任光輝：游戲化管理驅(qū)動增長｜To B CGO

大家晚上好，我是任光輝，花名：村長大大。我是一名創(chuàng)業(yè)老兵，有16年的一線管理經(jīng)歷。這些經(jīng)歷都是面向C端用戶，ToB我卻是新手小白，與群里各位大佬成就比起來，我是始終望其項背，望塵莫及啊。朱總讓我做這個分享，心里是誠惶誠恐。

PART 01團(tuán)隊管理存在的問題

從2016年開始，我個人的工作重心就從個人企業(yè)經(jīng)營管理，遷移到了游戲化管理的探索上。2016年，游戲化管理在國外已經(jīng)很熱了，比如，奈飛、谷歌這樣的大公司都在內(nèi)部推行游戲化?？墒?，國內(nèi)游戲化管理卻是一片空白，雖然有盛大這樣的公司進(jìn)行嘗試，但大多以失敗而告終。

市場的空白，給了我近四年時間，得以沉浸研究，推廣踐行。19年初，阿里巴巴前總裁衛(wèi)哲在《組織創(chuàng)新》課程里，談到了游戲化管理是最適合95后的管理方式，帶來了游戲化管理的熱潮。加上著名的商業(yè)顧問劉潤老師，在他的《五分鐘商學(xué)院》課程里面，重點推薦了游戲化管理，并給我們的項目做了二次背書，讓我們有了更多的機(jī)會，接觸到更多的客戶。?

我們現(xiàn)在服務(wù)的客戶近300家，都是中小微企業(yè)。其中有1000多員工的攝影行業(yè)龍頭，來自韓國的直營品牌babypaste，300多人的區(qū)域性母嬰連鎖寶貝時光。小的公司也有不足20人的初創(chuàng)公司，涉及攝影服務(wù)、母嬰零售、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)等。我本人也有幸成為了【得到APP】200名智囊團(tuán)的一名成員，專門負(fù)責(zé)游戲化管理問題的咨詢和答疑。

在落地游戲化管理的時候，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)不論大小，不分行業(yè)，都面臨各種數(shù)不清的各種問題。現(xiàn)階段，面對95后為主體的團(tuán)隊，最讓管理者頭疼的就是“目標(biāo)總是無法如期達(dá)成，工作老是虎頭蛇尾，怎么辦？”這個問題。?

為什么會是這個問題呢？因為業(yè)績增長不論企業(yè)大小，總是千古不變的話題。目標(biāo)關(guān)乎增長，工作任務(wù)關(guān)乎增長的效率。面對這個問題，中小微企業(yè)的管理者一般有下面三種解決方法。?

1、盯著員工干，陪著員工一起干。但是，你一轉(zhuǎn)身，員工依然不“想干”。更糟糕的是不少管理者會說：“放下，讓我來”。結(jié)果，你放棄了很多陪伴家人，陪伴小孩的時間，替員工干了數(shù)不清的工作。員工還是老樣子，什么都不會干。?

2、洗腦、打雞血式的員工內(nèi)訓(xùn)。你期望通過幾天的培訓(xùn)去改變員工，讓員工擁有夢想，敢定目標(biāo)，勇于承諾。但是，很多員工并不“能干”，在激情散去，他也被打回了原樣，甚至離職。?

3、學(xué)分錢，植入股權(quán)分紅，通過入股和員工成為一條繩的螞蚱。幾萬，幾十萬的費用花出去了，你才發(fā)現(xiàn)，公司發(fā)展階段并不適合股權(quán)。這就像把飛機(jī)的引擎安裝在小摩托車上，結(jié)果，反而加速了你公司的死亡。?

看著這些創(chuàng)業(yè)者不斷地碰壁，灰頭土臉，一臉疲憊，但是面對業(yè)績的下滑，依然無奈。他們不知道怎么辦，才能讓員工不僅“能干”，并且“想干”。我感覺，有必要，也有這份責(zé)任，把游戲化管理傳播給更多中小微創(chuàng)業(yè)者，讓工作像游戲一樣充滿樂趣，徹底解決團(tuán)隊執(zhí)行力的問題。?

如果你也有打造團(tuán)隊執(zhí)行力的需求，或者面臨上面描述的困惑。不要著急，下面請你先和我一起來深入了解一下，游戲化管理（Gamification）到底是什么？

PART 02什么是游戲化管理（Gamification）

1、游戲和游戲化

我的恩師，著名的商業(yè)顧問劉潤老師在他的《五分鐘商學(xué)院》講到：游戲，英文名字是Games，指的不僅僅是電腦游戲、網(wǎng)絡(luò)游戲、手機(jī)游戲。足球是游戲，象棋是游戲，跑步還是游戲。整個奧運會，都是游戲，所以叫Olympic Games。但不管何種游戲，都有個特征，就是讓游戲者欲罷不能，讓旁觀者如癡如醉。?

游戲是怎么做到的？就是因為大多數(shù)游戲都有一種被稱為“PBL”的機(jī)制。P就是Points，點數(shù)；B，就是Badge，徽章；L就是Leaderboard，排行榜。?舉個例子。籃球有什么好看？

首先有點數(shù)。進(jìn)一球得2分，罰球命中得1分，三分線外投中得3分。有了得分規(guī)則，10個人就開始拼命搶球，樂此不疲。

然后是徽章。最有價值球員，最佳第六人，年度最佳新秀，最佳防守球員，這些五花八門的榮譽，提供多維度的激勵，讓人瘋狂。

最后是排行榜。每只隊伍會被從各個維度進(jìn)行排名，激勵集體榮譽感。獲勝會痛哭流涕，失敗還是會痛哭流涕。?點數(shù)、徽章、排行榜，就是籃球真正魅力的來源。王者榮耀、魔獸世界等等網(wǎng)絡(luò)游戲也一樣。

游戲化就是把游戲里面的激勵玩家的元素，設(shè)計到企業(yè)管理、個人和組織學(xué)習(xí)、客戶營銷中。我們把他們分別稱為游戲化管理，游戲化學(xué)習(xí)和游戲化營銷。?真實的商業(yè)世界中，已經(jīng)有了非常多游戲化的應(yīng)用案例。比如，知識付費類的《得到APP》就大量運用了PBL機(jī)制，比如，得到學(xué)分就像游戲里的經(jīng)驗值一樣，用戶會把大量的時間用在得到掙學(xué)分，這是游戲化學(xué)習(xí)的典型代表。?

