OKR管理三階段?| 經(jīng)韜緯略智庫

在組織管理中，管理的起點不是目標(biāo)（年度目標(biāo)），而是公司使命、愿景和戰(zhàn)略。目標(biāo)可以將使命、愿景和戰(zhàn)略與年度、季度和日常工作進(jìn)行連接，即長期工作與短期工作的連接。另外，目標(biāo)可以實現(xiàn)組織結(jié)果和個人發(fā)展的結(jié)合。團(tuán)隊通過目標(biāo)管理，把長期計劃拆解為短期行動，把組織發(fā)展落實為個體責(zé)任，進(jìn)而在實現(xiàn)組織績效的同時達(dá)成個人目標(biāo)。

目標(biāo)管理分為三個階段，阿里巴巴將其表達(dá)為“定目標(biāo)、抓過程、拿結(jié)果”。筆者稍做調(diào)整，將它改為“定目標(biāo)、抓過程、復(fù)結(jié)果”（見圖1）。

圖1 目標(biāo)管理三階段

定目標(biāo)

管理是不是一定要設(shè)定目標(biāo)呢？這樣的探討在筆者的工作坊中已經(jīng)進(jìn)行了很多次。不論在哪里，探討的最終結(jié)論都是“沒有目標(biāo)，就沒有管理”。這句話意味著，如果管理者不給團(tuán)隊、成員、自己設(shè)定目標(biāo)，就沒有辦法實施管理?？梢栽囅胍幌拢瑳]有目標(biāo)的團(tuán)隊如何做計劃、如何做激勵、如何做跟進(jìn)……這就相當(dāng)于海上航行的帆船沒有目的地，大副和水手無所適從，結(jié)果可想而知。設(shè)定目標(biāo)就需要相應(yīng)的工具，OKR就是目標(biāo)設(shè)定的工具之一。

抓過程

目標(biāo)定了，計劃有了，結(jié)果是否會自動達(dá)成呢？很顯然，不是這樣的。原因有很多，具體如下：

● 目標(biāo)和計劃都是人的想象，并不是現(xiàn)實。

● 在實際工作中一定會出現(xiàn)人無法預(yù)見的問題。

● 人的心態(tài)和積極性也會存在波動。

● 成員的能力不一定能符合預(yù)期。

● 彼此的協(xié)同一定會出現(xiàn)問題。

……

要不要抓過程根本上不是個問題，抓過程與管理者的個性和管理風(fēng)格無關(guān)。過程是一定要抓的，階段性跟進(jìn)是一定要做的。過程跟進(jìn)弱，容易導(dǎo)致失控；過程管控過嚴(yán)，又會讓下屬喪失積極性和創(chuàng)造力。因此，過程“如何抓”才是個好問題，即跟進(jìn)的頻次、強(qiáng)度和方式如何。這個問題與任務(wù)的重要性和復(fù)雜度相關(guān)，與事態(tài)發(fā)展變化和預(yù)期符合程度相關(guān)，與成員能力和意愿相關(guān)，與部門與部門之間協(xié)同的程度和狀態(tài)相關(guān)。管理者要及時根據(jù)這些要素的變化對抓過程的頻次、強(qiáng)度和方式進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，直到結(jié)果達(dá)成為止。

復(fù)結(jié)果

如果目標(biāo)計劃定好，過程抓到位，并根據(jù)具體情境進(jìn)行調(diào)整，那么結(jié)果達(dá)成與否都屬于正?，F(xiàn)象。不論結(jié)果是否達(dá)成，這樣一個挑戰(zhàn)性目標(biāo)的達(dá)成過程，都是值得人們總結(jié)和復(fù)盤的。因此，筆者把“拿結(jié)果”改為“復(fù)結(jié)果”。例如，某家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同的團(tuán)隊每月都有三個規(guī)定動作：一是定OKR；二是搞團(tuán)建；三是做復(fù)盤。他們所搞的團(tuán)建不是傳統(tǒng)的大型戶外活動，而是小范圍的、小規(guī)模的、靈活的團(tuán)隊關(guān)系深度構(gòu)建和連接的活動。復(fù)盤是針對當(dāng)月特別值得總結(jié)的OKR或任務(wù)進(jìn)行的。如果團(tuán)隊做得好則有經(jīng)驗，如果團(tuán)隊做得不好則有教訓(xùn)，這都是學(xué)習(xí)結(jié)果?！跋蜻^去學(xué)習(xí)”表明人們過去的經(jīng)歷是有價值的。因此，典型的目標(biāo)達(dá)成過程在績效達(dá)成、機(jī)制規(guī)范、人才發(fā)展和文化塑造四個方面的深入復(fù)盤，非常值得人們?nèi)耐度耄⑶曳浅Ｓ幸饬x。

定目標(biāo)——設(shè)定重要的OKR

思考四大問題，設(shè)定重要的OKR

目標(biāo)表達(dá)的是團(tuán)隊下一階段的工作重點和方向，是需要聚焦人力和資源予以攻克和完成的。如果在戰(zhàn)場上，則表現(xiàn)為集中優(yōu)勢兵力和火力進(jìn)行攻城略地。反之，如果這個城池或者地盤對整個戰(zhàn)役的貢獻(xiàn)度不大，或者從近期或者遠(yuǎn)期影響來看，其沒有太大價值，這個目標(biāo)就沒有什么意義，不值得集中優(yōu)勢兵力和火力。

由此可見，定義重要的目標(biāo)是多么關(guān)鍵！那么，如何才能設(shè)定重要的目標(biāo)呢？在設(shè)定目標(biāo)時，團(tuán)隊成員要思考四個方面的關(guān)鍵問題：

