好，戰(zhàn)略再清晰也是沒有用的。

這也是我們經(jīng)常遇到的問題，就是怎么確保我團隊的執(zhí)行力。這個過程中，關(guān)鍵有四點——

• 價值觀一致
• 統(tǒng)一目標
• 制定清單
• 時刻review

1，價值觀一致

首先是價值觀的一致，我們經(jīng)常把目標一致放在前面。但是大家會發(fā)現(xiàn)說目標有的時候跨部門、跨平臺，或者跟第三方合作伙伴合作的時候很難一致，我們經(jīng)常KPI是打架的。

我曾經(jīng)就有過類似的經(jīng)歷，我們的運營人員想要做一個連續(xù)登陸有獎的活動，然后就在APP上設(shè)置了一個蒙層，用戶登陸之后告訴他連續(xù)登陸五天可以領(lǐng)取什么樣的獎勵，但是臨到開發(fā)的時候被前端開發(fā)工程師給否了，為什么？因為前端工程師今年的KPI是要讓APP打開的首頁的響應(yīng)時間從0.08秒降到0.02秒，他一個蒙層一下從0.08秒增到了1.2秒，所以他就瘋了。所以在項目推進的過程中，目標是很難一致的，但是我們可以做到價值觀一致。

所謂的價值觀一致是我們要明確的是今年在張一鳴整個戰(zhàn)略目標中，最重要的是盡可能獲得高質(zhì)量用戶，確保能夠給我?guī)泶罅康臄?shù)據(jù)，正反饋、負反饋，以幫助我快速的實現(xiàn)壟斷。這意味著我需要獲得真實的用戶，真實用戶可以在我這兒真的看內(nèi)容，真的給到我正反饋負反饋的數(shù)據(jù)。

如果這個時候運營部門跟商務(wù)部門合作說商務(wù)部門你要給我更多高質(zhì)量的用戶，但是商務(wù)部門說這個我不管，我只管預(yù)裝，今年就是確保五千萬的預(yù)裝量，至于這個用戶好不好我不管，這個時候就存在KPI的沖突。那么這個沖突要如何處理吶？就需要通過價值觀來衡定。我們的價值觀需要高質(zhì)量的用戶，你要的低質(zhì)量用戶對于用戶規(guī)模雖然有用，但是對我們未來的事業(yè)其實一點用都沒有。這個時候，如何判斷就要依賴統(tǒng)一的價值觀

2，統(tǒng)一目標

當我們明確價值觀，明確了我們要的到底是什么之后，就需要我們來拆解各個部門要做的KPI是什么，這是統(tǒng)一目標。

這個時候當我們發(fā)生像剛才說的舉個兩個例子中當這樣沖突出現(xiàn)的時候，因為我們有著統(tǒng)一的目標，比如說跟前端開發(fā)工程師的案例說我們要用戶更好的體驗，彈窗說這個體驗不太好，我能不能通過其他的方式來解決，這個時候你就知道不是KPI制勝，就不會打架，他會知道我到底用怎么樣的價值觀在協(xié)調(diào)哪個部門之間的事情。

3，制定清單&時刻review

然后兩個事情就是我能做一個清單list，在今年我需要商務(wù)部門給我?guī)矶嗌倭?，我需要品牌部門給我?guī)矶嗌偈袌龅臐B透，運營部門需要做到怎樣的事情，時刻review大公司里面經(jīng)常會用的日報、周報、月報、年報，其實在一個項目制當你需要去確保你的執(zhí)行力的時候，日報、周報、月報還真的是蠻管用的一個做法。

這就是我要分享的內(nèi)容，我說的比較快，時間有限，謝謝大家。

文：金璞

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