拼多多也通過大量的PBL機(jī)制，吸引用戶進(jìn)行轉(zhuǎn)發(fā)裂變。比如砍價，每砍一刀就是一次點數(shù)的變化。拼多多，是游戲化營銷的典型應(yīng)用。我們今天的核心要點是談游戲化管理，游戲化學(xué)習(xí)和游戲化營銷就不展開了，以后如果有機(jī)會再進(jìn)行專題剖析解答。?

剛剛我們談到，谷歌、微軟、奈飛和國內(nèi)的盛大公司，都在踐行游戲化管理。盛大公司的游戲化踐行雖然最后停下來，原因不是游戲化管理有問題。游戲化管理首要解決的問題就是目標(biāo)管理，這是一把手工程，應(yīng)當(dāng)放到總裁辦，而他們放到了人資辦，才導(dǎo)致了最后的方向偏離而最終放棄。盛大在踐行游戲化的幾年中，還是取得了不菲的成就。?

拿一個點來舉例，在盛大員工要通過升級來實現(xiàn)自己加薪或是升職。升級所需的經(jīng)驗值又分為崗位經(jīng)驗值和項目經(jīng)驗值。崗位經(jīng)驗值就像游戲里的每日經(jīng)驗一樣，只要不犯錯誤，時間到了經(jīng)驗值就會隨著漲；項目經(jīng)驗值就像打副本，你要有多余的精力接額外的項目，那項目經(jīng)驗值就會漲。通過這套方法，盛大每年都會設(shè)立700多個項目，而且全部完成。你看，應(yīng)用游戲化的工作模式是不是非常高效。?

那么，到底什么是游戲化管理呢？查閱資料和文獻(xiàn)，對游戲化管理的定義五花八門，分門別類。村長比較喜歡《游戲化思維》這本書給出的定義，現(xiàn)在分享給你。?

本書的作者有兩位，一位叫做凱文·韋巴赫，另一位叫做丹·亨特，他們都是沃頓商學(xué)院的教授。他們在書中對游戲化的定義是，在非游戲場景中運用游戲元素和游戲設(shè)計技術(shù)。你要注意，不僅僅是游戲元素的應(yīng)用，還有游戲設(shè)計技術(shù)。具體如何設(shè)計，我們會在后面談到。?

2、游戲化管理的三個誤區(qū)

人們談到游戲化和游戲化管理，如果沒有注意游戲設(shè)計技術(shù)，往往會進(jìn)入下面三個誤區(qū)。?

誤區(qū)一：游戲化就是PBL機(jī)制到管理中

每次談到游戲化時，就會有人說游戲化我們搞過，就是把點數(shù)、徽章、排行榜拿到工作場景中。這樣的理解，只是表皮游戲化，時間不久，參與者就會覺得沒意思，無法得到持久激勵員工的結(jié)果。?

游戲化是把PBL機(jī)制能夠激勵玩家的底層邏輯，提煉出來設(shè)計到管理中去。比如，針對新手玩家和大神玩家，任務(wù)的難度就要進(jìn)行設(shè)計。否則，老玩家感覺太簡單，新手感覺太難，都會感覺沒意思，就會放棄進(jìn)一步的參與。?

請你注意，游戲化管理不是對PBL的套用，而是找到PBL產(chǎn)生激勵的底層邏輯，符合人類行為學(xué)的底層原理，把這些底層原理運用到管理中，才是游戲化管理。

誤區(qū)二：游戲化管理就是積分化管理

還有人會認(rèn)為游戲化管理，就是積分化管理。現(xiàn)行的積分化管理，把一項工作任務(wù)進(jìn)行估值，完成任務(wù)獎勵多少積分，這是工作貨幣化。工作貨幣化，面臨的挑戰(zhàn)是，一項工作任務(wù)如何科學(xué)量化。?

計劃經(jīng)濟(jì)時代，人民公社搞“工分”，就是積分化。導(dǎo)致分高的工作有人做，分低的工作無人管?！肮し帧笔怯稍谖徽邅砹炕?， 必然會面臨是否公平的質(zhì)疑。最終導(dǎo)致“工分”沒有打破“大鍋飯”，反而挫傷了大部分人的積極性。?

游戲化管理所給出的PBL激勵，是隨機(jī)的，帶有不確定性。不在事前讓員工知道干完工作能夠得到多少激勵，而是在干完之后給予一個隨機(jī)的激勵，就像微信拼手氣紅包一樣。不確定的激勵，不僅可以避免工作貨幣化，還能帶來翻倍的激勵效果。?

誤區(qū)三：游戲化管理可以替代績效考核

績效考核，無論是KPI或者OKR，都是面向結(jié)果。結(jié)果，是過去式，是滯后的。游戲化管理是把目標(biāo)分解為任務(wù)，設(shè)置完成任務(wù)所需的流程節(jié)點，對這些節(jié)點進(jìn)行量化，并給予PBL的激勵。?

換句話說，游戲化管理是對完成目標(biāo)過程中行為的激勵，是基于行為數(shù)據(jù)，進(jìn)行的即時性激勵。游戲化管理并不能替代績效考核，它是績效考核的有效補充。結(jié)果做的好，該發(fā)獎金還要發(fā)；過程中的行為，用游戲化來進(jìn)行管理激勵。?

講到這里，我們要給游戲化管理一個定義了。游戲化管理，就是在企業(yè)管理中，運用游戲元素和游戲設(shè)計技術(shù)，讓每個人，每一步行為都受到激勵。如果沒有經(jīng)過縝密的設(shè)計，僅僅套用PBL機(jī)制，那只是表皮游戲化，并不能帶來長期有效的激勵效果。?

3、通過游戲化管理可以獲得什么好處？?

阿里巴巴前總裁衛(wèi)哲先生在《組織創(chuàng)新》的課程講到，游戲化管理是適合90后，95后，00后的管理。通過游戲化管理，可以快速培養(yǎng)優(yōu)秀店長和批量復(fù)制業(yè)績冠軍，讓你的營業(yè)額得到30%、50%甚至是翻番的爆炸式增長。?

