增長(zhǎng)專家田原：數(shù)字時(shí)代的B2B增長(zhǎng)模型

大家好，我是田原，今天我們談?wù)摰闹黝}是【數(shù)字時(shí)代的B2B增長(zhǎng)模型】。

在今天的話題開啟之前，我先快速地介紹一下自己，我目前已經(jīng)累計(jì)有19年的增長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)，前十年主要是在世界五百?gòu)?qiáng)的西門子和丹納赫，最近這九年是在兩家本土創(chuàng)業(yè)公司擔(dān)任合伙人和CMO，且從去年開始做創(chuàng)業(yè)公司的營(yíng)銷增長(zhǎng)戰(zhàn)略顧問，既有國(guó)際大公司的工作履歷，也有國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。

作為一個(gè)數(shù)字化營(yíng)銷“老人”，我依舊在不斷學(xué)習(xí)著數(shù)字化營(yíng)銷的新知識(shí)，與時(shí)俱進(jìn)。所以今天，我們先談?wù)?，在?shù)字化時(shí)代下，B2B增長(zhǎng)到底跟以往有了什么不同？再來(lái)了解，B2B增長(zhǎng)的三大模型具體又是什么？

首先定一個(gè)基調(diào)，我們都知道，數(shù)字時(shí)代的數(shù)據(jù)是生產(chǎn)資料，但我們企業(yè)要的不僅是數(shù)據(jù)，而是基于數(shù)據(jù)更聰明的決策。

從去年開始，有很多公司來(lái)找我咨詢，他們經(jīng)常問我一個(gè)問題：“田老師，我做數(shù)字化花了好幾百萬(wàn)，為什么沒有見到明確的增長(zhǎng)效果？”溝通完之后，我發(fā)現(xiàn)大家有一個(gè)共有的問題是：把線上營(yíng)銷等同于數(shù)字化。那今天我們首先要提出的就是，線上營(yíng)銷不是數(shù)字化。

什么是數(shù)字時(shí)代？數(shù)字時(shí)代我們往往是不能直接看到一些行為的，比如：營(yíng)銷的互動(dòng)行為、客戶的消費(fèi)行為以及營(yíng)銷的全流程在被數(shù)字化后都是不可見的。數(shù)字化意味著但凡能被數(shù)字化的東西，它就可以去優(yōu)化、計(jì)算和衡量。所以雖然我們今天還沒有實(shí)現(xiàn)到所有東西都是數(shù)字化，但未來(lái)一定會(huì)形成一個(gè)與現(xiàn)實(shí)世界“孿生”的數(shù)字世界。

所以為什么我們今天不先談“遇到什么問題，解決什么問題”，是因?yàn)樵诠ぷ髦衼?lái)看，數(shù)字化的發(fā)生一定是跟精益管理如影相隨的。數(shù)字化的本質(zhì)是降本增效，降本增效一定是要跟精益管理并行，才能實(shí)現(xiàn)數(shù)字化帶來(lái)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)方式的進(jìn)化，以及組織的進(jìn)化，最終才能形成疊加的效應(yīng)來(lái)降本增效。

為什么我們不談品牌了，要談增長(zhǎng)？曹虎老師在前不久的一個(gè)會(huì)議上分享的，說(shuō)營(yíng)銷5.0時(shí)代的八個(gè)核心營(yíng)銷能力，因?yàn)?.0時(shí)代的主題是增長(zhǎng)。5.0時(shí)代是一個(gè)典型的數(shù)字化賦能的時(shí)代，數(shù)字化又給我們所有企業(yè)同一個(gè)起跑線去公平的競(jìng)爭(zhēng)，彎道超車的機(jī)會(huì)，你可以有機(jī)會(huì)去成為打破固有的競(jìng)爭(zhēng)格局的人。但是你能不能駕馭得好？核心就是新增長(zhǎng)能力。

