2020年初的疫情風(fēng)波，讓很多企業(yè)意識到傳統(tǒng)企業(yè)想要存活，必須通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型來監(jiān)控業(yè)務(wù)大盤，從而調(diào)整業(yè)務(wù)動作及商業(yè)模式。

大多數(shù)指標(biāo)體系的搭建，先確立北極星指標(biāo)，再貫穿業(yè)務(wù)全流程（AARRR模型做業(yè)務(wù)閉環(huán)），后貫穿分析全流程（問題復(fù)盤、分析、解決）。

北極星指標(biāo)：簡單理解為公司制定的發(fā)展目標(biāo)，不同階段會有不同的目標(biāo)，寓意要像北極星一樣指引公司前進(jìn)方向。

但這幾個步驟都是通過增長黑客模型的套路進(jìn)行衍生，實(shí)用性一般不大！

在數(shù)據(jù)分析中，一個好的指標(biāo)體系可以幫助企業(yè)更快、更精準(zhǔn)的找到業(yè)務(wù)問題的答案，那么應(yīng)該如何結(jié)合業(yè)務(wù)來搭建指標(biāo)體系？原味帶你從運(yùn)營和產(chǎn)品的角度來梳理體系模型。

一、指標(biāo)體系

1. 指標(biāo)體系VS報表

指標(biāo)體系就是對于某具體的系統(tǒng)性數(shù)據(jù)解釋，每個指標(biāo)間都是息息相關(guān)。

報表就是對于某一個指標(biāo)進(jìn)行分?jǐn)?shù)據(jù)統(tǒng)計的集合。

核心要素：

• 具體業(yè)務(wù)：不是空對空而言，而是具體對業(yè)務(wù)展開；
• 系統(tǒng)性：全方位的介紹，而不是單一維度層面，比如我要看某業(yè)務(wù)的發(fā)展情況，一般查看業(yè)務(wù)發(fā)展會從幾個方面，首先是用戶量、轉(zhuǎn)化率、變現(xiàn)情況，若只看單一的用戶量，那就只是看個報表；
• 數(shù)據(jù)：從客觀數(shù)據(jù)出發(fā)。

指標(biāo)建模就是搭建指標(biāo)的過程，指標(biāo)體系往往不是由少數(shù)幾個指標(biāo)構(gòu)成，數(shù)量較多，足矣解釋整個業(yè)務(wù)。

報表對于指標(biāo)數(shù)量無要求，常?？吹降膱蟊硪话憔腿齻€指標(biāo)，且對于系統(tǒng)性和完整性無需過多考慮。

那為什么要有指標(biāo)體系來理解業(yè)務(wù)？

• 若你是基層員工，也需要指標(biāo)體系，這樣可以快速去了解糾結(jié)業(yè)務(wù)在解釋什么；
• 若你是中層員工，對上而言，需要完成派發(fā)下的北極星指標(biāo)任務(wù)；對下而言，通過數(shù)據(jù)監(jiān)控員工在實(shí)踐過程中的不足和提升；
• 若你是高層領(lǐng)導(dǎo)，每日的數(shù)據(jù)監(jiān)控可更好控制風(fēng)險，對于數(shù)據(jù)的異常波動可及時調(diào)整動作。

可以發(fā)現(xiàn)單看指標(biāo)是比較有優(yōu)勢的，但從整個指標(biāo)體系可洞察自己的薄弱點(diǎn)，調(diào)整動作和方式，轉(zhuǎn)化率能更上一層樓

2. 指標(biāo)體系構(gòu)成

思維模型是由變量構(gòu)成的步驟，而指標(biāo)體系也同樣如此，最終結(jié)果就是通過指標(biāo)搭建一整套監(jiān)控的步驟（報表）。

指標(biāo)體系的構(gòu)成：使用對象、適用場景、指標(biāo)數(shù)量及排序。

1）使用對象

第一象限（右上）：體系強(qiáng)，指標(biāo)多。

這類的業(yè)務(wù)流程都是比較復(fù)雜的，因?yàn)閷儆诟呒墑e，所以同時會關(guān)注的數(shù)據(jù)指標(biāo)是多面化，包括管理層、中層、執(zhí)行層等所要看的數(shù)據(jù)。

第二象限（左上）：體系強(qiáng)、指標(biāo)少。

業(yè)務(wù)復(fù)雜度低、級別較高一般出現(xiàn)在初創(chuàng)公司，業(yè)務(wù)比較簡單，所以指標(biāo)不會太多，更多看重的是企業(yè)的盈利模式如何跑通，然后進(jìn)行復(fù)制執(zhí)行。