（1）向外思考。客戶（重要客戶）重要的目標(biāo)和需求是什么？怎樣才能為客戶（內(nèi)部客戶）做出貢獻(xiàn)？

（2）向內(nèi)思考。團(tuán)隊重要的目標(biāo)或任務(wù)是什么？

（3）向上思考。團(tuán)隊、公司重要的目標(biāo)或任務(wù)是什么？怎樣才能為團(tuán)隊、公司做出貢獻(xiàn)？

（4）向未來思考。未來三個月、半年、一年甚至三年以后，在上述三個方面重要的目標(biāo)或任務(wù)是什么？現(xiàn)在需要準(zhǔn)備做什么工作，才能更好地為團(tuán)隊、公司做出貢獻(xiàn)？

對上述關(guān)鍵問題的思考涵蓋了多個空間維度以及現(xiàn)在和未來之間的時間維度。人思考的邏輯是由外到內(nèi)、自上而下、從未來到現(xiàn)在，然后決定現(xiàn)在要做什么，最后考慮設(shè)定什么樣的OKR。從而，團(tuán)隊完成“上—下—上、外—內(nèi)—外、未來—現(xiàn)在—未來”的閉環(huán)思考。這樣的思考方式在本質(zhì)上就是戰(zhàn)略思維的體現(xiàn)。這會讓團(tuán)隊設(shè)定的目標(biāo)具有大局觀和戰(zhàn)略視野。團(tuán)隊層面得出的OKR就是對組織戰(zhàn)略的承接。

掃描四大維度，設(shè)定重要OKR

在設(shè)定OKR時，通常人們會聚焦在與業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域中，這是重中之重。除此之外，在支撐業(yè)務(wù)實現(xiàn)的組織職能領(lǐng)域，也需要設(shè)定一定的OKR。組織設(shè)定目標(biāo)要保證整體上的平衡。那么，團(tuán)隊要設(shè)定哪些目標(biāo)呢？圖1提到的管理四大方面以結(jié)果導(dǎo)向為原則來思考，既然要取得這樣的結(jié)果，就需要在這些方面設(shè)定目標(biāo)。這四大維度的使用順序為：團(tuán)隊先集中精力設(shè)定績效達(dá)成目標(biāo)，然后參考其他三大類思考還需要設(shè)定哪些目標(biāo)，以保障業(yè)務(wù)的實現(xiàn)，同時有助于組織的健康發(fā)展。

績效達(dá)成目標(biāo)

一般它可以分為以下六大類：

（1）市場地位目標(biāo)。表征組織在各自領(lǐng)域或行業(yè)的相對位置，強(qiáng)調(diào)外部表現(xiàn)。例如，市場份額、品牌形象、客戶集中度、客戶滿意度、用戶活躍度、用戶數(shù)量等。

（2）創(chuàng)新能力類目標(biāo)。組織持續(xù)創(chuàng)新、持續(xù)生存的能力，強(qiáng)調(diào)未來表現(xiàn)。例如，上新時間、新品銷售占比、研發(fā)新品成功率、專利數(shù)量等，也包括結(jié)構(gòu)流程、商業(yè)模式等方面的創(chuàng)新。

（3）成本地位類目標(biāo)。它是指時間、空間、設(shè)備、資金、知識等的投入產(chǎn)出比，強(qiáng)調(diào)內(nèi)在效率。例如，勞動生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、單位面積產(chǎn)出、銷售單人產(chǎn)出等。

（4）關(guān)鍵人才吸引力類目標(biāo)。它是在關(guān)鍵人才的招聘、培養(yǎng)、使用和發(fā)展上的能力，強(qiáng)調(diào)軟性指標(biāo)。例如，關(guān)鍵人才離職率、組織氛圍、發(fā)展計劃、關(guān)鍵人才招聘周期等。

（5）利潤率類目標(biāo)。例如，主打產(chǎn)品和創(chuàng)新產(chǎn)品的利潤率、不同產(chǎn)品類別的利潤率、生命周期不同階段產(chǎn)品的利潤率等。

（6）現(xiàn)金流類目標(biāo)。此類目標(biāo)和利潤率類目標(biāo)總體強(qiáng)調(diào)組織財務(wù)表現(xiàn)。例如，現(xiàn)金、庫存、長短期金融資產(chǎn)比例等。

除此之外，彼得·德魯克在《管理的實踐》中還提到其他兩類目標(biāo)。

● 實物與財力資源類目標(biāo)。例如，房地產(chǎn)公司中標(biāo)目標(biāo)、礦產(chǎn)公司購買礦山開采使用權(quán)目標(biāo)、巨額資金的融資目標(biāo)等。在某種情況下，這些可以被涵蓋在市場地位和流動性目標(biāo)中。

● 社會責(zé)任類目標(biāo)。涉及人身、安全、環(huán)境等方面的目標(biāo)。

小團(tuán)隊可以先從工作的“多、快、好、省、易、新”六個角度來思考，再將思考出來的具體目標(biāo)與組織的六大類目標(biāo)做連接，找到自己目標(biāo)對組織的貢獻(xiàn)，然后按重要度進(jìn)行遴選。

規(guī)范機(jī)制目標(biāo)

一般它涉及組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)劃分、流程改進(jìn)、會議組織、管理工具等方面，具體內(nèi)容如下：

● 業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

● 梳理項目管理流程。

● 改進(jìn)例會模式，提升工作效率。

● 作業(yè)程序的標(biāo)準(zhǔn)化。

● 大客戶銷售拜訪流程和工具萃取。

● 跨部門協(xié)同經(jīng)驗積累，如開發(fā)團(tuán)隊和產(chǎn)品銷售團(tuán)隊協(xié)同探索。

……

人才發(fā)展目標(biāo)

