破局「二次創(chuàng)業(yè)」：合思的新解法

在新的水溫下，尋找更為良性的發(fā)展正在成為企業(yè)的必答題。對此，合思給出的不僅是一份更“省”的答題方法。也更是從認知層到行動層，最后到工具層的一張授人以漁的“漁網(wǎng)”。

作者|思杭

編輯|皮爺

出品|產(chǎn)業(yè)家

今年4月初，廣州市提出一個新的主張——“再造一個‘新廣州’”。具體的闡釋是GDP翻倍，同時對城市的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，彌補城市治理欠賬等等。

它的背景正是“二次創(chuàng)業(yè)”。如今，這個概念不僅在城市建設，也更在企業(yè)發(fā)展。

2023年，一場經(jīng)濟大考正在席卷各行各業(yè)。從一組數(shù)據(jù)中可以感受到新的溫度，2023年1-5月，全國規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤總額出現(xiàn)一定程度的下降，營業(yè)收入同比增長0.1%。在新的水溫下，對企業(yè)而言一個更為核心的問題恰是：如何實現(xiàn)新的增長？或者說，如何為自身尋找到更為良性的發(fā)展路徑？

這也恰是“二次創(chuàng)業(yè)”的核心理念——即二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵則在于敢于歸零，敢于挑戰(zhàn)新事物，企業(yè)要在自我革新的過程中，找到新的出發(fā)點，重構(gòu)生存戰(zhàn)略。

真正的破局點在哪？

一、尋找“二次創(chuàng)業(yè)”的破局點

站在20世紀的交匯口，去理解二次創(chuàng)業(yè)要容易得多。

“與國際接軌是我司第二次創(chuàng)業(yè)的主要綱領(lǐng)?！边@句話出現(xiàn)在1996年5月《華為人》報上的一篇文章《來自世界五百強的挑戰(zhàn)》。它是華為當時所處的大背景。

通過一組數(shù)據(jù)可以感受到，華為提出與國際接軌的緊迫性：“1994年世界五百強第一名日本三菱（商事）財團，其銷售額比中國五百強銷售總額多兩百三十點五九億美元”。因此，跨國經(jīng)營必須是世界一流企業(yè)的重點方向。

確定方向后，一場“變革壯舉”在華為內(nèi)部發(fā)生。華為市場部負責人孫亞芳帶頭進行“市場部集體大辭職”，提出“燒不死的鳥就是鳳凰”。具體內(nèi)容是對所有干部進行重新審核，采取競聘方式根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展，對干部的表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿M行考察。而這一切做法都指向二次創(chuàng)業(yè)的核心，即通過吸引人才、用好人才，讓企業(yè)多元化地發(fā)展下去。

這場組織變革為華為按下了走出國門、走向高速增長的加速鍵。

而在今天，“二次創(chuàng)業(yè)”再一次被提出來。上半年，國有企業(yè)、外資企業(yè)和民營企業(yè)的經(jīng)營利潤均出現(xiàn)不同程度的下滑，在企業(yè)脫離高速增長的背景下，尋找新的可持續(xù)發(fā)展的增長曲線是所有企業(yè)都必須應答的問題。

而在其中，財務是最直觀的晴雨表?！霸谄髽I(yè)進行‘二次創(chuàng)業(yè)’的過程中，最重要的是對抗增長瓶頸。而所謂的增長瓶頸指，內(nèi)部成本的激增得不到外部利益的回報?！焙纤紕?chuàng)始人兼CEO馬春荃告訴產(chǎn)業(yè)家。

合思創(chuàng)始人兼CEO馬春荃

實際上，這是大部分企業(yè)經(jīng)常會面臨的管理問題。當企業(yè)處在高速增長時期時，即使內(nèi)部損耗大也會被隱藏在增長之下，然而一旦成本效率得不到補償?shù)臅r候，這些短板就會率先暴露出來，成為業(yè)務發(fā)展的最大阻礙。

這也是合思提出“對象會計”的背景。

具體而言，“對象會計”這一理念可以理解為，在組織變革這條必經(jīng)之路中，企業(yè)需要將組織從臃腫、低效轉(zhuǎn)向輕盈、高效，讓組織化整為零。

一個形象的比喻是，等同于企業(yè)內(nèi)部的承包責任制，每個員工對自己在企業(yè)內(nèi)部的回報都有滿足感，對自己的損失也都會承擔責任，自負盈虧。這樣一來，組織的發(fā)展就被拆解到足夠細分的原子化，通過最小單元把控全局目標的進度。

而對企業(yè)而言，“承包責任制”的詮釋恰是“平臺型組織”。以“滴滴”為例，滴滴不擁有任何汽車，也不擁有任何司機，但滴滴卻是中國最大的出租車公司——每位司機只要打開軟件完成接單就能獲得自己那部分的收益。

