李云龍：增長的第一因和第二因

眾所周知，我是研究企業(yè)增長的。當你專注于某一件事情，其他種種便似乎都是在向它匯聚能量。

前幾日重讀《矛盾論》，由此引發(fā)出對“增長”的一層新理解。

教員在《矛盾論》中指出，事物發(fā)展的根本原因，不是在事物的外部而是在事物的內部，在于事物內部的矛盾性。任何事物內部都有這種矛盾性，因此引起了事物的運動和發(fā)展。事物內部的這種矛盾性是事物發(fā)展的根本原因。

矛盾論是唯物主義辯證法的根本法則，唯物主義辯證法是一種哲學思脈，在教員看來，與其相悖的哲學思脈有形而上學和進化論。但請注意他對這二者的描述：“所謂的”形而上學和“庸俗的”進化論，不屑之意毫不掩瞞。

形而上學是什么？就是從柏拉圖到黑格爾這一脈主流西方哲學。進化論更不必提，至少在中國，達爾文這個學說都好像不是假說了。

進化論是這樣的一種學說。它認同事物的發(fā)展是物競天擇、適者生存、優(yōu)勝劣汰，在自然界、包括在動物界中，誰最能適應環(huán)境，誰最強壯有力，誰最狡詐奸猾，誰就能夠生存下去?？傮w看來，對外部環(huán)境的適應，是事物發(fā)展的主要法則。

而教員是這樣論述辯證唯物主義和進化論的：唯物辯證法認為外因是變化的條件，內因是變化的根據，外因通過內因而起作用。雞蛋因得適當的溫度而變化為雞子，但溫度不能使石頭變?yōu)殡u子。

看出教員為什么把進化論冠以“庸俗”二字了吧？他認為，進化論所倡導的外因是一，而唯物辯證法倡導的是內因是一。

如果僅從這個意義上講，你更認同哪個觀點呢？

有很多理論體系彌漫著進化論的味道。

比如經濟學大師熊彼特，他提出的“破壞性創(chuàng)新”指出，市場是母系統，公司是子系統，一個公司的死活市場并不在意，差的公司的死掉，會讓整個市場更具活力。這就是適者生存的味道，所謂“天地不仁以萬物為芻狗”。

但是，公司才是我們一般人經營的主體。從市場的角度看，優(yōu)勝劣汰是自然法則不假?？梢粋€公司，它自己想活下去，它并不想成為分母的一部分，作為市場的子系統的公司該怎么辦呢？

熊彼特的解法是這樣的，這個解法被李善友教授傳播后在國內非常流行：一個公司希望讓自己保持競爭力，可以將這種“破壞性創(chuàng)新”的思維引入到公司內部，對公司來講，公司是母系統，業(yè)務是子系統、產品是子系統，差的業(yè)務和產品的死掉，反而會讓公司更具活力。類似騰訊等公司的賽馬機制，底層原理即來自于此。

經濟學家阿爾欽的名著《不確定性、進化與經濟理論》，終結了經濟學的假設到底人是理性的還是非理性的討論。

傳統經濟學是建立在人是理性的基礎之上，但人經常會不理性，一旦不理性，經濟學不就失效了嗎？于是又出現了行為經濟學，代表著作如卡尼曼的《思考快與慢》，不假定人是理性的，而根據人的行為作為社會活動分析的出發(fā)點，論跡不論心。

基于人是理性或是非理性而得出的論述似乎都有道理，一旦看起來相反的論述都有道理，那么一定，在更深層的假設上二者是共融的。阿爾欽給出的共融之路就是進化論式的：人是理性或者不理性的根本不重要。最后活下來的企業(yè)一定是最適應外部條件的。經濟學要研究的不是人是理性還是非理性，而是存活條件。他的觀點變成現代經濟學最重要的柱石之一。

所以，我在論述進化論對而教員錯嗎？

不是的。

再說一遍，一旦看起來相反的論述其實都有道理、都有案例可以佐證它們，那么一定有更底層的假設是相通的、共融的，一定有另外一個更適合的維度去理解它們，而不是在兩者之間非黑即白地站隊。