一般它涉及人才招聘和培養(yǎng)、人才梯隊規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展等方面，具體內(nèi)容如下：

● 人才招聘和培養(yǎng)。

● 能力提升。

● 老員工激勵措施。

● 繼任者培養(yǎng)。

● 人才盤點。

● 高潛人才輪崗計劃。

● 高管能力提升。

……

文化塑造目標(biāo)

一般它涵蓋價值觀、行為規(guī)范、激勵措施、關(guān)系構(gòu)建等方面，具體內(nèi)容如下：

● 價值觀調(diào)整或落地。

● 行為規(guī)范的制定。

● 激勵措施的調(diào)整。

● 團(tuán)隊建設(shè)活動。

● 學(xué)習(xí)與分享經(jīng)驗。

● 團(tuán)隊融合和對話。

……

在設(shè)定OKR目標(biāo)時，團(tuán)隊可以根據(jù)以上四大維度進(jìn)行逐個掃描，就不會出現(xiàn)重大的遺漏和失衡。但這并不意味著團(tuán)隊在四個方面都要有目標(biāo)。有時可以通過一個目標(biāo)的KR來進(jìn)行兼顧，如表1所示。例如，當(dāng)團(tuán)隊某個任務(wù)目標(biāo)的OKR都寫好時，再思考這個任務(wù)還可以承載其他目標(biāo)嗎？是不是作為KR存在即可？其中，KR1.4/KR1.5是完全可以通過當(dāng)月目標(biāo)O1來達(dá)成的。

表1 用KR來兼顧不同維度的目標(biāo)

OKR解碼戰(zhàn)略，落實貢獻(xiàn)

當(dāng)談到“戰(zhàn)略解碼”時，表面上是在分解戰(zhàn)略，而其實是用OKR來貢獻(xiàn)戰(zhàn)略的。這不是文字游戲。將戰(zhàn)略分解到行動計劃，是一種機(jī)械式的、自上而下的拆解，而為戰(zhàn)略做出團(tuán)隊和管理者的貢獻(xiàn)，則是自下而上的主動思考。團(tuán)隊首先要厘清組織使命、愿景與戰(zhàn)略的關(guān)系，這樣有助于團(tuán)隊理解OKR與戰(zhàn)略是如何承接的。

使命

使命解決了“我是誰，我要做什么”的問題。使命說明了組織的業(yè)務(wù)是什么、組織提供的價值是什么，以及組織存在的意義。例如，阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”。若要使命宣言清晰明了，則需要核心管理團(tuán)隊仔細(xì)研究并回答以下問題：

● 誰是我們的目標(biāo)客戶？他們的需求是什么？我們?yōu)槠涮峁┑膬r值是什么？

● 在解決客戶需求上，我們的對手是誰？與其相比，我們的核心優(yōu)勢是什么？

● 我們做事的內(nèi)在動力源泉是什么？我們的信念是什么？

如果能在使命宣言中找到上述三類問題的答案，那么說明使命的陳述是到位的。阿里巴巴的使命宣言就是如此：阿里巴巴的目標(biāo)客戶是生意人，他們的需求是生意難做，阿里巴巴要賦能企業(yè)，幫助其改變營銷、銷售和經(jīng)營的方式，提升效率。馬云說：“讓天下沒有難做的生意?！边@是一種信念！這是馬云，也是阿里巴巴克服困難、不斷發(fā)展壯大的內(nèi)在動力源泉。

愿景

愿景解決了“我要成為什么樣子”的問題。彼得·圣吉在《第五項修煉》中提到，愿景是組織想創(chuàng)造的、用現(xiàn)在時描繪的未來圖像，就好像發(fā)生在人眼前一樣。愿景能夠指出組織要去哪里，以及到達(dá)目的地是什么樣子……愿景中描繪的未來圖像越翔實，其發(fā)揮的作用就越大。

愿景可以為終極愿景，也可以為長短期愿景，如10年愿景、3年愿景等。愿景可以解決這樣的問題——為實現(xiàn)組織使命的階段性目標(biāo)是什么。從而，愿景可以作為戰(zhàn)略的引領(lǐng)。有些組織的愿景比較理性、具體而明確，可以直接作為戰(zhàn)略目標(biāo)。而有些組織的愿景比較感性，需要據(jù)此提煉階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)，以引領(lǐng)戰(zhàn)略的制定。

戰(zhàn)略

彼得·德魯克關(guān)于“戰(zhàn)略”給了一個非常好的定義：“為了準(zhǔn)備應(yīng)對不確定的將來，我們今天必須做的事情是什么？”對這個問題的回答，就是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是用來實現(xiàn)愿景并最終服務(wù)于組織使命的。為此，戰(zhàn)略需要研究的關(guān)鍵問題如下（假設(shè)是3年戰(zhàn)略）：

● 外部環(huán)境未來的發(fā)展趨勢是什么？我們的機(jī)會和挑戰(zhàn)是什么？

● 我們的現(xiàn)狀是什么？優(yōu)勢和弱勢是什么？

● 3年戰(zhàn)略必須做到什么？目標(biāo)是什么？

● 為此，我們要采取的關(guān)鍵措施是什么？

對這幾個關(guān)鍵問題的回答就是組織3年戰(zhàn)略目標(biāo)和具體戰(zhàn)略舉措。各個職能部門都要思考：“我們怎樣做，才能對組織戰(zhàn)略有所貢獻(xiàn)？”從而完成職能戰(zhàn)略對組織戰(zhàn)略的閉環(huán)思考。如果按照“里程碑”進(jìn)行拆解，就會落實到具體的年度計劃中。