我來講個小故事。

在我做教練的私董會，一位私董張總，他在一個三線城市經(jīng)營一家攝影公司，為了提高業(yè)績，他每個季度，都會開展銷售競賽，并用旅游度假、蘋果手機(jī)等作為贏家的“戰(zhàn)利品”，激勵團(tuán)隊“戰(zhàn)斗”起來。你猜效果怎么樣？效果很好，這些戰(zhàn)利品，讓公司的優(yōu)秀銷售，就像打了雞血一樣，充滿斗志。優(yōu)秀銷售們也確實不負(fù)眾望，最終奪得第一名。?

但是，張總慢慢發(fā)現(xiàn)，贏得比賽的，幾乎永遠(yuǎn)都是那幾個優(yōu)秀銷售。排名中間或墊底的大部分銷售，因為幾乎沒有獲勝的可能，對比賽失去了興趣。也就是說，張總重金準(zhǔn)備的戰(zhàn)利品，對大部分人沒有起到激勵作用。?

要解決這個問題，首先要看清楚它的本質(zhì)。張總設(shè)計了只有冠軍才能獲得”戰(zhàn)利品“，從而把大部分員工排除在外。真正的激勵，應(yīng)該讓每個人都獲得激勵，每一步都獲得激勵。?

為張總植入游戲化管理后，設(shè)定了新的比賽規(guī)則。比如，打一個電話得多少經(jīng)驗，找到一個潛在客戶得多少經(jīng)驗，成交一個客戶得多少經(jīng)驗。并設(shè)定了徽章、排行榜，每天自動更新排名。實際效果如何呢？?通過游戲化管理的設(shè)計，每個員工都受到了鼓舞。大家都在組隊沖擊任務(wù)，獲得點數(shù)，誰也不會掉以輕心，因為完成任務(wù)的成績，依靠你的努力，大家彼此鼓勵、幫助。一個月后，張總的業(yè)績從45萬做到了60萬，提升30%，利潤也獲得了9%的增長，非常驚人，這就是游戲化管理的力量。人人拼命的學(xué)習(xí)業(yè)績冠軍的經(jīng)驗，把自己復(fù)制成業(yè)績冠軍，從而帶來業(yè)績的爆炸式增長。

?4、游戲化管理的核心是什么？

《游戲改變世界》，作者是簡·麥戈尼格爾是著名未來學(xué)家，未來趨勢智庫“未來研究所”游戲研發(fā)總監(jiān)。同時作者還是TED大會新銳演講者，受關(guān)注度超過比爾·蓋茨，位居第16位。她在書中提到，一個好的游戲化產(chǎn)品，需要四個重要的元素。目標(biāo)、規(guī)則、即時反饋、自愿參與。下面，我們以王者榮耀為依托，看看這四個重要元素，如何體現(xiàn)。

1、游戲目標(biāo)：推塔獲得勝利。

2、游戲規(guī)則：5個人一個團(tuán)隊，分為上路、下路、中路、打野。你最熟悉的PBL機(jī)制，就屬于規(guī)則范疇。

3、即時反饋：在游戲里面的體現(xiàn)，比如，打死小怪獲得金幣，被對手攻擊血量的降低。

4、自主參與：每個玩家可以選擇自己喜歡的人物，在游戲內(nèi)擔(dān)任不同的角色分工，都是自愿參與。

企業(yè)管理

• 1、獲得投資回報率，是企業(yè)的目標(biāo)。獲得勞動報酬，是大部分基層員工的目標(biāo)。
• 2、企業(yè)里面分技術(shù)部、銷售部、售后部、行政部，按照規(guī)則，各有分工。規(guī)則制度，是規(guī)則；績效考核，不論是KPI，還是OKR，也是規(guī)則。
• 3、企業(yè)的回報周期較長，一次資金的投入可能需要1年，甚至多年才能回籠資金。對員工工作的反饋周期，往往是以月為單位。這是游戲化管理和傳統(tǒng)管理的核心區(qū)別，馬上我們會重點講一下。
• 4、企業(yè)的成立，是創(chuàng)始人和投資人自愿出資成立；員工，付出個人勞動時間自愿加入。但是，員工加入企業(yè)一段時間，干工作就需要上級指派，從初入職積極主動，變成了消極被動。這是因為員工的目標(biāo)，沒有和企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行融合，我會在后面給出解決方案。?

對比企業(yè)管理和游戲化的四個原則，我們會發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)、規(guī)則、即時反饋和主動參與，都有可以進(jìn)行優(yōu)化的地方。

在《游戲改變世界》書中談到，四個元素，最重要的是即時反饋的設(shè)計，它是一個游戲化產(chǎn)品成敗的關(guān)鍵。那么，什么是即時反饋呢？?斯坦福大學(xué)有個著名的“棉花糖”實驗。實驗者讓孩子獨自在房間里面對一塊棉花糖，并告訴孩子，如果你忍不住了可以吃掉它，但如果你15分鐘內(nèi)沒有吃掉它，就會得到兩塊棉花糖作獎勵。

這個實驗中，三分之一的孩子沒有吃棉花糖。

然后斯坦福跟蹤研究這些孩子的成長。他們發(fā)現(xiàn)，沒吃棉花糖的孩子，適應(yīng)性強(qiáng)、具有冒險精神、受人歡迎，甚至成績都比吃棉花糖的孩子高20分。而吃掉棉花糖的孩子，孤僻、易固執(zhí)、易受挫、有優(yōu)柔寡斷的傾向、成績差。

天啊，一塊棉花糖影響一生啊？其實不是。影響一生的，是你延遲滿足的能力。與延遲滿足對應(yīng)的就是即時反饋心理。?

什么是即時反饋，就是你哪怕知道等一等可以確定得到更多的好處，你還是希望當(dāng)下就要。?

比如最經(jīng)典的游戲俄羅斯方塊，相信你一定玩過。你有沒有想過，一個黑白界面，最終結(jié)局一定是gameover的游戲，為什么會讓你一局接一局的玩下去呢？因為，你每消除一行方塊，立即都會在屏幕上顯示獎勵你100分。這就是游戲的即時反饋，每當(dāng)你做一下動作，立即給你一下激勵。游戲讓人上癮的魅力，就是來源于即時反饋。?

