luckin coffee的增長(zhǎng)營(yíng)銷新模式戰(zhàn)術(shù)不當(dāng)，離倒閉還有6個(gè)月

說(shuō)這樣的話是不是很煞風(fēng)景，明明人家瑞幸活的很好，你憑什么說(shuō)人家還能活6個(gè)月？其實(shí)瑞幸主要是在戰(zhàn)略上存在很大問(wèn)題，如果不及時(shí)調(diào)整，倒閉只是遲早的事，并不是危言聳聽(tīng)。

新創(chuàng)立的企業(yè)總會(huì)存在許多問(wèn)題，本無(wú)可或非，但戰(zhàn)略如果沒(méi)有想清楚，一定是致命的。營(yíng)銷方在國(guó)內(nèi)某著名品牌戰(zhàn)略咨詢公司從事?tīng)I(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢已經(jīng)近十年，下面將從戰(zhàn)略層面、品牌層面、營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的角度給大家來(lái)分析一下瑞幸的問(wèn)題，主要是4大問(wèn)題！

一、戰(zhàn)略選擇不清晰，瑞幸沒(méi)有想清楚自己的生意到底來(lái)自哪里，什么都想要的最終結(jié)果往往是什么都得不到。

任何企業(yè)不管是傳統(tǒng)型還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，首先要明白你的生意來(lái)源于哪里，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最基本的常識(shí)，這個(gè)問(wèn)題創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初就應(yīng)該首先想清楚。

目前中國(guó)的咖啡市場(chǎng)，社交咖啡還是占主流，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)形成了基本穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)格局，星巴克的老大地位難以撼動(dòng)，新進(jìn)品牌選擇做大眾化的社交咖啡機(jī)會(huì)渺茫。但外賣這塊市場(chǎng)目前還很少有企業(yè)把主要精力放這里，雖尚不成熟，容量有限，但未來(lái)可期。瑞幸若將戰(zhàn)略重心放在“外賣咖啡飲品市場(chǎng)”個(gè)人認(rèn)為是比較明智的選擇。但目前從瑞幸的表現(xiàn)來(lái)看，既有大量的大店做社交咖啡市場(chǎng)，又有許多的小店做外賣咖啡市場(chǎng)，兩個(gè)市場(chǎng)在同時(shí)運(yùn)作，這就是典型的、許多企業(yè)經(jīng)常會(huì)犯的錯(cuò)誤，往往是什么市場(chǎng)都想要，最終結(jié)果是也往往什么都得不到。

二、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不明，所謂的高品質(zhì)低價(jià)和方便絕不會(huì)成為瑞幸的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，沒(méi)想清楚企業(yè)靠什么活著，別說(shuō)10億，就是再燒100億也不會(huì)有用，畢竟用戶不是你圈起來(lái)的豬，你不能一直靠燒錢供著他們。

只明白自己的生意來(lái)源于哪里還不夠，你還要想清楚你靠什么核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)活著，并調(diào)動(dòng)企業(yè)所有資源把“核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”不斷聚焦再放大，不斷將其打磨成鋼釘，牢牢釘在消費(fèi)者心里，這才是企業(yè)正在的競(jìng)爭(zhēng)之道。這樣用戶才會(huì)源源不斷的自動(dòng)向你聚集。瑞幸在這一層面明顯沒(méi)有想清楚，瑞幸靠什么活著？靠什么搶奪客戶的？靠什么讓用戶越來(lái)越喜歡你？只靠打折促銷終究不是長(zhǎng)久之計(jì)。這里主要分析一下他存在的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)層面問(wèn)題，并給出兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)策略建議；

1、低價(jià)和方便的“咖啡營(yíng)銷新模式”不會(huì)成為瑞幸的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

瑞幸將自己定位非傳統(tǒng)星巴克式的“新零售咖啡”，并把自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為新零售的“互聯(lián)網(wǎng)玩法”，即只通過(guò)APP售賣 ，讓消費(fèi)者能更低價(jià)、更方便喝到好咖啡。但其實(shí)這是典型的企業(yè)“自我陶醉型思維”。經(jīng)過(guò)幾十年的培養(yǎng)和教育，國(guó)內(nèi)咖啡消費(fèi)群體對(duì)星巴克的品牌和產(chǎn)品價(jià)值認(rèn)可度普遍比較高，這是支撐起其高溢價(jià)的基礎(chǔ)，消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品價(jià)值和價(jià)格相對(duì)比較認(rèn)可。但瑞幸作為一個(gè)新進(jìn)品牌，在沒(méi)有高溢價(jià)的品牌價(jià)值和能被消費(fèi)者感知到的產(chǎn)品價(jià)值支撐的前提下，只通過(guò)價(jià)格來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是不會(huì)有效果的，事實(shí)上一直以來(lái)想通過(guò)低價(jià)格來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)不止瑞幸，但結(jié)果幾乎都鎩羽而歸，其原因也基本都如上所述。