OKR

目標(biāo)管理在這個節(jié)點上出現(xiàn)了，用來承接組織戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。OKR可以用來描述年度、半年度或者季度目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。如果年度目標(biāo)用OKR的方式來進(jìn)行管理，那么在年度目標(biāo)中的“里程碑”基本上就是季度目標(biāo)。這個“里程碑”也可以用OKR來進(jìn)行管理。OKR內(nèi)在體現(xiàn)的就是對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)——面對戰(zhàn)略制定OKR。在設(shè)定目標(biāo)時，需要團(tuán)隊回答：“團(tuán)隊需要設(shè)定什么樣的目標(biāo)，才能對戰(zhàn)略真正有所貢獻(xiàn)，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)？”

抓過程——抓四個方面工作

抓OKR本身

抓過程是個“苦差事”，既需要技巧，也需要耐心，期間充滿了酸甜苦辣和喜怒哀樂。誠然，抓過程的目的是達(dá)成OKR，進(jìn)而達(dá)成更好的業(yè)績結(jié)果，但抓過程的目的不僅在于此。那么，對于抓過程，還可以或者必須“抓”的是什么呢？

在抓過程的同時，不僅可以積累經(jīng)驗、鍛煉和發(fā)展人才，還可以培育和塑造團(tuán)隊文化。可以這樣講，如果在OKR實施過程中，管理者不在這幾個方面進(jìn)行敏銳的觀察和體會并加以適當(dāng)?shù)妮o導(dǎo)、總結(jié)和提煉，那么這段OKR達(dá)成的經(jīng)歷就失去了其能夠并且應(yīng)該承載的價值。因此，不能把抓過程僅僅理解為抓進(jìn)度、質(zhì)量和成本。

要抓四個方面工作

上文提到團(tuán)隊要設(shè)定四個方面的目標(biāo)，即績效達(dá)成、機(jī)制規(guī)范、人才發(fā)展和文化塑造。因此，在抓過程中也要考慮對這四個方面進(jìn)行過程管理，從而實現(xiàn)這四個方面的結(jié)果。

績效達(dá)成方面

在使用“三只青蛙工作法”時，團(tuán)隊要關(guān)注以下要點：

● 目標(biāo)的重新評審和修訂。

● 關(guān)鍵挑戰(zhàn)的重新分析和界定。

● 關(guān)鍵策略性行動的調(diào)整。

● 行動計劃的調(diào)整和迭代。

● 關(guān)鍵問題的解決和研討。

● 跨部門關(guān)鍵問題的協(xié)同。

……

機(jī)制規(guī)范方面

在階段性復(fù)盤和展望時，團(tuán)隊要關(guān)注以下要點：

● 必要職責(zé)分工的調(diào)整。

● 流程的改進(jìn)和完善。

● 工具方法的沉淀和改進(jìn)。

● 項目管理方式的調(diào)整。

● 會議設(shè)置、方式和頻次的調(diào)整。

……

人才發(fā)展方面

在OKR過程管理中，團(tuán)隊要關(guān)注以下要點：

● 人員的必要調(diào)整。

● 個人能力發(fā)展目標(biāo)的提出。

● 個人情緒狀態(tài)的關(guān)注。

● 個人未來發(fā)展的重新思考。

● 個人成長的回顧。

● 個人經(jīng)驗和教訓(xùn)的積累。

● 新老員工的激勵措施。

……

文化塑造方面

在OKR實施過程中，團(tuán)隊要關(guān)注以下要點：

● 新人的融入。

● 人際關(guān)系信任的建立。

● 人際矛盾沖突的解決。

● 行為的認(rèn)可和激勵。

● 激勵機(jī)制的調(diào)整。

● 行為規(guī)范的重申和完善。

● 團(tuán)隊關(guān)系的融合。

● 跨部門的溝通和協(xié)同。

……

在抓過程時，團(tuán)隊會遇到多種問題。簡單問題，好解決，而如果遇到相對復(fù)雜且需要群策群力的問題時，則可以應(yīng)用ME-WE-ALL工具以達(dá)成團(tuán)隊的創(chuàng)新共識。另外，對于下屬行為的反饋輔導(dǎo)，管理者需要使用其他的軟性技巧，如教練技術(shù)、引導(dǎo)技巧、溝通和對話的能力等。

保持OKR的透明

整個組織相當(dāng)于一個交響樂隊，組織的團(tuán)隊和個體就等同于樂隊中的樂器組和樂手。在交響樂演奏中，每個樂器組和樂手不僅要掌握自己的樂譜，還要了解整個樂隊的總譜，以及與個人相關(guān)部分的樂譜。每個組合樂手既要完成自己的演奏，還要知道個人部分對整個樂章的貢獻(xiàn)和價值是什么。只有這樣，每個人才能知曉如何相互協(xié)同和配合，以取得最佳的演出效果。同理，在實施OKR過程中團(tuán)隊和個人需要彼此協(xié)同和配合，只不過難度更大。因為樂隊有停下來排練的機(jī)會，而組織卻沒有這樣的準(zhǔn)備時間。那么，組織如何做才能像交響樂隊一樣協(xié)同合作呢？保持OKR的透明是一個非常重要的做法。

OKR強(qiáng)調(diào)的透明，指的是在策劃、執(zhí)行以及結(jié)果復(fù)盤等環(huán)節(jié)的全流程透明。它有兩層含義：一是所有團(tuán)隊的OKR在橫向和縱向均保持透明，OKR是什么、進(jìn)展如何、結(jié)果如何都要透明可見，團(tuán)隊可以考慮必要的“系統(tǒng)”或者“工具”來幫助實現(xiàn)；二是與一個OKR項目相關(guān)的角色，不論是團(tuán)隊內(nèi)外，還是層級上下，甚至延伸到組織外部的相關(guān)者，都要考慮從策劃到執(zhí)行的全流程參與。如果有些團(tuán)隊不能及時參與，每次研討后就要及時“對焦”和“調(diào)頻”。對焦是指雙方對彼此的O、KR、行動計劃在會后進(jìn)行溝通并確保彼此理解到位，澄清疑問和實施方面的差異。調(diào)頻是指雙方相互調(diào)整OKR及計劃，以保證目的、目標(biāo)、時間、資源彼此協(xié)同。