衛(wèi)哲先生說，95后的員工是移動互聯(lián)網(wǎng)的原居民，他們是玩著游戲長大的一代，已經(jīng)通過游戲養(yǎng)成了即時滿足的心理。可是，傳統(tǒng)的管理是月薪制，一個月發(fā)一次的工資。做的好一些的公司或店鋪可能會每周發(fā)一次獎金，偶爾做活動的時候會每天早上發(fā)獎金，但是這些都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。員工會覺得，一個月、一星期，實在太長了，等不及啊。怎么辦？?

難道95后，00后，就像選擇吃一個棉花糖的孩子一樣，沒有希望了嗎？答案是否定的。但是，改變一個習(xí)慣是非常難的，我們可以順應(yīng)這個習(xí)慣，讓員工在工作中不斷得到即時激勵，立即吃到棉花糖。?

PART 03游戲化管理的設(shè)計應(yīng)用?

如何通過游戲化管理的設(shè)計，讓員工得到即時反饋呢？這也是我們今天分享的重點，就拿“目標(biāo)總是無法如期達(dá)成，工作老是虎頭蛇尾，怎么辦？”這個具體問題，當(dāng)成案例，通過游戲化的設(shè)計，進(jìn)行實操解決，幫助你進(jìn)行理解。?

一、建設(shè)合理的目標(biāo)體系

1、前提把員工的目標(biāo)和公司目標(biāo)融為一體?

北京大學(xué)國發(fā)院教授薛兆豐老師，在他的經(jīng)濟(jì)學(xué)課程中講過一個漁村的故事。一個人出海一天可以打四條魚，四個人出海一天可以打24條魚。四個人出海，可以比一個人出海多得2條。于是，第一個出海的人，就找來3人一起出海。大家非常努力，愉快地工作著。?

有一天，有一個人身體不舒服，沒有像平時一樣出全力。這一天，他們只打了22條魚，在分魚的時候，每個人分到了五條半。這個時候，問題就出現(xiàn)了，身體不舒服的人發(fā)現(xiàn)，他今天偷懶，只是少分了半條魚。于是，在身體恢復(fù)之后，他繼續(xù)偷懶，套利他人的勞動成果。?

其他人，自然會發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象，也偷懶套利。大家分到的收益最終降到了，相比一個人出海的四條魚之下，團(tuán)隊的價值消失了。怎么解決這個問題？四個人互相監(jiān)督，不準(zhǔn)偷懶，保障集體利益。可是，當(dāng)四個人變成40人，400人，看不過來了，怎么辦呢？?

傳統(tǒng)管理解決偷懶套利的方法是績效考核，考核每個人在具體崗位的貢獻(xiàn)，按照交付的結(jié)果分配他應(yīng)該得到的魚的數(shù)量?？墒强冃Э己耍墙⒃谝延械臄?shù)據(jù)基礎(chǔ)上，結(jié)果的評判。比如，這一天出海時遇到了魚群?？墒?，績效規(guī)定的是完成30條魚的任務(wù)。在分配機(jī)制沒有改變的前提下，負(fù)責(zé)撒網(wǎng)人的就會在30條魚后，不再多出力繼續(xù)撒網(wǎng)。?

通過漁村的故事，你能夠看到績效只對結(jié)果進(jìn)行評判，并不能調(diào)動每個人的積極性，鼓勵員工干更多，干更好，反而會讓員工想辦法偷懶套利。要解決這個問題，首先要把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)融為一體，其次是激勵員工的行為，最后才是對結(jié)果的評判。?

公司的目標(biāo)是獲得更多投資回報率，才能換更大的船，招募更多的船員，創(chuàng)造更多的價值。員工的目標(biāo)是什么呢？馬斯洛需求原理，相信你一定知道。人的需求分為5個層級，生存需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我實現(xiàn)需求。員工所處的階段不同，他的核心需求也會隨之變化。?

對于解決了財富自由的人，我們可以談自我實現(xiàn)。比如，喬布斯邀請百事可樂總裁約翰·斯卡利加入蘋果時說，你是準(zhǔn)備賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界？我本人也曾經(jīng)被馬云說的，讓天下沒有難做的生意點燃過。?

可是，當(dāng)我們走訪了100多家公司，調(diào)研了5000多名員工。卻發(fā)現(xiàn)，很多員工發(fā)了工資，吃一頓火鍋都不舍得。在父親節(jié)、母親節(jié)，想給父母買件禮物，都需要使用花唄或者京東白條。大部分員工，屬于生存需求的階段。獲取勞動報酬，分到更多的魚，才是大部分基層員工的核心訴求。?

在我們公司，員工在每個月許下一個“星愿”，送父母、送愛人、送小孩，或者送自己一件百元禮物。禮品怎么獲得？就像游戲里面積累金幣一樣，公司會把倡導(dǎo)的行為，給出“金幣”的獎勵。金幣積累夠數(shù)量，就可以在月末換取禮品。?

這個100元的禮品，金額雖然不高，卻是員工生存狀態(tài)提升的一種象征。不僅可以把公司和員工的目標(biāo)融為一體，還能把員工家人的目標(biāo)和公司融為一體。禮品的獲得需要積累點數(shù)，點數(shù)是通過哪些具體行為得到的，我會在后面規(guī)則設(shè)置的模塊談到。

?2、公司需要設(shè)置合理的業(yè)績目標(biāo)?

呂在公司年會上，激動地宣布，今年公司收入首次突破600萬。表揚的表揚，發(fā)獎的發(fā)獎。大家歡欣鼓舞，甚至有人熱淚盈眶。然后呂總宣布，明年的業(yè)績目標(biāo)是：1300萬。他也知道這個目標(biāo)很激進(jìn)，所以同時公布了誘人的激勵方案：巨額獎金，送車，送出國旅行。?

沒想到，熱烈的會場，突然安靜下來。而此處本應(yīng)有掌聲。呂總感覺很尷尬。?

是因為激勵方案還不夠誘人嗎？不是。方案再誘人，可能都不會有激勵效果。因為，呂總只注重了激勵的“渴望度”，卻沒有考慮目標(biāo)的“可能性”。?

