TCL創(chuàng)始人李東生：風雨40年的管理經驗與人生體驗

在外界眼中，李東生與TCL幾乎可以劃等號。

在公眾認知中，TCL是生產電視機與消費電子的老牌企業(yè)。但事實上， 從最早的磁帶起家，到電話機、電視，再到果斷布局海外，從to C領域轉型to B領域，押注半導體顯示、半導體光伏及半導體材料，TCL穿越了40年周期，清晰地劃出了多道“第二曲線”。

很少有企業(yè)像TCL這樣，能在不同時代、不同賽道都成為佼佼者。也很少有企業(yè)像TCL這樣，每次迎來高光之后，緊跟著就是一次大的危機。幸運的是，李東生總能在危險時刻找到對的那條路。

ID：QYLBZK

今天與你分享TCL創(chuàng)始人、董事長李東生風雨40年的管理經驗與人生體驗，希望能帶給你新的思考。

01

關于企業(yè)家精神

Q： 今年是 TCL 創(chuàng)立 40 周年，您帶領TCL在中國經濟的不同時期，有過很多嘗試。

關于企業(yè)家，有人說是天生的。也有人說，天上怎么可能掉下一個沒有實踐經驗的企業(yè)家？

你覺得企業(yè)家是天生的（by nature）還是后天習來的（by learning）？李東生 ：我覺得主要還是后天學習的，很多人有成功的潛力，但不是每個人都能實現(xiàn)成功，要靠后天的學習和歷練。

還有一個很重要的就是機遇。

Q： 有人說企業(yè)家是創(chuàng)新的驅動者；

有人說企業(yè)家是對敏感機會的把握者；

有人說企業(yè)家是風險和不確定性的承擔者；

有人說企業(yè)家要用愿景、使命去凝聚團隊，帶領大家共同奔向遠方。

您如何定義企業(yè)家的特質，或者說您覺得企業(yè)家素質最重要的內涵是什么？李東生 ：大格局觀、戰(zhàn)略前瞻、學習力、決斷力、利他思維，這些都是企業(yè)家要具備的素質。但如果要說最重要的內涵：

首先是擔責 ，企業(yè)家應該是企業(yè)的發(fā)動機，要不斷給企業(yè)的發(fā)展輸送正能量。

其次，企業(yè)家要把握戰(zhàn)略機遇，方向一定不能錯 ，他像一個船長，要看清方向，帶領企業(yè)走在正確的軌道上。

最后，企業(yè)家也是一個領袖 （leader），能凝聚團隊的精神和力量，大家愿意跟著走。

Q： 企業(yè)家是一個人，不是一臺機器，要一直保持很強的內驅力很不容易。

有的企業(yè)家說自己的驅動力是責任，因為有這么多員工，對大家有一份責任。有的說是成就，改革開放幾十年，企業(yè)家從方方面面得到的認可是比較高的。也有人說是興趣。

您內心的驅動力是什么？驅動力是不是不斷變化的？李東生 ：我的驅動力主要來自幾個方面： 一是愿景和目標。

企業(yè)家一定要有超越金錢物質以外的追求，要有理想。

我記得 20 世紀 70 年代下鄉(xiāng)時，我在自己住的草屋里掛了一個條幅，「達則兼濟天下，窮則獨善其身」。那時候就覺得，人在世上，一定要為社會做出更大的貢獻，人生才有意義。如果人生只是追求享受，意義是不大的。這可能是受中國傳統(tǒng)儒家思想的影響比較深。對我來說，這個信念一直都有。

但是，我也不是一個空想主義者，所以每個階段給自己的目標是不一樣的。

我也不是大學畢業(yè)出來，就想著要做一個千億元的企業(yè)，我不敢有這樣的夢想。

我是每個階段都給自己一個小目標，然后不斷努力去實現(xiàn)。在這個過程中，自己不斷成長，企業(yè)也不斷成長。

Q： 你的第一個小目標是什么？李東生 ：要當車間主任，管理一個組織和團隊，這個目標工作一年半就實現(xiàn)了，然后有第二個、第三個目標。

年輕的時候我特別喜歡一首歌，好像是鄧麗君唱的，歌詞有一段是，「越過高峰，另一峰卻又見，目標推遠，讓理想永遠在前面」。

做企業(yè)就是要不斷有理想目標的牽引，讓理想目標成為支持企業(yè)成長的動力。我的第二個驅動力是成就感和愉悅感。 做制造業(yè)這條路是自己選的，不但要有信念和毅力堅持，也要能享受這個過程。一件事堅持 30 多年下來，光有理想、責任也是不夠的，也要在實現(xiàn)目標的過程中，能感覺到一種成功、一種愉悅。 我的第三個驅動力就是責任和堅韌。 所謂責任，就是在企業(yè)遇到困難，壓力很大，好像已經不可能成功的時候，怎么堅持下來？這就是一種責任，對社會、對員工、對自己的責任。