第三象限（左下）：體系弱，指標(biāo)少。

無論是指標(biāo)分級上，還是指標(biāo)數(shù)量上會差一些，這類企業(yè)相對比較少，一般出現(xiàn)在職位上，例如：兼職人員、實(shí)習(xí)生。

第四象限（右下）：體系弱，指標(biāo)多。

雖然指標(biāo)較多，但分的層級相對會比較少，企業(yè)更看中執(zhí)行或管理中每個層次之間的詳細(xì)數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)的波動調(diào)整公司狀態(tài)。

2）適用場景

（1）新業(yè)務(wù)體系搭建

當(dāng)有個運(yùn)營動作產(chǎn)生（運(yùn)營動作可能是活動也可能是新項(xiàng)目），新業(yè)務(wù)體系就要搭建起來，監(jiān)控一整條動作的數(shù)據(jù)模型，完善業(yè)務(wù)體系化。

（2）老業(yè)務(wù)體系迭代

這個業(yè)務(wù)體系是現(xiàn)成的，但有些關(guān)注的重點(diǎn)或業(yè)務(wù)有所調(diào)整，那老業(yè)務(wù)的迭代就要搭建新的業(yè)務(wù)體系，調(diào)整每個指標(biāo)對應(yīng)的運(yùn)營動作和參考數(shù)據(jù)。

（3）活動及功能創(chuàng)新

開展新的活動或工具功能創(chuàng)新，無論從運(yùn)營或產(chǎn)品角度，都要給一系列的數(shù)據(jù)制訂作為后期迭代業(yè)務(wù)模型參考。

（4）指標(biāo)數(shù)量及排序

多個單維度報表構(gòu)成體系：可以發(fā)現(xiàn)，我們一般的指標(biāo)體系是各報表集，每個報表都是獨(dú)立的、單維度的。

例如：交易類報表，可能包括交易人數(shù)、交易金額或人均交易額。

按業(yè)務(wù)路徑先后：每個商品的轉(zhuǎn)化渠道各有不同，可能是天貓、抖音、私域這類業(yè)務(wù)路徑的先后都是有深度關(guān)聯(lián)，所以指標(biāo)順序的搭建都具有合理性

發(fā)展的先后順序：商品轉(zhuǎn)化可能是最終目的之一，但轉(zhuǎn)化是有業(yè)務(wù)的先后順序構(gòu)成，例如，商品的轉(zhuǎn)化是通過什么方式（社群/店鋪/電銷）完成，這些方式又是通過什么渠道（公號、抖音、天貓）組成，這些渠道又是通過什么內(nèi)容（文章、短視頻、活動裂變）吸粉。

轉(zhuǎn)化率等居其中。

案例—判斷某電商網(wǎng)站支付流程指標(biāo)體系有何問題？

該案例問題重點(diǎn)是支付流程指標(biāo)體系，所以關(guān)注的是整個支付流程，但下方的這個體系報表中與支付流程的關(guān)系并不大，付費(fèi)用戶與充值用戶其實(shí)可以歸于一個概念，同時訂單數(shù)、訂單金額、注冊轉(zhuǎn)化率等都是屬于干擾指標(biāo)，指標(biāo)體系問題可歸因于：

• 第一，它不是多個單維度報表構(gòu)成的體系，它是好幾個指標(biāo)混雜在一起；
• 第二，它的排序不考慮業(yè)務(wù)路徑的先后順序，同時它的轉(zhuǎn)化率沒有放在該放的位置。

3. 搭建指標(biāo)體系

1）如何搭建運(yùn)營指標(biāo)體系

（1）第一步確定運(yùn)營核心目標(biāo)：

常見的運(yùn)營目標(biāo)（核心運(yùn)營指標(biāo)）：交易額、交易人數(shù)、訂單量、日活、客單價、留存率。

如何確定運(yùn)營動作的核心目標(biāo)：

• 與運(yùn)營活動發(fā)起人溝通；
• 看運(yùn)營動作核心要解決的問題；
• 看過往同類動作的核心指標(biāo)。

（2）第二步梳理活動流程路徑：

• 通過運(yùn)營告知的活動方式梳理；
• 通過涉及到的入口進(jìn)行模擬測試；
• 確認(rèn)每一步對應(yīng)的指標(biāo)是什么。

（3）第三步運(yùn)營指標(biāo)確認(rèn)：

以京東交易流程為例：

每個交易背后的動作都有對應(yīng)的數(shù)據(jù)指標(biāo)做支撐，例如：商品詳情頁可對應(yīng)商品瀏覽量，通過瀏覽量知道瀏覽占比是什么個比例模型，是自然流量多還是投放來的各渠道流量占比情況。