我們在談目標(biāo)如何如期完成前，首先要考慮目標(biāo)設(shè)定的是否合理，員工是否有意愿去完成。北美著名心理學(xué)家維克托·弗魯姆提出了著名的期望理論：

激勵水平 = 可能性 x 渴望度。

打個比方，很多人都喜歡籃球?；@球架，是場上所有運動員投球的目標(biāo)。如果這個籃球架還沒有你人高，你會覺得，這有什么好玩的啊，沒意思。但是，如果這個籃球架有幾層樓高，你會覺得：你們這是來玩我的吧？你也會覺得沒意思?；@球架，一定要是看著覺得高，但跳一跳，夠得著。對于這樣的目標(biāo)，人們才會以高度的熱情去追求，這就是所謂的“籃球架原理”。?

首先，要解決“可能性”。?

相當(dāng)容易的目標(biāo)不足以引起很大的興趣和努力；適當(dāng)困難程度的目標(biāo)可以維持高的努力和通過完成該目標(biāo)產(chǎn)生滿足感，而超過個人所達(dá)到的目標(biāo)會通過產(chǎn)生失望而降低動機(jī)。?

那怎么才知道自己的指標(biāo)，“跳一跳，夠得著”呢？確定指標(biāo)時，要確保80%的員工能完成最低銷售指標(biāo)。如果大部分都完不成，不是這些員工有問題，而是指標(biāo)有問題。?

其次，解決“渴望度”。?

投資回報率是公司的目標(biāo)，獎勵和薪酬是大部分員工的目標(biāo)。不論是獎金獎勵結(jié)果、還是通過游戲化激勵行為，必須清晰明確地讓員工知曉，才有激勵的效果。千萬不能是：大家好好干，我不會虧待大家的。這樣模糊的概念，讓員工無從渴望。?

具體怎么做呢？需要面向業(yè)績，制定簡單易行的規(guī)則。?

二、面向業(yè)績，設(shè)定簡單易行的規(guī)則?

突如其來的疫情，是一場黑天鵝版的危機(jī)，很多公司都在裁員。董明珠說，格力疫情期間不裁員、不降薪。她親自上場，直播帶貨，5月10日，其在快手的那場直播，30分鐘銷售額便破億，整場直播最終以3.1億銷售額收尾。董明珠通過自己的行動，帶領(lǐng)格力齊心協(xié)力，再次渡過難關(guān)。?

但是，你有沒有想過，如果第二次直播，還是像在抖音直播時只有23.25萬的業(yè)績怎么辦？萬一，我說的是萬一現(xiàn)金流要斷掉了，董明珠還會堅持格力不裁員嗎？裁1000人，剩下9000人能活，不裁，1萬人都死，你會做出什么選擇呢？?

管理，不永遠(yuǎn)都是大團(tuán)圓結(jié)局；管理，要時常做出真正艱難的決定；管理，從來就不曾性感過。真正能夠把員工目標(biāo)和公司目標(biāo)糅合在一起，真正能夠激勵員工的，就是面向業(yè)績。公司的業(yè)績目標(biāo)，需要每個銷售齊心協(xié)力，才能完成。?

剛剛我們談到，設(shè)定合理的目標(biāo)是執(zhí)行的前提，但是僅僅是設(shè)定了目標(biāo)，可能還是無法保障目標(biāo)達(dá)成，你還需要把目標(biāo)分解成，簡單易于執(zhí)行的具體任務(wù)，并設(shè)定相應(yīng)的PBL規(guī)則。?

舉個例子，你給銷售經(jīng)理下達(dá)了本月的目標(biāo)：上個月我們做了150萬的業(yè)績，這個月疫情的影響越來越小，經(jīng)濟(jì)已經(jīng)完全復(fù)蘇，咱們跳一跳定個可以夠的著的200萬業(yè)績目標(biāo)如何？銷售經(jīng)理聽完說，我剛剛學(xué)過籃球架原理，200萬的業(yè)績目標(biāo)沒有問題，保證完成任務(wù)。?

銷售經(jīng)理這個時候一般會怎么做？他會這樣下達(dá)指令：22名銷售每人領(lǐng)10萬目標(biāo)，一共220萬，多的20萬以防萬一。半個月后，銷售發(fā)現(xiàn)業(yè)績并不理想。他很著急，多次開會甚至通過請客吃飯給大家打氣。但是，一個月過去了，同事們都很努力，業(yè)績目標(biāo)卻沒有達(dá)成。?

為什么會這樣？這是因為你應(yīng)當(dāng)給員工下達(dá)具體的工作任務(wù)，而不是下達(dá)目標(biāo)。作為銷售經(jīng)理，要清晰的明白，完成目標(biāo)需要進(jìn)行“任務(wù)分解”。?

1、任務(wù)分解：就是把公司要求的目標(biāo)，變成員工可執(zhí)行的任務(wù)。?

舉個例子，你的目標(biāo)是完成200萬的業(yè)績。業(yè)績怎么來的呢？業(yè)績=客流量x轉(zhuǎn)化率x客單價。你公司的平均客單價是1萬元，完成200萬目標(biāo)，就需要200個成交客戶。你又查了一下數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)你們的成交轉(zhuǎn)化率是20%，那么成交200個客戶就需要1000個面訪。面訪量怎么來呢？打電話打來的，電話邀約5%的成功率，那么就需要撥打2萬個電話，能夠保障1000個面訪量。2萬個電話，22個工作日，每天就是910個電話。你有22個銷售，他們每人每天只需要撥打42個電話，才可以保證你的面訪量，從而保障完成200萬的業(yè)績。?

這時，你需要下達(dá)的任務(wù)，不是每個人完成10萬的業(yè)績，而是每個人每天保質(zhì)保量的撥打42個電話，并保障5%的面訪率，20%的成交率和1萬元的客單價。?

這就是把目標(biāo)“翻譯”成任務(wù)，把結(jié)果翻譯成實現(xiàn)結(jié)果的過程，是管理者最基本的技能之一，也是最難的技能之一，它需要對達(dá)成目標(biāo)的邏輯有深刻理解。這也是為什么，銷售經(jīng)理收入通常比員工高。沒有包工頭的分解力，就不會有經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力。?

2、如何進(jìn)行分解？

第一，從空間維度分解。?