企業(yè)家要有堅韌的品格，永不言棄，當遇到山窮水盡的時候，也堅信問題是一定能夠解決的，只是現(xiàn)在還沒有找到解決問題的辦法。 由此，從內心激勵自己堅持下去。最后我想說的是， 企業(yè)家的驅動力也來自團隊的凝聚力，大家能相互信任、鼓勵和分享。

企業(yè)發(fā)展會遇到很多困難，有些困難靠自己的力量是解決不了的，所以你一定要凝聚一個團隊，核心團隊一定要和你想在一起，團隊的力量才是真正的「洪荒之力」。

02

關于性格與「情、理、法」

Q： 經常會聽說某某企業(yè)做大了就膨脹了。這個問題，我覺得跟性格有關。一個人的性格，會影響跟別人的相處，人際關系在中國非常重要。同時，企業(yè)內部的管理，情、理、法的處理，也和領導者的性格相關。

TCL 在 20 世紀 90 年代中后期已經發(fā)展得相當不錯了，但您幾十年來在方方面面的關系處理上一直有謙和之氣。這個性格是天然的，還是說后天發(fā)現(xiàn)它很重要，所以您克制和隱忍？李東生 ：可能和我的個性比較內斂有關吧。我一直很認同中國的傳統(tǒng)思想，上大學前看得最多的都是和傳統(tǒng)文化相關的著作，儒家思想對我影響很大。 儒家思想很重要的一點就是經世濟民，另外就是中和，即中庸謙和。

我個人的脾氣其實并不太好，但在關鍵時候我總能收斂比較急躁的情緒，這就是儒家思想的影響。企業(yè)家要能夠傾聽和包容，不能偏執(zhí)。說到情、理、法，這確實是企業(yè)管理中經常會遇到的問題。

我認為法為先 ，理是基礎，情要合理?！阜ā故堑谝晃坏?，做所有事，對外來講，都要遵循法律法規(guī)，不能過紅線。對內來講，企業(yè)管理一定要有規(guī)則，無論誰都要遵守。

第二個才是「理」 。是不是合理？做事情的動機是怎樣的？這都要考慮。

最后才是「情」 。但實際做事的時候，經?！盖椤沟挠绊憰笠恍矔屇惴敢恍╁e，有一些偏頗。

在中國做企業(yè)，和西方有很大不一樣。無論是企業(yè)管理，還是對外關系的維護，往往是「情」和「理」的作用更大。

中國企業(yè)家的實際決策順序，有可能是「情、理、法」。 就是你很容易首先從感情、從道理這方面去想，只要不碰法律紅線就行。

Q： 那您覺得，我們會越來越像西方那樣更加注重制度化，還是說也許有一天，西方在中國的企業(yè)也要學習中國的這些東西？李東生 ：我認為企業(yè)的規(guī)則是一樣的，未來的發(fā)展方向一定會是「法、理、情」。

「法」是制度，是大前提；

「理」也特別重要，因為一定要從道理上真正明是非，明趨勢；

「情」要建立在「法」和「理」的框架之下。

Q： 您想把這么多價值集于一身、融為一體，有的時候也挺矛盾的，也要艱難修煉吧？李東生 ：是，要修煉。

另外就是在處理事情的時候，要做恰當的選擇。該殺伐決斷，你就得拍板。

很多事永遠是機會和風險疊加在一起，你要做決斷，就得有冒險精神。當然，也要考慮平衡的一面。

最好是把中庸和諧與殺伐決斷相結合，把穩(wěn)健謹慎與冒險進取相結合。

03

關于成功的主客觀因素

Q： 有一句話說「三分天注定，七分靠打拼」，您覺得 TCL 成功的主客觀因素的權重是怎樣的？李東生 ：首先要說客觀因素非常重要，就是這 40 多年中國政治清明、社會安定和經濟發(fā)展的大環(huán)境。