所以剛開始我們提了一個(gè)問題，數(shù)字化營(yíng)銷是不是一個(gè)大工程？從它的需求來(lái)講，從它的需要的系統(tǒng)、需要的精益管理流程，以及人才能力來(lái)講，確實(shí)是一個(gè)大工程。毫無(wú)疑問，數(shù)字銷營(yíng)銷甚至算得上是一場(chǎng)營(yíng)銷變革，它需要系統(tǒng)人才和能力，還需要新的營(yíng)銷方法，最后降本增效，實(shí)現(xiàn)新增長(zhǎng)，同時(shí)形成品牌競(jìng)爭(zhēng)力。但我更想跟大家說(shuō)的是，不要把數(shù)字化營(yíng)銷當(dāng)作一個(gè)大工程去做，不要一開始就當(dāng)作終極目標(biāo)去前進(jìn)。

前兩天好幾個(gè)CEO跟我來(lái)聊私域，我聽到一句話就是“不做數(shù)字化早晚死，做了數(shù)字化立刻死”。所以說(shuō)，如果你開始就奔著終極目標(biāo)去，那真的有可能應(yīng)驗(yàn)了后面那句話。

那我們應(yīng)該怎么做？我們應(yīng)該把終極目標(biāo)拆解成階段性的目標(biāo)，在3~6個(gè)月能看到數(shù)字營(yíng)銷效果的目標(biāo)。那我們從哪兒開始？大家問我最多的問題就是數(shù)字化營(yíng)銷，起點(diǎn)在哪兒好？其實(shí)我特別不建議大家看著別人做，我們就去學(xué)。別人的東西不一定適配你的企業(yè)和你的業(yè)務(wù)發(fā)展階段。

在營(yíng)銷界，to C有一個(gè)百年難題是“有一半預(yù)算是浪費(fèi)的，可我不知道是哪一半”。在to B也有一個(gè)百年難題——“有一半的活動(dòng)預(yù)算是浪費(fèi)的，可我不知道是哪一半”。

我舉個(gè)例子，一家每年做上千場(chǎng)的活動(dòng)的上市公司，他們首先就從數(shù)字活動(dòng)開始做數(shù)字化營(yíng)銷和優(yōu)化。只做了不到一年的時(shí)間，所有的活動(dòng)都數(shù)字化了。那他們看到結(jié)果是什么？有的單場(chǎng)活動(dòng)的ROI就能達(dá)到兩萬(wàn)，就是公司投了一塊錢能帶來(lái)兩萬(wàn)的營(yíng)收。這就幫助這家公司特別好地優(yōu)化了無(wú)效的活動(dòng)，整體效率得到提升，讓整個(gè)營(yíng)銷的費(fèi)用降低近20%。對(duì)一個(gè)公司來(lái)講，只做了一個(gè)活動(dòng)的數(shù)字化，可能每年就能節(jié)省上幾千萬(wàn)的預(yù)算。

所以說(shuō)其實(shí)大家就拿一個(gè)點(diǎn)來(lái)啟動(dòng)數(shù)字化，也能很快地看到數(shù)字化帶來(lái)的這種降本增效的具體的結(jié)果。

還有我們服務(wù)的一個(gè)to B軟件類的頭部企業(yè)。它做的是把營(yíng)銷流程數(shù)字化，因?yàn)樗麄兿Ｍ愿斓乃俣瘸蔀樾袠I(yè)的頭部企業(yè)。結(jié)果是什么？它的客單價(jià)是10萬(wàn)塊錢的人民幣，目前做到了結(jié)單周期（一單平均的結(jié)單周期）為40~45天。那比它的友商平均六個(gè)月的結(jié)單周期要短很多。大家就會(huì)看到差距，同樣掙10萬(wàn)塊錢，兩家公司效率差了四倍。換句話說(shuō)，你掙10萬(wàn)的時(shí)候，營(yíng)銷效率高的友商已經(jīng)掙了40萬(wàn)。這還只是在營(yíng)銷的流程做了數(shù)字化的精益管理提升。