因為形而上學和進化論在世界上是“主流”，它從未將“唯物主義辯證法”這樣一個邊緣學說當做對標對象來探討。而教員在研究矛盾論時，將形而上學和進化論作為了對比對象，這反而具備了更為全面的意義。

在我看來，關于事物的發(fā)展，內部的矛盾性和外部的適應性都是必要條件，他們都不是充分條件，內因和外因都不能保證一個事物朝著某個方向發(fā)展，就像內因和外因都不能保證企業(yè)增長一樣。但若從抓手的角度看，我仍然認為，內因是第一因，外因是第二因。

人們總說一個人的成功，是天時地利人和的結果，這些都是外因。一個最重要的內因被忽略的，就是這個人他想成功。

有這個動念在，天時地利人和才會起作用。一個沒有愛上學習的孩子，家長再如何暴怒、監(jiān)督甚或給予最好的條件，都顯得徒勞，都是外因。

努力，不是一種品質，而是一種天賦。

企業(yè)增長就類比于事物的發(fā)展。把剛才的觀點引申回企業(yè)增長領域，一樣的，對于企業(yè)增長，內因是第一位的，外因是第二位的。

為什么從熊彼特到張五常很多經濟學家都把“企業(yè)家精神”作為驅動經濟發(fā)展最重要的原因？為什么“保護企業(yè)家經營行為和經營結果”這件事情特別重要？因為企業(yè)家是“想成功”那批人，這個“想”英文可以翻譯為“will”，這種起心動念是內因，是第一因。

什么是外因？趨勢，潮流，風口，甚至你的用戶，他們的需求，都是外因。

哦？需求都是外因，都是第二位的？那么多經典都說用戶的需求是商業(yè)的起點，怎么能說它是第二位的呢？

別著急，講這個話題之前，我們先飄出去一會兒，說說李誕。

李誕有本新書叫《脫口秀工作手冊》，里面有句話精彩又殘酷：脫口秀就是一份允許別人以30秒為單位來Judge你的工作。請調整好心態(tài)，隨時準備好失敗，隨時準備好被否定。

作為觀眾，當聽不到包袱，內心只是略感失望，覺得這段真垮，然后你該干嘛干嘛生活繼續(xù)。而對于脫口秀演員，一段脫口秀有沒有被觀眾接受他最心知肚明，當垮掉時，與觀眾的小失望相比，他是被公開處刑，那感覺絕望而崩潰。

有一次，楊天真評價《脫口秀大會》上剛剛講完的梁海源：我沒有拍燈的原因，是因為我覺得，與脫口秀演員比起來，你可能更適合做脫口秀編劇，這是我一個特別真實的感受。

海源深受打擊，有好幾個月都沒有去演出，走不出來，去了也怯場，腦子里時不時回旋著楊天真的那句話。

李誕就會幸免嗎？不，他也曾被這種恐懼支配，否則他就不會在書中寫出上面那樣的話。只是他找到了自己的心法——為自己而講。

對，并不是為了觀眾，不是Please觀眾，不把炸場、每天都能成功討好觀眾作為目的，而是把觀眾當做對象，觀眾的反饋當做檢驗標準，目標是讓自己成為更強的脫口秀演員。

“目的是通過逗笑觀眾來磨礪自己，而不是逗笑觀眾。不停上開放麥，不停演出的目的，是練自己，不是炸場?！?/p>

在這個邏輯之下，他甚至會特意不用一些明知道可以逗笑觀眾的方式，比如諧音梗。而逼著自己去探索一些更多的可能性，也許垮了，那也只是證偽了一種可能性而已。

它傷不到我。

回到商業(yè)。

同理，讓一切外在，都來鍛煉出一個更強大的自己，才是正確的對“增長”這個概念的打開方式。

沒有比把“企業(yè)的增長”類比于“人的成長”更適合的比喻了。

如果把“價值假設”當做企業(yè)滿足了用戶需求，“增長假設”是持續(xù)實現自我量級躍遷，變大變強。

有些公司能賺到錢，大體上它實現了某種“價值假設”，即一定是滿足了某種用戶效用，即便是通過信息不透明賺錢、通過收割粉絲賺錢，也是給對方提供了某種價值，才會讓交易達成，讓公司活下去。