但客觀因素對所有人都是一樣的。所以， 我們一定要靠自身的努力，內因是最重要的。

Q： TCL 歷史上進入了很多產品品類，有些非常成功，有些交了學費。現(xiàn)在來看，成功和挫折，乃至失敗，背后的核心原因究竟是什么？李東生 ：我覺得成敗背后的因素有這樣幾個。

第一，你的選擇方向是不是對？ 如果方向不對，那就不可能成功。

第二，你的能力是不是匹配？ 很多時候，方向是對的，但能力不匹配，也不能成功。

第三，在重大經營決策中，能不能不犯或者少犯錯誤、只犯小錯誤？ 如果犯大的錯誤，就沒有機會了。成功就是這幾點都做到了。

Q： 說到能力，這是您近年經常強調的一個關鍵詞。從機會導向到能力導向，也是很多中國企業(yè)的選擇。

您怎么定義能力？能力的要素究竟是什么？李東生 ：能力的構成，首先是 組織能力、團隊能力 ，因為所有的事都是人做的。人要有能力，組織也要有能力，一批很能干的人在一起工作并不一定很有效率，這也很難成功。所以，企業(yè)的組織和流程也是一種能力。 其次，要有 核心能力 。對制造企業(yè)來講，生產制造能力、產品技術能力、經營管理能力、品牌市場能力，都非常重要。我們要邁向全球化，還需要全球化的能力。

最后，能力是需要時間鍛煉積累的。要堅守、堅韌、堅持，能夠不被其他東西誘惑。總之，方向正確了，堅守、堅持才有意義，才能最終獲得應有的效果。 同時，方向正確了，還要不斷提升經營管理能力。

管理一個 100 人的企業(yè)和管理一個 1 萬人的企業(yè)、管理一個 10 萬人的企業(yè)，對企業(yè)家的要求是完全不一樣的。要與時俱進，不斷學習提高。我自己的體會，就是要做到老、學到老。

04

關于至暗時刻

Q： 以出貨量計算，TCL 已是全球第二大電視機廠商，也是美國市場第二大電視機品牌。這讓人回想起 2004 年收購湯姆遜彩電業(yè)務和阿爾卡特手機業(yè)務的重大挫折。從那時的至暗時刻到今天的全球化發(fā)展，最根本的原因是什么？李東生 ：首先，這個方向是對的。

中國 2001 年「入世」之后，經濟全球化的過程就已經啟動。 隨著全球經濟格局的重構，中國經濟在全球經濟中的比重越來越大，中國經濟的全球化也要靠中國企業(yè)的全球化來支撐。

這個大趨勢看準了，方向選對了，盡管前期遭受了很大困難和挫折，但我們堅持下來，后期就給我們帶來了發(fā)展的機遇。

過去幾年，TCL 終端業(yè)務的成長主要來自海外業(yè)務的增長，海外的經營效益現(xiàn)在也超過國內業(yè)務的效益。從全球化布局看，我們是比較早做全球產業(yè)鏈和供應鏈布局，來規(guī)避關稅和貿易保護主義的。所以，當初的戰(zhàn)略選擇是對的。但企業(yè)的能力和戰(zhàn)略目標不匹配，在具體操作過程中又犯了很多錯，連續(xù)兩年巨虧，差一點倒下了。

企業(yè)競爭只能以成敗論英雄，對當初并購的評價，留給商學院就好了。 現(xiàn)在很多商學院依然將此作為失敗的案例，我并不在意。

Q： 我記得以前看一些資料，說您在至暗時刻那一段，瘦了多少斤，是吧？李東生 ：對。現(xiàn)在已經長回來了。最瘦的時候比正常少了 20 多斤，腰圍少了差不多 3 寸。

那是至暗的時刻，企業(yè)差一點就沒有邁過去。 由于虧損，大量流失現(xiàn)金， 2005 年年底公司真的是沒錢了，如果未來幾個月銀行又要收貸，這個坎兒就很難過得去。

天無絕人之路，當時我把 TCL 國際電工那個資產給賣了，賣給一家法國公司羅格朗，收回了將近 20 億元的現(xiàn)金。那 20 億元現(xiàn)金讓我們度過了最困難的時候，資金流沒有斷，而且保持了經營信用。

當時和銀行談，有的銀行把我們的大部分授信額度都給收了，多數銀行還是支持的，繼續(xù)保留了一部分額度。但不管怎么算，我們突然少了上百億元的授信。這個資金缺口只能靠自己補上，所以那 20 億元的資金回來，讓我們能繼續(xù)履行和銀行的協(xié)議與信用，所有利息都按期支付。