另外還有方正證券，他們是直接啟動(dòng)直播開始做數(shù)字化?？赡軇傞_始是去找一些直播的場(chǎng)景，最后再一步步推出一些欄目，然后知識(shí)付費(fèi)，賣產(chǎn)品……形成閉環(huán)。所以你看它也有一個(gè)非常好的增長(zhǎng)曲線。

我們to B企業(yè)做數(shù)字化其實(shí)沒有唯一的答案，或一定要從哪個(gè)點(diǎn)開始，最好的就是你能適配你的業(yè)務(wù)發(fā)展的階段，去開創(chuàng)一個(gè)數(shù)字化的起點(diǎn)，并且3~6個(gè)月能看到結(jié)果。

另外，大家做數(shù)字化不能心急，我們要有長(zhǎng)期主義，花時(shí)間去積累專業(yè)力。我也特別想分享兩個(gè)比較接地氣的故事。

一個(gè)就是大家前段時(shí)間，韓寒分享曾經(jīng)邀請(qǐng)世界臺(tái)球冠軍潘曉婷打臺(tái)球。出于禮讓，韓寒先開球，然后潘曉婷開球。但結(jié)果是，韓寒一開球，潘曉婷就全部收了，接連幾局都是這樣。韓寒后來(lái)表示，那天他就只干了一件事兒——就是開球。這也彰顯了潘曉婷專業(yè)的力量。

比如，前段時(shí)間我才知道，華為給IBM（International Business Machine美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司）前后累計(jì)支付了100億去做精益化流程。因?yàn)槲乙郧霸诿绹?guó)的頭部公司工作，我們的增長(zhǎng)在美國(guó)非常著名，所以我非常熟悉華為的流程，它底層邏輯上還是用了美國(guó)一些先進(jìn)的經(jīng)濟(jì)流程，但是華為做了大量的適配來(lái)適合它自己的業(yè)務(wù)和發(fā)展。

100億的巨額支出數(shù)字背后其實(shí)就是為了兩個(gè)字——專業(yè)。如果大家未來(lái)要構(gòu)建數(shù)字化的專業(yè)能力，一定不是一個(gè)點(diǎn)上的。今天我們剛講了營(yíng)銷的數(shù)字化，其實(shí)還有生產(chǎn)端的數(shù)字化、研發(fā)的數(shù)字化、企業(yè)運(yùn)營(yíng)的數(shù)字化等。如果一個(gè)企業(yè)全面被數(shù)字化賦能之后，它在未來(lái)可以跟他的“友商”拉開的差距會(huì)非常大。

所以我們可以把數(shù)字化分解成3~6月可實(shí)現(xiàn)的短期目標(biāo)，去慢慢構(gòu)建整個(gè)數(shù)字化的營(yíng)銷能力。

今天分享的是數(shù)字時(shí)代B2B的三大增長(zhǎng)模型，那為什么我們一定要強(qiáng)調(diào)三大增長(zhǎng)模型？

我可以分享一個(gè)故事：有家to B企業(yè)的客單價(jià)是幾萬(wàn)，然后他就學(xué)華為的流程做鐵三角。完了兩年之后說(shuō)也花了不少錢，花了不少精力。但是好像在增長(zhǎng)上沒有什么變化。然后他們?nèi)ツ昃驼业轿?，才了解到華為的客單價(jià)中，傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)的基站的客單價(jià)，小的幾百萬(wàn)、大的幾千萬(wàn)，核心的都是幾個(gè)億、幾十個(gè)億，結(jié)單周期都是至少半年到幾年，是個(gè)典型的大項(xiàng)目制。