2）如何搭建產(chǎn)品功能指標(biāo)體系

（1）第一步確定產(chǎn)品核心目標(biāo)

常見的產(chǎn)品核心指標(biāo)：激活轉(zhuǎn)化率、支付轉(zhuǎn)化率、瀏覽人數(shù)/次數(shù)、點(diǎn)擊人數(shù)/次數(shù)、使用頻率/時長。

注：運(yùn)營指標(biāo)都是偏結(jié)果導(dǎo)向，而產(chǎn)品指標(biāo)都是偏向細(xì)節(jié)

（2）第二步梳理產(chǎn)品使用路徑

• 看產(chǎn)品PRD文檔：原型就是一步一步的操作（主要看用戶路徑）。產(chǎn)品的PRD文檔就是對于產(chǎn)品功能的高度還原，最早就是如何進(jìn)入，進(jìn)入后通過什么步驟到達(dá)某個結(jié)果。
• 自己體驗(yàn)（主要為了確定具體對應(yīng)哪些指標(biāo)）：PRD文檔是否與實(shí)際使用情況相一致，同時考慮有沒有特殊情況存在，合理多涉及幾個會發(fā)生異動的不規(guī)則指標(biāo)做橫向判斷。

（3）第三步確認(rèn)產(chǎn)品監(jiān)測指標(biāo)

以小紅書的下載到注冊流程為例：

產(chǎn)品功能指標(biāo)更能看出用戶使用產(chǎn)品時的習(xí)慣方式，通過大數(shù)據(jù)支持來監(jiān)控每個用戶的動作，例如：下載APP這個動作，我們可以通過下載量的情況來抓取，數(shù)量的多少推導(dǎo)用戶對產(chǎn)品感興趣程度。

二、搭建指標(biāo)體系的實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

案例——某外賣平臺想要搭建起常規(guī)運(yùn)營的指標(biāo)體系，用于監(jiān)測其各品類的銷售額情況。

本次要監(jiān)測的是外賣平臺各品類營銷額，所以它既有運(yùn)營指標(biāo)又有產(chǎn)品指標(biāo)來搭建監(jiān)測看板。

1. 第一步確定核心目標(biāo)

主要目標(biāo)分為2級，交易額和各品類的組合。

交易額中包括了輕食沙拉、簡餐便當(dāng)、漢堡披薩以及以他品類的商品交易額總和，當(dāng)你點(diǎn)開餓了么或美團(tuán)時，所看到頁面結(jié)果就是呈現(xiàn)這樣。

每個品類的交易額都是由品類流量、進(jìn)店轉(zhuǎn)化率及下單轉(zhuǎn)化率構(gòu)成，這樣就構(gòu)成各個品類每個店的交易額，由一個個店的加總就成了各品類交易額。

所以這是一個從大到小的拆解過程，整個確認(rèn)核心目標(biāo)內(nèi)包含了加法和乘法的關(guān)系，當(dāng)確認(rèn)完后開始要梳理流程。

2. 第二步梳理活動流程

用戶需要先登錄外賣平臺，瀏覽美食商品，對感興趣的美食點(diǎn)擊進(jìn)入，最終進(jìn)行交易。

3. 第三步確認(rèn)動作指標(biāo)

• 用戶登錄的動作指標(biāo)可對應(yīng)打開app人數(shù)，監(jiān)測每日時時人數(shù)變化做運(yùn)營調(diào)整策略。
• 商品瀏覽的動作指標(biāo)可對應(yīng)主頁瀏覽人數(shù)/次數(shù)、品類瀏覽人數(shù)/次數(shù)/時長，對于季節(jié)和時間點(diǎn)瀏覽多的商品可進(jìn)行大面積推廣，刺激用戶登錄。
• 美食點(diǎn)擊的動作指標(biāo)可對應(yīng)品類點(diǎn)擊人數(shù)/次數(shù)、商家打開人數(shù)/次數(shù)，多元化、網(wǎng)紅美食商品的量化鋪面，引導(dǎo)更多消費(fèi)用戶對美食點(diǎn)擊。
• 營業(yè)交易的動作指標(biāo)可對應(yīng)交易總金額、品類交易金額/人數(shù)/次數(shù)、品類客單價，這也是最終運(yùn)營動作的指標(biāo)，通過各產(chǎn)品交易金額往前推運(yùn)營動作指標(biāo)的變化，不斷完善業(yè)務(wù)的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)質(zhì)化。