那是公司最危險的時候，現(xiàn)在回想起來都覺得后怕。如果當時不是完成了這個交易，我們那一年可能熬不過去了。當年收購兩家法國企業(yè)的業(yè)務，造成巨額虧損和大量現(xiàn)金流損失，而在最危急的時候又成功將一項業(yè)務賣給另外一家法國企業(yè)，獲得很高的利潤和現(xiàn)金收入，保住了企業(yè)，難怪有人說我「命硬」。

05

關于優(yōu)秀經營管理者的特質

Q： 您剛才說，戰(zhàn)略落地靠組織，組織的打造依賴于優(yōu)秀的管理者團隊。那么，優(yōu)秀的經營管理者有哪些特質呢？李東生 ：何為一個優(yōu)秀的經營管理者？我自己總結，有幾個特質。

第一，管理者首先應該有清晰的商業(yè)邏輯。

管理者要胸中有丘壑，在腦海中有一個清晰完整的商業(yè)畫布，對商業(yè)模式是否有競爭力、用戶及市場未被滿足的需求在哪里、經營決策的關鍵點、數據信息的敏感度、資源如何協(xié)調整合等如數家珍。

這些信息要和團隊充分討論交流，形成規(guī)劃和方案，不斷修正完善。真正想清楚，才能說明白，落到文字的規(guī)劃。當公司面臨重大決策時，我都會親自寫報告文件材料。

第二，果斷決策、快速行動。

我經常看到一些管理者侃侃而談但經營效益不佳，很重要的原因就是多謀寡斷，不敢決策拍板，對業(yè)務內在邏輯的理解和對關鍵資源的掌握不足，同時也沒有敢于當責的勇氣和信心。

當要做一些重大決策時，我經常會先冥思或者去球場獨自打球，按商業(yè)邏輯過幾遍，再拿出意見和方案跟大家討論。

大方向看清楚了，就不要再糾結細節(jié)，小道理服從大道理就好。 形成決策就要堅定執(zhí)行，要給團隊明確的目標和充分授權。

第三，堅持堅韌，復盤反省。

我經常說，有了清晰的商業(yè)邏輯，做選擇其實是不難的，難的是選擇后的堅持。

因為做一件事不是馬上就能看到效果的，黎明前的黑暗是最難熬的。熬過去了，業(yè)務和能力就大幅提升，勇氣和膽量也隨之增加，無論是當年的國際化并購還是華星行業(yè)低谷期，都讓我體會到堅持不易。

而經常的復盤內省，則是提升自我的最佳途徑。我不是一個特別聰明的人，但是一個善于學習和自省、特別堅韌和堅毅的人。

第四，正直真誠，有合作共贏思維。管理者要尊重和信賴與你并肩戰(zhàn)斗的團隊，同時現(xiàn)在是一個追求「資源為我所用而不一定為我所有」的年代，要主動協(xié)調整合資源，關注合作伙伴，單打獨斗是不可能贏得商戰(zhàn)的。

06

關于家庭

Q： 作為企業(yè)家，非常忙碌，而且 TCL 的業(yè)務全球化，可能您出差也很多。怎么平衡好工作與家庭、生活的關系呢？李東生 ：首先，我對于家庭一直是挺愧疚的，從時間上來講是很難平衡的。

一個全球化的大企業(yè)，你的大量時間必須投入到工作上去。別的不說，就是在外面出差的時間就非常多。 但我要有這種意識，就是作為父親、作為丈夫、作為兒子的責任，要對家庭盡量盡好責。我非常感動的是，無論父親、太太，還是母親在世的時候，對我都很理解。這兩年我也盡量多拿一點時間陪孩子，孩子到這個階段，父愛還是很重要的。我特別感謝我太太魏雪，她一人擔起了家庭的責任，并給我精神上和工作上很大的支持和幫助。我也很感謝我妹妹，這些年都是她在照顧父母和奶奶，使我能專注于工作，回家有個溫暖的港灣。 關于生活，自己要有一些愛好。我比較喜歡打高爾夫球，打高爾夫球不僅是一項運動，也讓我身心愉悅。我偶爾還去唱唱歌，舒緩壓力。