而對于其他企業(yè)而言，盡管不像“滴滴打車”具有社會化屬性，無法將所有生產(chǎn)力都外包出去，但公司可以做到的是將衡量指標具象到內(nèi)部的每一個小團隊。以部門為單位，將產(chǎn)品、研發(fā)、顧問、銷售等部門都形成事業(yè)部，再去衡量每個事業(yè)部的損益。

理論來說，“最小經(jīng)營單元”可以由一個銷售、一個顧問和一個技術(shù)工程師組成的鐵三角，當組織顆粒度變細的時候，組織的收入、成本、費用、利潤和損益的顆粒度也在變小，最后核算的頻率也會變快。

而一旦核算的及時性變快，資金周轉(zhuǎn)率也隨之加速。在財務理論中，現(xiàn)金流與資金周轉(zhuǎn)率呈正相關(guān)。如果說，現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，提高周轉(zhuǎn)率就等于提高供血量。

它的具體核算方式是，將團隊組織責任中心作為一個“對象”，研究該對象的收入、成本和費用，實際上就是在研究這個對象的資金運動。它創(chuàng)造了多少價值，價值從哪里來，又到哪里去。這種衡量模型的價值在于可以讓企業(yè)在“二次創(chuàng)業(yè)”中構(gòu)建出更良性的財務機制，以提高應對寒冷環(huán)境的能力。

但實際用起來，則要理論與工具的互相搭配?！皩ο髸嫛迸c合思BI系統(tǒng)的相加，即可以實現(xiàn)化整為零。具體的實現(xiàn)方式是，在組織最小化的條件下，通過合思BI系統(tǒng)來彈性追蹤、核算和管控每個經(jīng)營主體。

價值原子化，支出收益部門化。這也恰是合思針對“二次創(chuàng)業(yè)”背景下所提出的“對象會計”理論的核心。不過，模型之上，企業(yè)具體的做法應該是什么？

二、一份更“省”的答卷

“今年大環(huán)境不好，很多人都是外包的。不僅如此，我們制造業(yè)本身技術(shù)人員就多，出差頻次也高。這樣一來，涉及報銷的范圍特別多。但過去的手工報銷方式給管理人員造成了極大的阻礙”。一家國內(nèi)高端制造企業(yè)告訴我們。

報銷流程長、審批慢是多家廠商都在抱怨的問題。但故事的結(jié)尾是，這家高端制造企業(yè)在合思幫助下，實現(xiàn)了將報銷周期從14天縮短至3天以內(nèi)。

同樣在制造業(yè)發(fā)生的另一則故事也更加凸顯了企業(yè)當前降本增效的難題。

2000萬元，包括了紙張耗材、差旅預算、人效產(chǎn)出。而這正是合思為中順潔柔紙業(yè)省下的一筆巨大成本開支。

實際上，不少傳統(tǒng)制造企業(yè)正在面臨著相同的問題。一些曾經(jīng)看起來微不足道的問題，在財務具體數(shù)字的體現(xiàn)卻是一筆不容忽視的成本支出。在高歌猛進的時代，粗放式運營方式正在加速發(fā)酵，成為壓垮企業(yè)的“最后一根稻草”。

對此，合思交出了一份更“省”的答卷，從多個角度幫助企業(yè)降本增效。

首先，作為IT效率工具，合思的做法是先通過數(shù)字化和自動化來降低人工在管理上的成本損耗，其次，從過去的費控管理軟件升級到企業(yè)采購交易平臺，通過提升采購透明度，實現(xiàn)同屏比價和透明消費，從而幫助企業(yè)在因公消費的層面節(jié)約成本。

從某種層面來看，合思的角色更等同于“攝像頭”，即通過聚合消費市場，幫助企業(yè)衡量并優(yōu)化員工的消費行為。

實際上，這也正是合思“更省計劃”的核心，即IT效率工具與聚合消費市場。具體來看，合思定義的“省”的發(fā)力點更體現(xiàn)在三個方面。

第一，讓全體員工都參與到省錢計劃中；第二，通過全流程優(yōu)化實現(xiàn)讓企業(yè)更省事；第三，幫助企業(yè)實現(xiàn)化整為零的“省心”。

在省錢方面，合思提出了“合力省”“買貴賠”和“銀行補貼”。由于聚合消費平臺所具有的管控手段，能讓企業(yè)能夠更透明地監(jiān)控員工的消費行為。但一味的管控只會引起反感。因此，合思的做法是以激勵的方式帶動員工“合力省”。

比如，一家企業(yè)的差標就酒店不超過500，而員工只花了300，那么省下來的200就會給員工一部分作為激勵。然而，這種激勵的方式也帶來了另外兩大隱患。

一方面是無形中刺激了企業(yè)的因公消費。對此，合思的解決方案是以消費券的方式多次補貼給員工。另一方面是消費券由誰來出的問題。在這一點上，作為平臺的中間商和團購商，合思能夠拿到一部分的補貼力度，并且把這些補貼券給回員工。

