教你一點方法論：團隊高效合作

有人的地方就有江湖，畢竟沒有完全相同的兩個人，每個人的性格，想法，能力，成長環(huán)境，追求都不盡相同，來自五湖四海的人們組成一個團隊要做好一件事情是會遇到很多的挑戰(zhàn)的。

一個人可以走得很快，但一群人才能走得很遠。

驚天魔盜團中每個人都很優(yōu)秀，但是只是其中的任何一個人可成不了一件真正的大事，他們幾個人組合在一起就能把許多不可能變成可能。有興趣的小伙伴可以去看看電影。

同時我們現(xiàn)在工作已經(jīng)發(fā)展到，團隊成員并不是固定不變，跨部門組合，每次合作的小伙伴都可能不一樣，那么咱們快速的讓這個新的團隊具有戰(zhàn)斗力呢？

只要想找到解決方法，都不行先找到問題

團隊高效合作的三個問題：

1. 團隊各自為政
2. 相互推托工作
3. 爭議和沖突

團隊各自為政

當我們牽頭做一個項目的時候，臨時組建的團隊成員本身還有自己的日常工作，項目目標和分解任務(wù)都告訴大家之后，大家能夠把這個項目的工作排在那個位置呢？

團隊為什么會各自為政呢？就是大家對項目的重要性的排序不同，而作為項目發(fā)起者，必須要將項目的重要性明確說明，取得大家的共識，才能避免各自為政。

具體的做法如下：

①明確團隊目標背后的意義

問兩個問題：我們的出發(fā)點是什么？我們想要達成的效果是什么？

②讓大家都參與到制定目標的過程中

越參與越覺得自己責任重大

通過問題、策略、行動三方面來制定目標

③互相了解彼此的短期目標

有一定的監(jiān)督效果

分工的方法可以使用RACI模型：

• R（Responsible）誰負責，一般是項目的負責人
• A（Accountable）誰批準，老板或
• C（Consulted）咨詢誰，設(shè)計項目技術(shù)板塊就需要咨詢技術(shù)部
• I（Informed）告知誰，同步信息給誰

相互推托工作

每個崗位都有自己的KPI，所以相應(yīng)的都會關(guān)注完成自己的KPI，而KPI之外的事情就沒有那么積極了。

比如客服人員接到客戶的故障報修，客服人員需要找技術(shù)部同事幫忙修復故障，但是技術(shù)部主要工作是寫代碼，修復故障的工作會相對沒有那么重要，就會拖延，而客服人員已經(jīng)完成了自己轉(zhuǎn)交信息的工作，出了問題也跟自己沒有關(guān)系，是技術(shù)部的問題。

用知能愿模型分析看看

知：我們知道這個項目的工作，并且了解了個人應(yīng)該做什么了；

能：即然是這個項目的成員，能力應(yīng)該都是OK的；

愿：這個項目的重要性對于成員越大（有利于他），那么意愿度就會越高。

那我們?nèi)绾未_定共同的利益呢？

換位思考，分析對方的立場，找到他和我們合作的原因。

行為的意愿會受到內(nèi)部驅(qū)動和外部驅(qū)動兩方面的影響。

內(nèi)部驅(qū)動來源于歸屬感、勝任感和自主感

外部驅(qū)動來源于任務(wù)和個人利益掛鉤、主動給與恩惠

同時減少合作阻力也能更好地提升配合度哦

• ①通過承諾增加確定性（面對有顧慮的同事，給與一定的承諾，承諾盡量具體明確并且要在自己能力范圍內(nèi)）
• ②減少對方付出成本（比如邀請對方做個發(fā)言，可以幫忙準備好講稿PPT等）

爭議和沖突

在實際工作中我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)很多意外的狀況，當我們提出自己的想法的時候，會遭受很多反對，并且是提一個否一個，解決的方案也是提一個否一個，這個時候我們不要一直提出解決方案，很明顯這樣已經(jīng)不能扭轉(zhuǎn)局面了。

我們可以提出一個開放式的問題，讓大家都參與到討論中，說出他們的想法，你可以選擇同意或者不同意；

如果沒有提出一個很好的解決方法的時候，你可以委婉的提出想法，讓大家對你的想法進行討論，可以讓那些不怎么發(fā)言的但是有想法的人先發(fā)言；

討論結(jié)束后，確定了一個方案執(zhí)行，大家可能會觀望，這個時候你需要身體力行做示范，帶動越來越多的人行動起來。

如何化解沖突呢？

• ①傾聽（傾聽同事的真實想法，有時候會忽略掉兩人的立場不同，通過傾聽可以解決)
• ②需求第三者幫助（如果你們兩人沒有辦法達成一致，那么這也是一個方法，但是要做到對事不對人）
• ③調(diào)整預期（合理的評估自己的進度，當有些情況確實短時間沒有辦法解決，就要調(diào)整自己的預期，在執(zhí)行中再尋找突破）

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