策劃的透明

如果A團(tuán)隊某個OKR的關(guān)鍵執(zhí)行者/支持者為B團(tuán)隊成員，那么在設(shè)定這個OKR時，A團(tuán)隊就需要邀請B團(tuán)隊成員參與OKR的研討和設(shè)定，以最大限度地取得前期策劃上的共識，更好地贏得對方在執(zhí)行中的支持。這樣的邀請既能體現(xiàn)A團(tuán)隊對B團(tuán)隊成員的需要和尊重，也能充分發(fā)揮B團(tuán)隊成員的經(jīng)驗和智慧，更能展現(xiàn)彼此協(xié)同的能力和意愿。

如果對方由于某種原因不能參與策劃和研討，則需要OKR負(fù)責(zé)人會后找機(jī)會，與對方“對焦”，傾聽對方的想法和建議，進(jìn)行必要的“調(diào)頻”。如果臨到執(zhí)行時才要求對方配合，則對方勢必難以全力配合，除主觀因素外，還有一些客觀因素，如時間或人手已經(jīng)被占據(jù)，很難做調(diào)整。如果OKR負(fù)責(zé)人能夠在前期和對方進(jìn)行“對焦”和“調(diào)頻”，那么這種情況出現(xiàn)的概率就會降低。

跟進(jìn)的透明

在OKR跟進(jìn)時，與OKR相關(guān)的人，包括上述例子中的B團(tuán)隊成員，都需要及時了解OKR的進(jìn)展、狀態(tài)以及后續(xù)的跟進(jìn)措施?！叭磺嗤苤軙ā被颉叭磺嗤茉聲ā钡膱蟾?，可以作為一種共享工具。其呈現(xiàn)形式是多種多樣的，如白板、共享文件、移動互聯(lián)App等。其中，星級標(biāo)識和顏色管理是最為直觀明了的可視化措施。

在執(zhí)行過程中的問題解決方式也要做到透明：決策人、執(zhí)行人、建議人等角色都要參與進(jìn)來；研討的結(jié)論和行動計劃要及時更新給每個相關(guān)方；調(diào)整后的行動計劃的落實情況要用“三只青蛙工作法”保持各方的信息同步和透明。

結(jié)果的透明

OKR最終結(jié)果評估，以及復(fù)盤所得到的經(jīng)驗和教訓(xùn)，包括后續(xù)需要采取的措施，也應(yīng)及時公布出來。例如，在復(fù)盤時，如果有必要，A團(tuán)隊?wèi)?yīng)邀請B團(tuán)隊成員共同參與，以便更加全面地挖掘人的經(jīng)驗和智慧，以更多的視角進(jìn)行反思。這樣，團(tuán)隊就做到了OKR管理全流程的透明。

復(fù)結(jié)果——面向未來向過去學(xué)習(xí)

定目標(biāo)、抓過程、復(fù)結(jié)果，這樣完成整個過程，無論是順利的還是艱辛的，不論是超預(yù)期達(dá)成目標(biāo)還是嚴(yán)重偏離目標(biāo)，團(tuán)隊首先要做的不是獎懲而是復(fù)盤。

接納過去、尊重過去、向過去學(xué)習(xí)，團(tuán)隊才能更好地面對未來。未來是需要變革和創(chuàng)新的，而過去團(tuán)隊就經(jīng)歷過變革和創(chuàng)新，所以從過去的變革和創(chuàng)新中吸收能量、汲取經(jīng)驗，摒棄沒有未來的、不適用的部分，團(tuán)隊才能以飽滿的內(nèi)在狀態(tài)，甩掉外在的包袱，更有動力地前進(jìn)。

復(fù)盤的輸出

總體來講，復(fù)盤的輸出，可以借用一個單詞——KISS來表達(dá)。其中，四個字母分別表達(dá)不同的關(guān)鍵問題。將這樣四個問題回答完畢，復(fù)盤的輸出就有了答案。

● K（Keep）：我們可以保持和繼續(xù)的是什么？

● I（Improve）：我們需要提升和改進(jìn)的是什么？

● S（Start）：我們一定要開始和創(chuàng)新的是什么？

● S（Stop）：我們必須放下和停止的是什么？

關(guān)于上述四個問題的答案，似乎沒有確定的范圍。但是團(tuán)隊用績效達(dá)成、機(jī)制規(guī)范、人才發(fā)展和文化塑造四個維度模型進(jìn)行掃描，可以避免重要的遺漏。如果團(tuán)隊想要高效地得到關(guān)于KISS的結(jié)果，高效的復(fù)盤流程和研討方式是必不可少的環(huán)節(jié)。

復(fù)盤方法論MORID

關(guān)于復(fù)盤的流程，筆者開發(fā)了一個模型——復(fù)盤模型（MORID），如圖2所示，僅供讀者參考。這個模型借鑒了引導(dǎo)工具（ORID），基本涵蓋了復(fù)盤的所有內(nèi)容。如果團(tuán)隊想要做得簡潔，僅就“事”的層面進(jìn)行復(fù)盤，運(yùn)用ORID就夠了；如果團(tuán)隊想深入到個人以及團(tuán)隊心智部分，則要加上“M”。如果借用冰山模型，ORID為冰山之上的部分，M為冰山之下的部分，那么MORID究竟是什么含義呢？具體解釋如下：