幾萬(wàn)塊錢的產(chǎn)品，怎么能套用華為的模式？我說(shuō)你最適合的是要提升你的結(jié)單效率，把你的結(jié)單周期從現(xiàn)在的4個(gè)月提升到8周。后來(lái)我?guī)椭麄冏隽舜罅康膬?yōu)化，那么只用了不到1年的時(shí)間，業(yè)績(jī)就突破了以往過(guò)去連續(xù)三年僅5%的增長(zhǎng)，優(yōu)化之后，當(dāng)年就做了38%的增長(zhǎng)。

所以不是所有大企業(yè)的東西咱們都適合拿來(lái)，我們一定要區(qū)別增長(zhǎng)模型。B2B其實(shí)是很復(fù)雜的，我們要回到增長(zhǎng)的本質(zhì)是什么？其實(shí)增長(zhǎng)的本質(zhì)是價(jià)值交換，就是甲方和乙方、廠商跟客戶之間的價(jià)值交換。

所以大家想想，什么能影響我們?cè)鲩L(zhǎng)？什么會(huì)影響我們的價(jià)值？?jī)r(jià)值交換其實(shí)就兩點(diǎn)，你的價(jià)值大小和交換效率。那價(jià)值大小不就是反映在我們的價(jià)格和客單價(jià)上嗎？交換效率就是我們的結(jié)單周期。

所以我們要看維度。你想想你做的業(yè)務(wù)，它的客單價(jià)和結(jié)單周期和其他的企業(yè)都一樣嗎？你跟你同賽道的競(jìng)品友商可能是類似的，但是跨了行業(yè)就不一樣。比如，賣軟件的跟我們醫(yī)療做大設(shè)備的一樣嗎？肯定是不一樣的；跟華為賣基站業(yè)務(wù)一樣嗎？也不一樣。

所以，我們?cè)鲩L(zhǎng)交換的價(jià)值大小和效率是不一樣的，既然不一樣，怎么能用同樣的模式呢？根據(jù)我的研究，B2B企業(yè)有三種增長(zhǎng)模式——黑客式、R2R式和導(dǎo)彈式，根據(jù)平均客單價(jià)、結(jié)單周期、銷售模式、決策鏈等整個(gè)銷售流程中線上、線下的資源分配來(lái)劃分。

黑客式是典型的通過(guò)口碑形成快速增長(zhǎng)的模型。一般來(lái)說(shuō)，客單價(jià)低于1萬(wàn)，平均結(jié)單周期在72小時(shí)以內(nèi)的，而且它的營(yíng)銷模式是to C 又to B的，決策人往往是單人為主……就是屬于這個(gè)類型。比如，一個(gè)設(shè)計(jì)師他要用某一個(gè)SaaS產(chǎn)品，他可以直接付費(fèi)，最后拿到公司報(bào)銷。所以說(shuō)它的決策鏈比較短，往往是使用者就可以決定它的采購(gòu)。那一般這樣的產(chǎn)品也沒有進(jìn)入到客戶的核心業(yè)務(wù)流。

R2R式相對(duì)單價(jià)會(huì)高一些，大概在1到10萬(wàn)之間。結(jié)單周期一般是2~8周，決策鏈稍微復(fù)雜一點(diǎn)，往往有使用者、采購(gòu)者、主管和領(lǐng)導(dǎo)參與決策。一般這種類型，我們建議銷售流程是80%線上+20%線下完成。這種產(chǎn)品大部分情況也是沒有進(jìn)入到客戶的核心業(yè)務(wù)流。

另外一個(gè)是導(dǎo)彈式，客單價(jià)比較高，結(jié)單周期也比較長(zhǎng)，決策鏈非常復(fù)雜。很多時(shí)候在導(dǎo)彈式的這種模式下已經(jīng)不是廠商能控制的，比如說(shuō)你的客戶在做決策時(shí)，審批流程可能就有2~3次，得領(lǐng)導(dǎo)們都在才能做推進(jìn)。所以廠家的生產(chǎn)采購(gòu)流程節(jié)奏很多時(shí)候是受到客戶需求主導(dǎo)的。比如華為就是典型的導(dǎo)彈型，它核心的主流產(chǎn)品更多的是幾十萬(wàn)到幾百萬(wàn)客單價(jià)，擁有to B領(lǐng)域最為集中的產(chǎn)品形態(tài)。