而通過(guò)APP售賣的方式雖為用戶提供很多方便，也為瑞幸?guī)?lái)很多好處，但并沒(méi)有真正的解決核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題。大部分喝咖啡的用戶不會(huì)只因?yàn)榈蛢r(jià)和方便就被吸引。當(dāng)然瑞幸除了低價(jià)和方便外，還有一大招“先燒10個(gè)億”。

2、燒錢這種市場(chǎng)玩法不是萬(wàn)金油，往往是得到用戶的人，得不到用戶的心。

在 “資本、風(fēng)投”這個(gè)行業(yè)進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的玩法產(chǎn)生了很大的影響。“燒錢圈用戶”似乎慢慢成了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)者的“萬(wàn)金油”，幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)都是這種套路，先融資圈錢，在燒錢圈市場(chǎng)圈用戶，只用幾年時(shí)間就能成為飛天豬或獨(dú)角獸。不管是滴滴、美團(tuán)、摩拜這些獨(dú)角獸，還是剛剛創(chuàng)立的新互聯(lián)網(wǎng)公司都是如此。她們不在像從前創(chuàng)業(yè)者那樣“腳踏實(shí)地”的創(chuàng)業(yè)，而是借助“資本、風(fēng)投”，他們大把圈錢然后燒錢，各種價(jià)格戰(zhàn)、補(bǔ)貼戰(zhàn)，大魚(yú)吃小魚(yú)，快魚(yú)吃慢魚(yú)，市場(chǎng)快速洗牌、清理，最后只剩一兩家獨(dú)角獸，獨(dú)霸大部分用戶，過(guò)去幾年他們正是用這種方法，在租車、外賣市場(chǎng)等新興市場(chǎng)做的風(fēng)生水起。

但是其實(shí)這種玩法比較適合新興行業(yè)或是處在初期發(fā)展階段的行業(yè)，在比較成熟的行業(yè)或是競(jìng)爭(zhēng)格局比較穩(wěn)定的行業(yè)，燒錢”這種玩法效果是比較差的。就算能搶到用戶，得到的也只是一時(shí)的“虛增的用戶，虛假的市場(chǎng)、虛假的份額”。

如目前國(guó)內(nèi)的咖啡行業(yè)，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，消費(fèi)者心智格局已成，星巴克的老大地位很難撼動(dòng)，正面與星巴克硬抗，基本沒(méi)有機(jī)會(huì)，就算你燒再多錢，給再多的補(bǔ)貼，也只能得一時(shí)的流量激增，在消費(fèi)者心智中，他們喝咖啡還是首選星巴克。一旦你的錢燒完了，他們會(huì)立馬拋棄你。因?yàn)樗麄冃睦餂](méi)有你“瑞幸的位置”，所以就算瑞幸錢治亞再燒100億也不會(huì)有用。因?yàn)樵谶@條跑道上，消費(fèi)者心中已經(jīng)認(rèn)定星巴克是最好的，你很難改變消費(fèi)者的這種已經(jīng)形成的認(rèn)知，自然幾乎沒(méi)有贏得可能。這也是為什么瑞幸現(xiàn)在基本上是靠著打折促銷賣咖啡的真正原因。

這里提供兩大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的思路供瑞幸及各位企業(yè)家朋友參考。

策略一：錯(cuò)開(kāi)對(duì)手，不與對(duì)手正面競(jìng)爭(zhēng)，在對(duì)手薄弱處或尚未涉足的機(jī)會(huì)市場(chǎng)發(fā)力。如星巴克基本沒(méi)有涉足的的外賣咖啡市場(chǎng)，一直沒(méi)做好的高端精品咖啡市場(chǎng)；

對(duì)于目前的瑞幸來(lái)說(shuō)，最明智的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是“以快打快”，首先快速搶占“高品質(zhì)的外賣咖啡”的戰(zhàn)略高地是最重要的事情，要讓消費(fèi)者一想到喝咖啡，馬上想到的是訂瑞幸咖啡。瑞幸要快速跑馬圈地，坐實(shí)外賣咖啡的老大寶座。這樣才最有可能在中國(guó)的市場(chǎng)占有一席之地。

但做到以上這些只是完成了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的第一步，并不能真正的確定最終勝利，企業(yè)還要調(diào)動(dòng)所有資源圍繞外賣用戶需求，不斷的優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)，將外賣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷精進(jìn)和放大，從而牢牢站住外賣咖啡老大的位置。

策略二；正面競(jìng)爭(zhēng)，主做社交咖啡市場(chǎng)，走差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，做一杯區(qū)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的完全不一樣的咖啡。