那就不得不談WBS，Work Breakdown Structure，中文叫“工作分解結(jié)構(gòu)”。WBS，就是把目標(biāo)分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成工作，工作再分配到每個人的日?；顒又小?

比如剛剛的案例，你把200萬的“目標(biāo)”分解成撥打電話的“任務(wù)”，最后分解成每天打42個電話、并保障5%的面訪率，20%的成交率和1萬元的客單價的“日常活動”。?使用WBS分解時要注意

• 1、每項任務(wù)，或者工作，或者日常活動，只能指派給一個人，其他人可以參與，但只能由一個人負(fù)責(zé)。
• 2、所有人的日常工作加在一起，就應(yīng)該能得到工作、任務(wù)的總和，不能缺漏。這兩點，又被稱“相互獨立、完全窮盡”。
• 3、就是每項任務(wù)、工作、日?；顒?，都要定義“可交付的成果”，也就是“拿什么來回話”。?

第二，從時間維度分解。?

經(jīng)驗豐富的管理者，在把目標(biāo)翻譯成任務(wù)前，會先把大目標(biāo)，根據(jù)時間軸，分解為階段性目標(biāo)。?

日本著名的馬拉松選手山田獲得過兩次世界冠軍。他說，每次比賽前他都會仔細(xì)勘察路線，然后定下若干階段性目標(biāo)，比如途徑的一家銀行、一棵大樹、一座高樓等。比賽開始后，他先全力以赴沖向第一個目標(biāo)，實現(xiàn)后，再沖向第二個。整個賽程被分解成若干個小目標(biāo)，跑起來就輕松多了。?

比如最開始的案例，你可以根據(jù)客戶的生活工作習(xí)慣，在周一到周五加大電話量，周末和節(jié)假日減少電話量。這樣有助于用不斷達(dá)成的小目標(biāo)激勵團(tuán)隊，也可以用環(huán)比或者同比的數(shù)據(jù)，調(diào)整任務(wù)。?

運用游戲化管理，就是通過規(guī)則的設(shè)計，提升每個任務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)指標(biāo)，來達(dá)到提升業(yè)績的目標(biāo)。具體怎么做，就是給小目標(biāo)設(shè)置PBL機(jī)制，讓員工得到一個個即時反饋。比如，添加一個準(zhǔn)客戶微信可以得到50個星芒，成交一個客戶可以得到100個星芒，當(dāng)日最高業(yè)績可以得到200個星芒，當(dāng)日最高單可以得到200星芒，等等。星芒，就是點數(shù)，它是在我們開發(fā)的游戲化管理軟件Niceteam的名字。星芒這個點數(shù)，可以干嘛呢，等下村長會談到。?

3、PDCA任務(wù)循環(huán)系統(tǒng)?

把目標(biāo)分解為可以執(zhí)行的任務(wù)，就一定可以確保任務(wù)的如期達(dá)成嗎？答案是否定的。我來舉個客戶的例子。

愛兒美的趙總，收到一個客戶關(guān)于攝影師拍攝照片質(zhì)量的投訴，句句在理，針針見血。趙總非常重視，立即召開管理層會議，研究對策。討論了幾個小時后，提出了不少的改進(jìn)提議，趙總也給出了很多要求，并依據(jù)WBS原則制定了去韓國babypasty學(xué)習(xí)考察的任務(wù)。最后他說，我不看廣告，看療效。立即行動起來，散會。?

趙總對大家的態(tài)度都很滿意。直到有一天，趙總找來攝影總監(jiān)問：“對了，上次開會是，我讓你去韓國babypaste鄭州直營店考察他們的照片品質(zhì)管控體系，你們?nèi)チ藛?？感覺怎么樣？”他他他說：“?。课艺χ倪M(jìn)服裝搭配的事情，這事我給忘記了。?

趙總是一口鮮血噴在鍵盤上。這么重要的事情，你竟然沒有放在心上，竟然忘記了。為什么會這樣？是他笨嗎？是因為他缺乏執(zhí)行力嗎？還是任務(wù)的安排沒有進(jìn)行WBS分解呢？?

都不是，這是因為趙總的店鋪缺少一個任務(wù)管理系統(tǒng)，他不是沒有計劃，而是沒有進(jìn)行檢查。?

那怎么辦，使用PDCA循環(huán)來確保任務(wù)的完成，四個字母，分別代表：Plan（計劃），Do（行動），Check（檢查），Act（處理）。?

首先是做計劃。一定要有3W，分別是Who（誰），What（什么事情），When（何時），也就是“誰在什么時間之前做什么”。?

其次是行動，有了計劃，分配給責(zé)任人，符合WBS原則的具體任務(wù)，執(zhí)行就變得責(zé)任明確、優(yōu)先級清晰。?

再次是檢查，每一件交代出去的事物事物事物，就像一個扔出去的回行鏢，最終必須回到你手上。這是PDCA的關(guān)鍵。工作做完之后，提交到發(fā)布人這里審核，確保每件事情，都要接受檢查。最終只有：完成，放棄“兩個可能，不存在然后，沒有然后的狀態(tài)。?

最后是處理，你可以立即為復(fù)盤，也可以進(jìn)行進(jìn)行進(jìn)行迭代，或者是把未解決的和新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)。?

但是，我們并不想忘記，都是因為工作忙才忘記的啊，PDCA循環(huán)并不會主動提醒我，怎么辦？?

這世上的工具，分為兩種，一種是想用就用“主動工具”，比如螺絲刀。想用就拿出來，不想用，也可以不用。另一種是不用不行的“被動工具”，比如流水線。配件在傳送帶上一直往前走，你無法叫停整體進(jìn)度，唯有配合。?

PDCA循環(huán)，WBS目標(biāo)分解， 都是主動工具。只有把這些主動工具，放到像“teambition”或“Niceteam”，這樣流水線一樣的“被動工具”上，才能讓所有人的個體進(jìn)度，服從整體進(jìn)度，高效向前。?

比如，你突然有個想法，想安排同事去做，你當(dāng)然可以用微信，說一段語音，或?qū)憙删湮淖?。但是，這樣會有兩個風(fēng)險。第一：你會忘掉；第二：他會忘掉。你們很可能都不會“主動”想起來。?