客觀來看，合力省是一個雙贏計劃。對于企業(yè)客戶而言，員工能得到補貼，企業(yè)能從中節(jié)約成本；而對合思而言，通過為員工發(fā)放代金券，還能進一步帶動交易量，拿到更大的市場，也因此獲得更大的補貼力度，從而形成正向循環(huán)。這也是“更省”計劃的核心。

而合思的“買貴賠”也正是基于上述的正向循環(huán)的基礎。其原理在于，從合力省到買貴賠，像滾雪球一樣，越滾越大。以員工消費代金券的方式，拿到更大的市場和更優(yōu)惠的補貼力度。因此，一旦消費者發(fā)現(xiàn)標品價格貴了，合思就會把差價賠出來。這樣一來，也在倒逼合思聚合消費平臺上的供應鏈企業(yè)變得更加優(yōu)秀。

最后，合思還可以通過其銀行生態(tài)連接指定財資系統(tǒng)，從而幫助企業(yè)獲得合思費控和銀行財資產(chǎn)品的雙重補貼權(quán)益。

具體而言是將過去脫節(jié)的費控系統(tǒng)和財資系統(tǒng)打通，包括請求支付、反饋支付結(jié)果、銀行流水回單全部實現(xiàn)自動化回傳，在幫助客戶企業(yè)降本增效的同時，也在幫助銀行提升客戶的生命周期價值。

不過實際上，在尋找“二次創(chuàng)業(yè)”破局點的過程中，“更省”計劃僅是合思在工具側(cè)實現(xiàn)目的的一環(huán)。在這份更省的答卷中，合思則是以“對象會計”理念作為核心抓手，編織了一張“漁網(wǎng)”。

三、從授人以魚到授人以漁，

合思的一張「漁網(wǎng)」

在美國SaaS賽道有一句公認的理論，即“軟件背后，對應的是企業(yè)管理哲學?！盓RP是如此，CRM是如此，財務系統(tǒng)更是如此。

十年來，合思歷經(jīng)從費控SaaS到財務收支管理平臺的蛻變。這背后，不僅是合思多年積累的成績，更是財務管理市場走向成熟的表現(xiàn)。

放眼整個財務管理市場，在政策及軟件服務商等市場的服務下，不少企業(yè)都完成了從手動報銷到自動化報銷的轉(zhuǎn)型。但站在更高的降本增效的角度看，大部分企業(yè)還遠未達到通過財務軟件實現(xiàn)降本增效的階段。

但這種過程如今卻正在加速?！熬频陠瓮矸抠M單價平均降低37.8元，月酒店GMV環(huán)比下降8.7%，超標訂單數(shù)降低32%”。這是合思交出的一張降本增效的成績單。

一直以來，馬春荃對合思商業(yè)模式的定位都是“SaaS+交易”。而如今，合思的標簽也更在成為“聚合消費平臺”，這種標簽的轉(zhuǎn)化價值是只有幫助企業(yè)實現(xiàn)員工消費的透明化，才能在企業(yè)層面更好地進行財務收支管理。

這也恰是在二次創(chuàng)業(yè)背景下合思的核心主張。即在“更省”這一主題下，合思本次做出的升級核心在于，將一套新時代的管理思想灌輸?shù)浇裉斓呢攧障到y(tǒng)中，幫助企業(yè)從根本基于財務進行數(shù)字化的降本增效。

具體來講，在二次創(chuàng)業(yè)過程中，企業(yè)不能僅僅做到省錢，更應該反省自身，從內(nèi)部進行改革。而只有做到?。╯hěng）與?。▁ǐng）的結(jié)合，才能找到破局點。

在馬春荃看來，企業(yè)必須首先在意識層面認識到當下的估值邏輯不再像過去一樣，以野蠻增長作為支撐，而是現(xiàn)金流決定估值體系。

這種意識體現(xiàn)到企業(yè)組織層面則是基于“對象會計”的理論，將組織化整為零，利益單元最小化，從而提升資金周轉(zhuǎn)率，實現(xiàn)正向現(xiàn)金流的效果。最后，在工具的加持下提高流程效率，最終實現(xiàn)降本增效的目標。

對企業(yè)而言，合思給出的不僅是一份更“省”的答題方法。也更是從認知層到行動層，最后到工具層的一張授人以漁的“漁網(wǎng)”。

從財務終局來看，新時代的財務系統(tǒng)不僅僅是幫助企業(yè)達到降本增效的效果，更要是可以通過一套先進的財務系統(tǒng)，將經(jīng)營管理思想傳遞給需要度過寒冬的企業(yè)。對于合思而言，不論是“對象會計”，還是“更省計劃”，都是它在當下的回答。