正面競(jìng)爭(zhēng)往往難度較大，但并不是沒(méi)有成功的可能，如百事可樂(lè)、清揚(yáng)洗發(fā)水、真功夫都是正面硬撼強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而成功的。瑞幸關(guān)鍵還是要打造足夠鋒利的自身差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且沒(méi)有將其牢牢釘在消費(fèi)者的心里，站在星巴克的對(duì)立面，形成鮮明區(qū)隔。

咖啡一般很難從物理層面找到差異，因?yàn)榇蟛糠种袊?guó)人對(duì)咖啡好壞的辨識(shí)度比較弱，因此從感性層面尋找差異比較容易取得成果，這里舉一個(gè)比較成功的示例“左岸咖啡”，左岸咖啡是臺(tái)灣奧美做的一個(gè)非常經(jīng)典的案例，一個(gè)主打法國(guó)風(fēng)情的咖啡品牌，在當(dāng)時(shí)乃至當(dāng)今都是一個(gè)非常有特色的咖啡品牌，值得瑞幸和廣大咖啡品牌學(xué)習(xí)。

三、瑞幸是一個(gè)沒(méi)有靈魂品牌，我看不到瑞幸到底是一杯什么的咖啡，他和星巴克有何不同之處，她有什么樣的個(gè)性、氣質(zhì)、價(jià)值觀？

湯唯和張震能給瑞幸?guī)?lái)只有流量和知名度，但這些只是品牌的皮，一個(gè)沒(méi)有特色，沒(méi)有個(gè)性、氣質(zhì)，沒(méi)有獨(dú)特核心價(jià)值的品牌，是沒(méi)有價(jià)值的，就像一個(gè)沒(méi)有靈魂的人，在消費(fèi)者心里一錢不值，更不可能引起目標(biāo)用戶的情感共鳴，瑞幸即是如此。

瑞幸目前首要做的事情是要盡快的完善品牌內(nèi)核，盡快在消費(fèi)者大腦里處理好“瑞幸與星巴克或其他咖啡的差別是什么，明確觸動(dòng)用戶的獨(dú)特核心價(jià)值是什么”，并且完善自身的品牌價(jià)值體系，建立起瑞幸獨(dú)特的品牌個(gè)性、氣質(zhì)及形象，如此瑞幸這個(gè)品牌才有真正壯大起來(lái)的可能。

四、增長(zhǎng)戰(zhàn)術(shù)不當(dāng)，能高效低成本的獲得客戶當(dāng)然非常重要，但更重要的是獲得客戶的心，不能為獲得用戶不顧戰(zhàn)略和品牌。

不管是AARRR模型、還是黑客增長(zhǎng)技術(shù)，這些都是方法，都只是營(yíng)銷層面的術(shù)，營(yíng)銷本質(zhì)還是和人打交道的，懂人性，利用人性才是營(yíng)銷的根本，能高效低成本的獲得客戶當(dāng)然非常重要，但更重要的是高效低成本的獲得客戶的心。

新品牌或新產(chǎn)品上市往往直接打折、大力度降價(jià)是最諱忌的作法，非常沒(méi)有腦子。因?yàn)橐粋€(gè)新品牌或新產(chǎn)品上市時(shí)，消費(fèi)者是沒(méi)有辦法判斷它的真實(shí)價(jià)值，大家對(duì)它的價(jià)值判斷還沒(méi)有開(kāi)始形成，就不斷的打折降價(jià)銷售，雖然能在前期能促進(jìn)銷量上升，圈得大量用戶，但同時(shí)消費(fèi)者會(huì)認(rèn)為你的咖啡就只值打折降價(jià)后的價(jià)錢，一旦你恢復(fù)原價(jià)，銷量一定會(huì)急劇下降，用戶也會(huì)立馬拋棄你。

新品上市時(shí)的打折降價(jià)銷售、長(zhǎng)期的降價(jià)打折促銷都是營(yíng)銷中的忌諱，這是基本常識(shí)，不知道瑞幸為什么要做這樣的事。用戶重要，但戰(zhàn)略和品牌更加重要，不能為了獲得用戶，完全不管不顧。

長(zhǎng)期打折促銷對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，就像是吸食鴉片，每次一打折促銷銷量就直線上升，不做，銷售就下滑，如是企業(yè)陷入了只有打折促銷才能促進(jìn)增長(zhǎng)的死循環(huán)里，如吸食鴉片一般，不能自拔。瑞幸的情況也應(yīng)該是如此。

以上觀點(diǎn)，并沒(méi)有半點(diǎn)惡意，只是希望能對(duì)瑞幸咖啡或同類企業(yè)有所啟發(fā)，僅此而已。

文：營(yíng)銷戰(zhàn)略專家方成@營(yíng)銷方

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