圖2復(fù)盤模型（MORID）

1.事實

人所能接收的外部客觀事實，為看到的、聽到的、說過的、做過的……而實際上人所接收到的客觀事實永遠(yuǎn)只是事實的一部分，并不是事實的全部。這其中有兩種可能：一種是實際發(fā)生了但人不能了解的部分；另一種是人雖然接觸到了但被人選擇性忽略的部分。這種選擇性，往往與人的內(nèi)在“心智”相關(guān)。

2.感受

它是指人對外界發(fā)生的一切所產(chǎn)生的生理和心理的感受。感受是人的內(nèi)在“心智”與所接收到的“事實”相互作用，而產(chǎn)生的直接感受、反應(yīng)和即刻的聯(lián)想。

3.詮釋

人的主觀意識活動，即人對外界事物以及個體反應(yīng)的內(nèi)在解讀和分析。這個分析可能是主動的，也可能是潛意識運(yùn)作的過程。詮釋可能包含分析、判斷、推理、假設(shè)、思考、領(lǐng)悟等方面。為什么面對同樣的事實，不同的人有不同的理解和不同的結(jié)論呢？這也與每個人的內(nèi)在“心智”有著密切聯(lián)系。

4.行動

行動可以分為兩類：一類是人外在的具體行動和做法；另一類是人內(nèi)在的“心識”的調(diào)整和轉(zhuǎn)變。

5.心智

它是指人內(nèi)在主觀世界的基本結(jié)構(gòu)，往往與個人的三觀（世界觀、人生觀、價值觀）相關(guān)。其具體指與人既往經(jīng)歷相關(guān)的內(nèi)在經(jīng)驗、期待、渴望、標(biāo)準(zhǔn)、信念、價值觀、信仰等，也指人外在行為運(yùn)作的底層邏輯。

復(fù)盤的流程

冰山之上的復(fù)盤

對于一般意義上的復(fù)盤，如果不過于追求團(tuán)隊或個人心智的浮現(xiàn)與成長，ORID就足夠了。冰山之上復(fù)盤模板如表2所示。

表2 冰山之上復(fù)盤模板

冰山之下的復(fù)盤

如果管理者想深入復(fù)盤，讓個人以及團(tuán)隊的心智得以浮現(xiàn)和成長，則需要在心智方面做更多努力。個人以及團(tuán)隊的心智模式會對ORID產(chǎn)生顯著卻又難以覺察的內(nèi)在影響。一般這樣的影響可以追溯到冰山之下的復(fù)盤甚至更深層次。具體說明如下：

1.心智對事實的影響

心智模式影響了團(tuán)隊對目標(biāo)結(jié)果和過程的信息篩選，以及對信息的理解和認(rèn)知。這解釋了為什么面對同樣的事實，每個人所注意的部分卻不同。面對一次決策，有的人關(guān)注價值，有的人關(guān)注風(fēng)險，有的人關(guān)注誰贊同或反對管理者，有的人關(guān)注哪些是新想法，其他的人卻關(guān)注管理者對誰的主意比較喜歡……

2.心智對感受的影響

心智模式左右了個人以及團(tuán)隊的內(nèi)在感受、心理反應(yīng)以及直觀判斷力。為什么對同樣的事實、同樣的過程，有的人開心，有的人失望，有的人認(rèn)為已經(jīng)很好，但有的人認(rèn)為其實還很差呢？其反映的可能是人內(nèi)在的必勝的信念或者見好就收的心態(tài)，也許是標(biāo)準(zhǔn)的不同，甚至價值觀的差異。

3.心智對詮釋的影響

心智模式能從更深層次詮釋人們分析推理的底層邏輯和動因。不同的人對不同職能角色的解釋和推理也往往不同。這種不同有時是人們在組織中不同角色的立場和信念導(dǎo)致的等。當(dāng)然，有時也與個體所固有的過往經(jīng)驗、價值觀和內(nèi)在信念相關(guān)。

4.心智對行動的影響

心智模式也會影響人們做什么樣的打算、決定以及采取什么樣的行動。即便事實相同、判斷相同，不同的個體和團(tuán)體針對未來也會有不同的決定和打算。例如，同樣面對挑戰(zhàn)和失敗，有的人會觸底反彈，有的人就會一蹶不振。

關(guān)于學(xué)習(xí)，哈佛大學(xué)教授心理學(xué)家克里斯·阿吉里斯認(rèn)為有兩種方式：單環(huán)學(xué)習(xí)和雙環(huán)學(xué)習(xí)（見圖3）。單環(huán)學(xué)習(xí)只是通過一般的學(xué)習(xí)，尋找行為和結(jié)果的匹配，以保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，但不能取得改進(jìn)的效果。雙環(huán)學(xué)習(xí)能夠有效打破防衛(wèi)、激發(fā)反思、松動信念和價值觀，激發(fā)個人和團(tuán)隊改變，進(jìn)而推動組織變革。一般來講，對于OKR的結(jié)果，團(tuán)隊如果能夠很好地運(yùn)用ORID和ME-WE-ALL工具，就已經(jīng)超越了單環(huán)學(xué)習(xí)。而若團(tuán)隊能做到冰山之下的深度復(fù)盤，就真正進(jìn)入了雙環(huán)學(xué)習(xí)。雙環(huán)學(xué)習(xí)是借助OKR的業(yè)務(wù)場景，讓個體和團(tuán)體內(nèi)在心智模式得以浮現(xiàn)、探究和厘清，并進(jìn)行針對性的調(diào)整甚至改變，進(jìn)而發(fā)展團(tuán)隊文化。這使雙環(huán)學(xué)習(xí)成為復(fù)盤中不可多得的部分。因為雙環(huán)學(xué)習(xí)的深度復(fù)盤并不容易做到，對團(tuán)隊管理者的要求會非常高，對團(tuán)隊信任度和文化氛圍都是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。即便如此，復(fù)盤主持人如果抱有雙環(huán)學(xué)習(xí)的意識，在進(jìn)行冰山之上復(fù)盤時，適當(dāng)?shù)靥岢龊脝栴}，那么也能使冰山之上的復(fù)盤不時下探，使得復(fù)盤效果超出預(yù)期，給人帶來驚喜。