那怎么辦？在Niceteam不在APP中，創(chuàng)建一個“任務(wù)”，設(shè)好3W（Who do What by When）,也就是：任務(wù)內(nèi)容，執(zhí)行者，和截止時間。?

你的同事收到“新任務(wù)提醒”后，最終只能被完成，或者被取消，而不能被忘掉。君子性非異也，善假于物也。你需要依托任務(wù)管理工具，把工作任務(wù)通過工具安排出去。Niceteam任務(wù)強(qiáng)制化的提醒功能，會在任務(wù)開始，任務(wù)結(jié)束時，強(qiáng)制的提醒你想起這件事情，而不至于遺忘。?

通過案例，你應(yīng)該明白怎么做了。把業(yè)績目標(biāo)，翻譯成一個個簡單易行的任務(wù)，是管理者的基本功，一個不會分解目標(biāo)的管理者，不是一個合格的管理者。?

疫情當(dāng)下，我們要分清夢想與現(xiàn)實?；钪悄康倪€是手段？當(dāng)活著不是問題的時候，活著是手段，意義才是目的?？墒?，當(dāng)活著都成問題的時候，活著，就是目的本身。企業(yè)也一樣。賺錢，是目的還是手段？當(dāng)賺錢不是問題的時候，賺錢是手段，夢想才是目的?？墒牵?dāng)賺錢都成問題的時候，賺錢，就是目的本身。如何賺錢，就是讓員工去執(zhí)行簡單易行的任務(wù)。?

（三）給員工公開的贊賞，讓他得到即時反饋。

我先來講個故事。呂總的公司開了十幾年，他對公司的管理是了如指掌，圈子里面的人脈特別廣。在員工眼中，他也幾乎是神一樣的存在。每次員工去給他匯報工作，他總能一眼看出不完美的地方，把對方問得啞口無言，冷汗直流。大家不得不佩服，呂總確實有著非常犀利的眼光，一下子就能說到問題的本質(zhì)，匯報的人只好灰頭土臉的回去了。?

但是，這幾年，呂總?cè)ψ永锩嫱墑e的公司，不少都獲得了跨越式發(fā)展，進(jìn)入了500萬/月的水平，但他依然在300萬左右原地踏步，甚至有業(yè)績下滑的跡象。為什么會這樣？為什么人脈廣，十幾年經(jīng)驗的老板帶領(lǐng)的團(tuán)隊，反而止步不前？因為他違反了用人的一個重要定律：波特定律。?

波特定律，是指很多領(lǐng)導(dǎo)在用人時，總是盯著下屬的錯誤。英國行為學(xué)家波特說：總盯著下屬的錯誤，是一個領(lǐng)導(dǎo)者的最大錯誤。?

管理者過于關(guān)注員工的錯誤，就會打擊人的“進(jìn)取心”。它使員工固步自封，拘泥于現(xiàn)有的一切，不敢有絲毫的突破和逾越。員工不敢創(chuàng)新，僅僅靠老板一個人，面對這幾年巨變的商業(yè)環(huán)境，渾身都是鐵，你能夠打幾根釘啊？?

管理者要允許員工犯高數(shù)的錯誤，但不允許犯算術(shù)的錯誤。高數(shù)的錯誤，是創(chuàng)新；比如技術(shù)部新產(chǎn)品研發(fā)失敗，必須允許；但算術(shù)的錯誤，是低級錯誤，完全是因為粗心，決不允許。不要盯著員工的錯誤，允許犯創(chuàng)新的錯誤，不允許犯粗心。工作干的好，獎勵點數(shù)，工作干的不好，扣罰點數(shù)。?

我在給企業(yè)做咨詢時，總會讓員工填寫一張“問卷調(diào)查”，從而判斷工作的氛圍和管理水平。我們都知道員工的離職，大部分原因是由于自己的頂頭上級，可是卻不了解員工到底是對哪些方面不滿意。通過這張表格，可以清楚的知道員工道理在哪個地方不滿意。?

表格內(nèi)的第四個問題，“最近7天，我因為工作出色而獲得過承認(rèn)和表揚嗎？”往往是填寫“否”最多的。我清晰地記得，私董會的岳總，看著他下面的幾個店經(jīng)理填寫的表格。眼睛瞪得大大的，氣呼呼的說，這都是胡說八道，我前幾天還在表揚他。?

前幾天還在表揚他。這里面存在三個問題。?

• 1、前幾天，是幾天呢？往往是一個月，幾個月，甚至是一年之前，具體什么時候，你不記得，員工也不記得。?
• 2、你說的表揚，和員工認(rèn)為的表揚是一樣的嗎？你怕員工驕傲，喜歡說，還行吧?？墒菃T工需要的是肯定的贊美，你真棒、干的漂亮、這是我見過的最高轉(zhuǎn)介紹金額。?
• 3、你是公開進(jìn)行的表揚嗎？私下的表揚，激勵的效果是有限的。贊美就要大聲的表達(dá)出來，當(dāng)著更多人的面，讓所有的人看到、聽到。?

很多時候，我們受傳統(tǒng)思維“棍棒之下出孝子”“打是親、罵是愛”的影響，往往認(rèn)為對員工要求的嚴(yán)格，是對他的真愛。卻忽略了他們內(nèi)心的感受，他們需要更多的鼓勵和表揚。好孩子，好員工，都是夸出來的。?

運用游戲化管理，當(dāng)員工做了“份外之事、特殊之事、優(yōu)秀之事”時，老板和管理層，可以立即進(jìn)行打賞。打賞時，會強(qiáng)制要求你寫明打賞的原因，并以公告的形式第一時間通知到每一個員工。?什么是份外之事，就是本職工作之外，幫助他人做的事情。

什么是優(yōu)秀之事，比如創(chuàng)新、比如創(chuàng)造了新的記錄。什么是特殊之事，一般是沒有功勞，但是付出了很多心血的苦勞。?

打賞時，使用的是“星芒”，被打賞者得到的是“星鉆”。“星鉆”是Niceteam的虛擬貨幣，它可以干嘛呢？用來兌換剛剛談到的“星愿目標(biāo)”。星芒只是點數(shù)，不是貨幣，不能直接兌換禮品。只有星芒打賞給別人，才會變成可以使用的虛擬貨幣“星鉆”。?