我們?yōu)槭裁匆堰@三個(gè)分開？因?yàn)槿ツ晡易隽藗€(gè)調(diào)研，結(jié)果顯示，某家客單價(jià)5000塊錢的to B企業(yè)，它的結(jié)單周期居然高達(dá)三個(gè)月。這樣的產(chǎn)品，其實(shí)大部分的銷售流程應(yīng)該通過(guò)數(shù)字化線上的形式完成，而且結(jié)單周期要相對(duì)比較低。

如果是一個(gè)這樣的產(chǎn)品，要賣成像項(xiàng)目型的產(chǎn)品，三個(gè)月甚至更長(zhǎng)時(shí)間結(jié)單周期，試想這樣的企業(yè)怎么樣去持續(xù)發(fā)展和盈利？除非這個(gè)價(jià)格5000元的產(chǎn)品是一個(gè)策略性的產(chǎn)品，我根本就不想掙錢，后面有掙錢的產(chǎn)品。但是他們只有這一個(gè)主打的產(chǎn)品，所以我特別希望大家能看到，不同的產(chǎn)品，決定了你跟客戶價(jià)值交換的方式不一樣；你的業(yè)務(wù)模型不一樣，那你的增長(zhǎng)模型也是不一樣的。大家一定要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，才能少走彎路。

相信大家都很熟悉PLG這個(gè)詞，PLG（Product Led Growth產(chǎn)品主導(dǎo)增長(zhǎng)）本身是黑客式的一種，就是靠好用、免費(fèi)的產(chǎn)品，憑借口碑獲取超體量客戶，它的增長(zhǎng)曲線是一個(gè)典型的“j”型。

在我的這張案例圖里大家可以看到，這幾個(gè)曲線是各個(gè)企業(yè)增長(zhǎng)年收入從0達(dá)到1億美金營(yíng)業(yè)額的過(guò)程。Black LINE這樣的公司需要十四年才能達(dá)到年?duì)I收過(guò)一億美金；COUPA大概是九年；類似中國(guó)有贊的shopify用了六年時(shí)間；而slack就是典型的PLG模式，用了不到兩年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)了年?duì)I收過(guò)一億美金，目前沒人打破其記錄。

PLG是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，產(chǎn)品剛開始免費(fèi)讓大家用，用完之后產(chǎn)生好的口碑，快速地生產(chǎn)傳播，獲得了巨量用戶。不僅對(duì)產(chǎn)品的能力要求比較高，而且需要營(yíng)銷能力比較強(qiáng)。

那當(dāng)然不是所有的產(chǎn)品都能用PLG的，首先你的產(chǎn)品需要是比較輕量級(jí)，第二你不會(huì)介入客戶的核心業(yè)務(wù)流。如果一個(gè)PLG的產(chǎn)品進(jìn)入到客戶的核心業(yè)務(wù)流，就算免費(fèi)，客戶也得好好地研究一下，買你的東西有沒有風(fēng)險(xiǎn)，他不可能在24小時(shí)內(nèi)完成口碑傳播，進(jìn)行采購(gòu)。

所以大家一定要理性對(duì)待PLG，不是所有的產(chǎn)品都適合。

我們?cè)倏纯碦2R式，當(dāng)你的產(chǎn)品沒有PLG那么輕量級(jí)，也不可能做到免費(fèi)，客單價(jià)定價(jià)在幾萬(wàn)時(shí)，能與其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的就是你的效率，尤其是營(yíng)銷的效率。