但，不是所有賺錢的公司都有“增長假設”。有增長假設的公司，首先應該具備主體意識，有對“我”的認識，用戶是“你”，我對你的服務，是否反過來讓我得到某種成長？

脫口秀演員登上開放麥，目的不是逗笑臺下的觀眾，而是通過對臺下觀眾的服務，來讓自己成為更牛的演員。

同學你能體會其中的區(qū)別嗎？

在這樣的思維之下，增長團隊應當重新看待一些明知道有效的增長運營手段，比如投李佳琦、降價、給返利紅包，這樣的快速換取經營結果就像吸食大麻一樣，爽是暫時爽了，你會這樣對待自己的身體嗎？

有增長假設的公司甚至故意不用這些方法，逼迫自己找到讓自己成長的辦法，一如李誕不用諧音梗。

前些天采訪一家SAAS公司叫神策，做分析云和營銷云。SAAS公司的主要收入來自于續(xù)費，一般第一年的收入都很難cover成本，客戶連續(xù)續(xù)費幾年才能打平然后盈利。

在這種模式之下，如果有一個策略是讓客戶一下子續(xù)費五年，然后打個折收4年的錢，你會不會干呢？

我相信很多公司都會干，反正軟件的邊際成本是0，早收點現金當然是好的。

神策創(chuàng)始人桑文峰對這件事情的看法是，堅決不允許提前收費，只能一年一年續(xù)費。喂到嘴邊的現金流不要，為什么？

這里面的道理是這樣的：當我只允許每年續(xù)費時，表面上是放棄了早點收到錢的手段，本質上是在倒逼組織自己在長大——只有自己持續(xù)變好，讓客戶成功，用戶才會續(xù)費。

而反過來，一旦收了客戶五年的錢，那么就很難再有人真正對這個客戶負責了。

唯有對組織這個“我”的自我認知，意識到凡外因都在修煉內因時，這個決策便不難下，這樣的公司才具備增長假設。

很多2B公司以銷售驅動公司增長，很習慣于招聘有資源的銷售（想想你們公司是不是這樣），而華為卻反其道而行之，不鼓勵當地人做銷售，原因何在？

這是倒逼自己組織內部，唯有打造好產品和服務流程，讓一個外地人來到一個新市場都能順利成單，這個公司才真正具備增長假設。

內因是一，外因是二。

一個有資源的大銷售，短期可以更快成單。當一個公司鼓勵這種行為時，某種程度上也就放棄了讓公司這個“我”長大的機會。只是吸了口大煙，讓自己精神了那么一下。

弘一法師講：

明明我們做了一些錯的事情，卻讓自己獲得了某種好處，于是，我便以為這件事情是對的，繼續(xù)做這樣的事情。

更大的禍患，由此便埋下了。

想想過去兩年的新消費行業(yè)，明明知道單純搞流量是有問題的，刷小紅書、鋪知乎、投直播帶貨……并不是生意經營之本，但它短期帶來了幾千萬上億的收入，還帶來了投資人的關注，這些正反饋讓創(chuàng)業(yè)者認為瘋狂搞流量是對的，于是更加加碼去搞流量，再然后流量越來越貴，品牌沒有打造出來，供應鏈能力也薄如廁紙，一年不到，就江河日下了。

眼見他起高樓，還沒見他宴賓客，便見他樓塌了。

我常講，當一個公司具備了價值主張，才算開啟了增長假設，否則就是做點買賣而已。價值主張是顧客購買你的理由，但它不是顧客所有的購買理由，是在眾多的用戶購買理由中，塑造了一個專屬于你的，獨一無二的價值主張。

我采用了教員的內因是一外因是二的說法，卻并不是像他一般否定進化論、形而上學在理解商業(yè)上的作用。而是因為，這樣的理解能給我們以抓手，去驅動企業(yè)的增長。