（四）培養(yǎng)員工“主動要”的精神，讓他主動參與

管理人員，不可能天天盯著員工。國人又常說，謙虛是美德，做好事不留名。員工如果做了好人好事，不知道，沒有及時打賞，怎么辦？?

孔子的學(xué)生，子貢遇見一個奴隸，一問是魯國人，子貢就花錢贖了他的身體，帶回魯國。魯國國君感謝子貢的見義勇為，要獎賞子貢，子貢說：這是我應(yīng)該做的，不要獎勵！?

戰(zhàn)國時期當(dāng)時各國都在勵精圖治，重視人口發(fā)展，所有，遇到本國人在外國做奴隸，可以自己先買下。然后回去，國家將錢還給你。?

孔子知道了徒弟子貢沒有要獎賞，非常生氣，嚴(yán)厲的教訓(xùn)了子貢一頓。孔子說：做好事也是要留名的，你這么做是非常不對的，你這么做，以后讓別人怎么做呢？如果，下個人也買了奴隸回來，如果要獎勵，別人就會說，你看孔子的弟子都不要，你卻要，這就是一般人和圣人的區(qū)別。?

那么大家買回來奴隸，都不要錢了，這樣就不會再有人買奴隸了，魯國還怎么發(fā)展圖強(qiáng)。所以，做了好人好事，要留名，要接受獎勵；在別人不知道你做了好事的時候，要主動要獎勵。?把這個故事，講給你的每個員工，讓他們知道，做了特殊之事、份外之事、優(yōu)秀之事，就要大聲的喊出來，主動要獎勵。建設(shè)主動要的企業(yè)文化，讓員工主動參與進(jìn)來。否則，獎勵政策就會形同虛設(shè)，激勵就無從談起。?

剛剛我們談到，“星芒”必須打賞給別人，才能變成內(nèi)部貨幣“星鉆”，也是在培養(yǎng)員工主動發(fā)現(xiàn)別人優(yōu)點的能力，拉動員工之間，部門之間的融合，有效打破“部門墻”。你可以想象一下，每天都會被同事打賞，這樣的工作是不是很舒心？

聽到這里，你應(yīng)該已經(jīng)明白，如何通過游戲化管理，其實就是依托于大數(shù)據(jù)，進(jìn)行銷售團(tuán)隊的行為管理?？冃Ч芾恚瑹o論是KPI或OKR，都是面向結(jié)果。游戲化管理，是面向行為，行為做好了，結(jié)果會自然顯現(xiàn)。傳統(tǒng)管理中，對行為的考核，往往是依靠360環(huán)評，或者崗位勝任力評測這些工具。?

但是，評測都是需要依托人來進(jìn)行評判。人做評判，就會有主觀因素含在其中，員工就會不服氣。我曾經(jīng)請教過人大的一個人力資源教授，他說，對每個人都主觀，就是客觀公平。這個說法，村長是不敢茍同的。不過，回頭一想，以前是因為沒有更好的工具，來記錄員工的行為，這也正是游戲化管理的機(jī)會。?

最后，我們來看一下游戲化管理VS傳統(tǒng)管理的優(yōu)勢所在。?

1、傳統(tǒng)管理：管控為主，一把就死，一放就亂。

• 游戲化管理：激勵為主，員工自發(fā)主動干工作。

2、傳統(tǒng)管理：獎罰以“月”為單位，周期長，效果差。

• 游戲化管理：獎罰以“事”為單位，即時激勵，效果佳。

3、傳統(tǒng)管理：重在發(fā)現(xiàn)工作的問題，挫傷員工積極性。

• 游戲化管理：重在發(fā)現(xiàn)工作的優(yōu)點，培養(yǎng)員工進(jìn)取心。

4、傳統(tǒng)管理：企業(yè)和員工目標(biāo)剝離，同床異夢。

• 游戲化管理：企業(yè)和員工目標(biāo)一致，上下齊心。

你是不是感覺游戲化管理確實不錯，挺強(qiáng)大的。也可能有一小部分人會有一絲困惑，這么強(qiáng)大的功能，會不會很復(fù)雜，難操作，不易落地？?

不用擔(dān)心，我們經(jīng)過300多家客戶，歷時四年的探索，已經(jīng)形成了一套簡單易用的系統(tǒng)解決方案：員工選擇星愿 → 干好工作得星芒 → 收到打賞得星鉆 → 星鉆兌換星愿，就是這么簡單高效。如果配合游戲化管理軟件，被動工具Niceteam，更能助力你完美落地。?

回顧一下今天分享的內(nèi)容，游戲化管理就是通過建設(shè)目標(biāo)管理體系，來推動企業(yè)獲得增長。

1、游戲化管理的核心是：目標(biāo)，規(guī)則，即時反饋，自愿參與；即時激勵是核心的核心。
2、目標(biāo)的融合是游戲化管理的前提，公司目標(biāo)的設(shè)計，要考慮可能性和渴望度，員工目標(biāo)的設(shè)計，從馬斯洛需求原理出發(fā)。
3、規(guī)則設(shè)定的前提是把目標(biāo)分解成簡單易執(zhí)行的任務(wù)，目標(biāo)分解時牢記WBS規(guī)則，任務(wù)設(shè)定時遵循PDCA循環(huán)，善用被動工具會讓任務(wù)完成更高效。
4、為分解的任務(wù)，設(shè)定PBL機(jī)制，會讓員工得到即時反饋；員工更希望得到的反饋是上級的認(rèn)可，同事的贊美。
5、盯著員工的錯誤，是管理者最大的錯誤，你要善于發(fā)現(xiàn)份外之事、特別之事、優(yōu)秀之事，及時給予公開的贊美，并培養(yǎng)主動要的企業(yè)文化，讓這些故事在你的公司源遠(yuǎn)流長。?

德魯克說，管理的本質(zhì)就是激發(fā)善意，讓每個人，每一步都獲得激勵。各位親愛的總裁，面對95后的員工，玩著游戲長大的一代人，不要再恨鐵不成鋼。讓我們一起積極的擁抱變化，建設(shè)游戲化目標(biāo)管理體系，批量的復(fù)制業(yè)績冠軍和優(yōu)秀的管理人才，讓你的業(yè)績得到指數(shù)式爆炸式增長。?

謝謝大家，再見。

源：To B CGO

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