Q： 做企業(yè)家，很多人說是苦行僧，但也得苦中找一些樂。李東生 ：我一直不太同意「企業(yè)家就是苦行僧」這個說法。

確實，這個工作壓力很大，但你一定不能給自己當苦行僧的感覺。 如果你覺得 40 年都在當苦行僧，沒有人能受得了的，所以你一定要在這個過程中找到快樂，找到很多讓你愉悅的東西。

07

關于曾國藩

Q： 您身上有中國傳統(tǒng)文化的痕跡，我知道您特別喜歡曾國藩，我也很喜歡，還讓書法界的朋友寫了一個扇面，就是曾國藩說的「慎獨則心安，主敬則身強，求仁則人悅，習勞則神欽」。您為什么這么喜歡曾國藩？李東生 ：曾國藩是中國近代人物中特別讓我敬佩的。他所處的時代是變革的時代，遇到了很多變局和壓力。他靠自己的人格和努力，獲得了展示自己的舞臺。

他的個人特質讓我尤其推崇。他秉承儒家的思想，有堅定的信念，就是以天下為己任，在一個動蕩的時代一直把責任放在肩上。 這種情懷，讓他能夠度過他的至暗時刻。曾國藩的歷程其實是很坎坷的。書上說他有兩次兵敗要自殺，但最終堅持了下來。另外，曾國藩非常好學，他出身于士大夫，但對中國的變局、世界的變局，努力去感悟。在他的晚年，這種感悟越來越強烈。他處理天津教案的故事，很多人不太知道，如果處理不好，八國聯(lián)軍那時就打進來了。曾國藩是清朝重臣中第一個向朝廷上折子，提議送留學生出國的人。雖然真正送留學生出國是在十幾年、二十年以后，但曾國藩能想到天朝大國需要向世界學習，這是非常難得的。 最后，曾國藩個性當中，一是自省，二是堅韌，三是格局，都讓我非常感動。所以他對我的人格的形成，影響很大。

08

關于財富

Q： 我和長三角特別是浙江的民營企業(yè)家接觸很多，不少企業(yè)是通過 20 世紀 90 年代的集體企業(yè)改制變成民企的，在股權上，個人持有的也比較多。相比起來，您在 TCL 的持股比例是比較低的，10% 可能都不到。您內心是平衡，還是覺得應該更多？李東生 ：在財富方面，我是非常滿足的。 中國民營企業(yè)家是改革開放最大的受益群體，脫離這樣的判斷看問題，我認為是不對的，也是不客觀的。

人要有自知之明，我們作為民營企業(yè)家，能夠取得今天的成就，首先得益于改革開放的大環(huán)境，沒有這個大趨勢和中國經濟發(fā)展的大背景，企業(yè)成長不起來，也不可能創(chuàng)造那么多財富，中國企業(yè)家也不會在全球產業(yè)中有這樣的地位。在創(chuàng)造財富之后的分配中，我們是不是得的少呢？ 我認為企業(yè)家這個階層得到的是最大的那一塊。

有人說中國企業(yè)家是弱勢群體，我絕對不同意。從物質上看，我們是最有條件滿足的，社會上很多其他群體，譬如說我們企業(yè)的員工，他們還在為一個更好的生活努力，他們努力獲得的財富，可能就是我們舉手之勞可得的。

我們得到的財富，可能是很多員工一輩子都得不到的。所以，企業(yè)家要在社會利益分配、財富分配上，有客觀的認知和滿足。

09

關于自我評價

Q： 回顧您在 TCL 的整個過程，作為掌舵人，一步一步帶領企業(yè)發(fā)展，如果讓您給自己做一個評價，您會怎樣總結？李東生 ：這個評價，還是留給別人去做吧。我就從自己的個性，也是曾國藩對我特別有啟發(fā)的地方談一下。

第一，我不是天賦異稟的人，要勤奮守拙。

很多人比我聰明，和現(xiàn)在的互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)者比，和很多「海歸」比，我真的感覺自己的智商不是特別高，所以就更多依靠努力。我做事的方式，不太會走捷徑。當然，走捷徑不等于不好，只是說我不太會，所以只能靠勤奮努力。

第二，就是要經常自省。

我很早就當企業(yè)的最高領導，別人給你提意見是比較謹慎的。所以如果沒有自省的能力，就很容易自我膨脹，很容易犯錯，而且犯了錯你自己都不知道。

第三，要能夠堅守。

持續(xù)努力、堅持，才能成功。你不是很聰明，就得堅持一件事做下去，把它做到極致