企業(yè)不增長，直接推給疫情這樣的外部因素最簡單，但這樣既沒出息，也沒有意義。

企業(yè)的發(fā)展也就是增長，是在一點點解決當下主要矛盾（內因）的過程中，推進的。

對主要矛盾的識別，能給我們以抓手感。

在我黨的發(fā)展過程中，曾經不同階級之間的壓迫與反抗是主要矛盾，后來中華民族和日本民族之間的矛盾是主要矛盾，解決它們辦法就是階級斗爭，武裝斗爭。

之后解放了，這些矛盾消失了，轉化了，繼續(xù)以以前的辦法去處理問題就有問題了，它的后果我們也看到了。

再后來，我們的主要矛盾變成了“人們日益增長的物質文化需要與落后生產之間的矛盾”，主要的解決辦法就變成了經濟建設。

現在，我們的主要矛盾變成了“人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾”，之前是做蛋糕，允許一部分人先富起來，而今要重視分蛋糕了，從效率為先到公平為先。

回到商業(yè)，企業(yè)無時無刻不存在矛盾，找到當前的主要矛盾，解決它，就是企業(yè)增長的動力源泉和操作抓手。

企業(yè)內部，大體可以分為戰(zhàn)略和組織兩大模塊。

大部分公司，都認為自己公司的問題是增長的問題，但這只是結果和表象。不增長，是因為有矛盾在，每個公司當下的主要矛盾都大概率與其他公司不一樣，找到你的主要矛盾，才能針對性的解決你的增長問題。

我列舉幾個，你來感受一下：

公司內部價值創(chuàng)造與利益分配之間的矛盾

戰(zhàn)略的高認知與組織的低能量之間的矛盾

管理團隊與執(zhí)行團隊之間的矛盾

高增長的創(chuàng)新業(yè)務機會與組織冗長決策機制之間的矛盾

需求側的爆發(fā)與供應鏈的不穩(wěn)定之間的矛盾

……

你可以嘗試把你們公司的主要矛盾列在我們的留言區(qū)。

一個公司一定有無數矛盾，而唯有一個是當下的主要矛盾，其他是次要矛盾，牢牢牽著主要矛盾這只手，帶著公司向前發(fā)展。

這個矛盾被解決了，企業(yè)勢必會帶來某種增長結果。這時其他矛盾又會變成主要矛盾，再解決。如此反復。

為什么有些老板上了很多課，但是覺得好像沒有用。因為他是在沒搞清楚自己得了什么病之前就去開了藥。課程沒有好壞，正如藥沒有好壞，只有是否對癥。

這也是為什么咨詢顧問會比培訓師要貴的原因。咨詢顧問會幫你看病，再給你開藥方。培訓師是把我有什么課講給你聽，你聽到的和其他公司都一樣。

咨詢顧問并不是比你的員工更了解你的業(yè)務細節(jié)，比你的高管更懂你的行業(yè)know how的人，而是更能以第三方視角幫你識別當下矛盾的人，通過他的橫向多家企業(yè)經驗給你建議的人。把合適的人，放在合適的位置，給予合適的期待。

在內因之上，外因是杠桿。內因是根本，外因是條件。

企業(yè)的增長，起源于內部矛盾的解決，但解決的效果，要以外部環(huán)境的反饋來迭代，這就是進化論的思想了，能夠不斷迭代反饋的企業(yè)是不死鳥。

抖音的火爆是一個外部媒介條件的變化，它能帶來什么呢？它帶不火一個本來就士氣低沉的團隊，它也救不了一個沒有梳理好相關利益方的組織。

它只是一個外部要素，一個紅利風口，所有人都看得到，跟業(yè)務如果匹配你就跟進，但不要指望一定借助它人生逆襲，而是借助它來修煉企業(yè)這個“我”，一旦天時地利人和，你就成了東方臻選和董老師，但沒有成一定是大多數，這時候也可以說，“我”成長了。

風物長宜放眼量，我們會活很久。

本文對于增長第一因和第二因的探討先到這里，這不是結束，只是我的新書《增長型組織》的準備的開始，歡迎各類企業(yè)為新書提供素材，給我們彼此一個深度了解對方的機會。