圖3 單環(huán)學(xué)習(xí)和雙環(huán)學(xué)習(xí)模型

復(fù)盤的引導(dǎo)

成功復(fù)盤的關(guān)鍵是團(tuán)隊群策群力，即如何調(diào)動團(tuán)隊成員的積極性并融合相關(guān)人員的經(jīng)驗和智慧。其核心的共創(chuàng)方法在前文2.2節(jié)已經(jīng)介紹過，即ME-WE-ALL。最為直接和簡單的應(yīng)用是團(tuán)隊在冰山之上復(fù)盤的步驟中，每一步都應(yīng)用ME-WE-ALL。另外，團(tuán)隊還需要特別注意的是，在復(fù)盤中每一個環(huán)節(jié)的發(fā)散和收斂。

發(fā)散和收斂的內(nèi)涵

發(fā)散的目的是激發(fā)人參與研討，激活人的經(jīng)驗和智慧，從而更加全面地收集想法。為什么要這樣做呢？彼得·德魯克說：“好的決策起始于不同的想法，而不是一致的意見。”從發(fā)散和收斂的角度來看ME-WE-ALL，可以這樣理解：

● ME。其目的就是充分發(fā)散，用“個人壓力書寫”的方式激活人的經(jīng)驗和智慧，為后續(xù)決策提供必要的、多元化和個性化的基礎(chǔ)。

● WE。在充分發(fā)散的基礎(chǔ)上完成初步的收斂，即在小組范圍內(nèi)整合提煉想法，降低想法的數(shù)量。當(dāng)然，這一步也可能激發(fā)人一些新想法，但從數(shù)量上來看，是絕對的收斂。

● ALL。這一步是將初步收斂的結(jié)果在全體范圍內(nèi)進(jìn)行匯集整理，做進(jìn)一步的收斂，并決定如何應(yīng)用和處理該步驟的研討結(jié)果。

綜上所述，收斂是為了能夠在發(fā)散的基礎(chǔ)上進(jìn)行聚焦，以便進(jìn)行下一環(huán)節(jié)的討論，進(jìn)而得到最終的結(jié)論。

所有成功的會議和有效的對話，一般都遵循發(fā)散和收斂的內(nèi)在邏輯。如果會議的主持人和對話的發(fā)起人，能基于這樣的邏輯進(jìn)行研討和對話設(shè)計以及過程的展開和把控，那么會議和對話既不局限又不偏離，可以做到張弛有度。

復(fù)盤中的發(fā)散和收斂

如圖4所示，復(fù)盤的大過程是由基本的小過程組成的。開始是以目標(biāo)結(jié)果的比較為起點進(jìn)行發(fā)散并初步收斂。中間是“結(jié)果認(rèn)知、過程浮現(xiàn)、反應(yīng)判斷、分析解讀和擬定行動”，這幾個小過程會進(jìn)一步發(fā)散、震蕩，逐步收斂。最后，復(fù)盤會收斂為具體的、可執(zhí)行的行動計劃。這樣團(tuán)隊就完成了整個復(fù)盤的發(fā)散和收斂過程。這個過程如果用一個模型來體現(xiàn)，就是用來進(jìn)行團(tuán)隊引導(dǎo)的鉆石模型。

圖4 冰山之上復(fù)盤的發(fā)散和收斂過程

如圖5所示，鉆石模型給出了任何一場會議和對話所遵循的基本結(jié)構(gòu)。不論是大型會議，還是半小時的小討論，都會遵循基本的5個環(huán)節(jié)。

圖5 團(tuán)隊引導(dǎo)的鉆石模型

（1）新主題。一個議題研討往往開始于常規(guī)的觀點和熟悉的意見。這時主持人一定不要輕易結(jié)束對話，或者想當(dāng)然認(rèn)為不會有什么具有建設(shè)性意義的新觀點。

（2）發(fā)散期。它是指激發(fā)多元觀點的關(guān)鍵階段，延遲判斷、保持好奇是每個人都要注意的原則。

（3）動蕩期。有時沖突會特別明顯和激烈，有時研討也會非常順利地度過，以至于主持人都沒有覺察到動蕩和沖突的存在。動蕩不僅是觀點的劇烈碰撞和交鋒，也會包含人際關(guān)系的沖突。這個階段對團(tuán)隊和主持人都是非常關(guān)鍵的挑戰(zhàn)。

（4）收斂期。團(tuán)隊開始不斷整合、提煉想法和拓展思維，再進(jìn)一步篩選，就可以聚焦到少數(shù)且需要進(jìn)行決策的想法和主意上。

（5）決策點。團(tuán)隊要做出決策，并探討后續(xù)相應(yīng)的行動計劃。

冰山之上復(fù)盤中發(fā)散和收斂的應(yīng)用

結(jié)合團(tuán)隊引導(dǎo)的鉆石模型，復(fù)盤的5個主要環(huán)節(jié)如圖5所示。每個環(huán)節(jié)都相當(dāng)于一個“小鉆石”，都要完成自己這一環(huán)節(jié)的發(fā)散和收斂。每個環(huán)節(jié)“小鉆石”的輸出會成為下一個環(huán)節(jié)“小鉆石”的輸入，進(jìn)而整體連接成為一個“大鉆石”，完成復(fù)盤整個過程的發(fā)散和收斂。其中，每個環(huán)節(jié)的發(fā)散和收斂簡要說明如下。