幾萬(wàn)塊的客單價(jià)產(chǎn)品，不要平均接單周期是半年，也不要三個(gè)月，咱們能把它提升到八周或者十周。如果你每個(gè)轉(zhuǎn)化率都提升10%，我?guī)痛蠹宜懔艘还P賬。你的營(yíng)收能增長(zhǎng)33%，咱們to B今天能保持每年在20%以上的企業(yè)，也算是行業(yè)里面增長(zhǎng)比較好的企業(yè)了。所以這背后需要我們做好整個(gè)市場(chǎng)銷售團(tuán)隊(duì)的精益流程管理。

友商六個(gè)月才能完成的訂單，你就要八周完成，你的組織效率才能強(qiáng)大起來(lái)。那組織效率靠什么？精益管理。所謂精益管理就是標(biāo)準(zhǔn)的流程加先進(jìn)的方法論，要有高效的流程。我的人其實(shí)就是我的資源，跟你們打游戲一樣，你的資源得放在對(duì)的路徑上，還要對(duì)的時(shí)候放出去它才有效果。

那有沒有標(biāo)準(zhǔn)流程？我們工作中有很多的浪費(fèi)。我給大家推薦過(guò)一本書，里面提到大家都做過(guò)電話銷售，給客戶打電話到底是幾次最合適？我們都覺得看心情、看時(shí)間，但數(shù)據(jù)化發(fā)現(xiàn)，小企業(yè)打7次效果最好，中型企業(yè)是2次，大型企業(yè)15次……除此之外，你打得再多，整個(gè)營(yíng)銷的營(yíng)收反而會(huì)降低的。所以一切被數(shù)字化的東西，都可以被衡量和優(yōu)化。

如果我們?cè)诿恳粋€(gè)點(diǎn)上都優(yōu)化的話，那我們的效率就會(huì)大幅的提升，就可以獲得比你的友商更高效的營(yíng)銷能力，這就是你在數(shù)字化時(shí)代形成新的競(jìng)爭(zhēng)力。所以說(shuō)增長(zhǎng)模型一定要回歸到銷售漏斗，我們要提升每個(gè)環(huán)節(jié)的營(yíng)銷效率，要構(gòu)建內(nèi)部的組織的精益化管理。如果你在管一個(gè)這樣的業(yè)務(wù)，或者你正在做這樣的業(yè)務(wù)，那你要知道你怎么pk。

最后講講導(dǎo)彈式。講導(dǎo)彈式之前不得不提一下跨越鴻溝，大部分符合導(dǎo)彈式的公司都很符合跨越鴻溝的規(guī)律。企業(yè)會(huì)經(jīng)歷5個(gè)階段和1個(gè)鴻溝，整個(gè)企業(yè)是要在不同的階段去做不同的營(yíng)銷行為，配備不同的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。導(dǎo)彈式倡導(dǎo)的是要做比較集中、飽和的攻擊營(yíng)銷。

第一點(diǎn)，單點(diǎn)散開去打是沒什么效果的。要么你就把一個(gè)區(qū)域打透，要么就把一個(gè)垂直市場(chǎng)打透。

第二點(diǎn)是“兩環(huán)七招”。我們要去做銷售全流程的管理和產(chǎn)品全生命周期的管理。從產(chǎn)品的策略到用戶的研究、營(yíng)銷工具，包括九招制勝大禮包。

我們今天先把三大模型給大家展現(xiàn)出來(lái)，其實(shí)也是為了希望大家能在認(rèn)知上先打開一扇窗。我們不要埋頭工作做營(yíng)銷。不同的行業(yè)其實(shí)有不同適配的增長(zhǎng)模型，這一點(diǎn)是特別關(guān)鍵的。

當(dāng)然，其背后相當(dāng)一部分原因是出于經(jīng)濟(jì)考量。一方面，獨(dú)生子女一代擁有長(zhǎng)輩的“六個(gè)錢包”，使其具有超出自身收入能力的消費(fèi)力；另一方面，年輕勞動(dòng)力確實(shí)成本更低，同時(shí)家庭負(fù)擔(dān)更小。