1.O——目標(biāo)結(jié)果的部分

一個OKR設(shè)定完成后，似乎是原定目標(biāo)和實際結(jié)果很清晰明了。其實不然，越是難以量化的目標(biāo)，在目標(biāo)達(dá)成上往往就越有分歧。而在過程分析、優(yōu)劣判斷，以及原因分析之前，團(tuán)隊對目標(biāo)達(dá)成程度的基本共識是十分重要的，這是后續(xù)大家可以共同深入繼續(xù)探討的基礎(chǔ)。如果目標(biāo)與結(jié)果的差距都沒有共識，則后續(xù)不能進(jìn)行良好的探討。共識的困難有時在于人們總想去解釋背后的理由和原因，這時要遵循的原則是“僅僅就結(jié)果進(jìn)行探討，先放棄解釋和說明”，只有這樣才會更加容易達(dá)成共識。另外，求同存異同樣重要，即澄清人們對結(jié)果共同的認(rèn)知是什么，不同的理解是什么。先讓不同的判斷和認(rèn)知存在，這樣也許更加有助于后續(xù)的深入分析以及彼此的相互探尋。因此，這一步就是呈現(xiàn)各自觀點再達(dá)成共識的發(fā)散和收斂過程，發(fā)散起始于每個人對結(jié)果的認(rèn)識，收斂結(jié)束于團(tuán)隊的共識或者是關(guān)于結(jié)果認(rèn)知的有限分歧。

2.O——關(guān)鍵事件和關(guān)鍵節(jié)點的部分

復(fù)盤的關(guān)鍵是過程，用過程來解釋結(jié)果，向過去的過程學(xué)習(xí)。OKR設(shè)定完成后，如果不能將過程中的關(guān)鍵事件浮現(xiàn)出來，那么后續(xù)的分析會懸浮在空中，就像射箭失去了靶子。所謂的復(fù)盤，就是對比目標(biāo)和結(jié)果，重新審視過程中的所作所為，進(jìn)而提煉經(jīng)驗、總結(jié)教訓(xùn)。而對于哪些是關(guān)鍵事件，顯然不同的人有不同的經(jīng)歷也有不同的視角，人們既需要呈現(xiàn)所有的關(guān)鍵事件，整合成一張大拼圖，也要浮現(xiàn)每個人對關(guān)鍵事件的理解，傾聽每個人對關(guān)鍵事件的解讀，然后聚焦到對結(jié)果真正有影響的少數(shù)關(guān)鍵事件以及關(guān)鍵節(jié)點上。這個過程顯然也需要先發(fā)散再收斂。

3.R——亮點和不足的部分

同樣的目標(biāo)、同樣的結(jié)果、同樣的過程和關(guān)鍵事件，這似乎是已經(jīng)清晰得不能再清晰了，就像黑白兩色的圖畫一樣。但當(dāng)人們對過程事件賦予顏色時，人們真的就會發(fā)現(xiàn)不同的人會給予不同的色彩。即同樣的事件有人說好、有人說還行，也有人說不滿意；有人欣喜、有人滿足，也有人感覺無聊或者沒有達(dá)成期望。團(tuán)隊需要對每一個關(guān)鍵事件有共同的認(rèn)知和判斷。人的感受或者判斷差異越大，越說明背后值得挖掘的問題就越多?；趥€人感受和判斷的浮現(xiàn)，有共識的可以快速達(dá)成一致，而偏差大的則可能需要更多的傾聽和挖掘。同樣，對關(guān)鍵事件的浮現(xiàn)和個體認(rèn)知就是發(fā)散，而找到亮點和不足的共識或者差異就是收斂。

4.I——原因分析的部分

這部分是成功經(jīng)驗的提煉，以及不足部分的原因分析。前面的關(guān)鍵事件、關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以及人對關(guān)鍵事件的不同判斷，就成為這個環(huán)節(jié)的發(fā)散的起點。其次，挖掘關(guān)鍵事件背后的智慧和經(jīng)驗，分析導(dǎo)致不足的根因。最后，無論是經(jīng)驗部分還是教訓(xùn)部分，都要聚焦到少數(shù)3～5個關(guān)鍵點上，以避免后續(xù)團(tuán)隊采取特別多的行動，而導(dǎo)致什么行動都沒有落實。

5.D——行動計劃的部分

這一環(huán)節(jié)要對在原因分析中的幾個關(guān)鍵點，探討具體的行動措施，既包括改進(jìn)措施，也涵蓋好的經(jīng)驗如何進(jìn)一步發(fā)揮或者復(fù)制。首先是個人的思考，然后進(jìn)行發(fā)散，再集中收斂到最后的計劃上。

這樣，通過每個環(huán)節(jié)“小鉆石”的發(fā)散和收斂，整體上完成從O到D的“大鉆石”的發(fā)散和收斂。發(fā)散和收斂可以讓復(fù)盤整體保持節(jié)奏穩(wěn)定、聚焦關(guān)鍵、群策共識、產(chǎn)出有效。

因此，通過ORID的研討流程，應(yīng)用共創(chuàng)式的發(fā)散和收斂的研討方式，人們就可以得出KISS的復(fù)盤結(jié)果。當(dāng)然，如果要深入到心智模式的層面，則需要在ORID的每個部分發(fā)現(xiàn)值得深入挖掘的關(guān)鍵點，問出好的問題，向冰山之下部分進(jìn)行探究。MORID整體的復(fù)盤，需要主持人具有較深的功力，也需要成熟的團(tuán)隊或企業(yè)文化，還要基于不可多得的契機(jī)。