萬豪牽手德朧，國際酒店集團“曲線入華”開啟新模式

2014年10月，時任鉑濤酒店集團董事長的鄭南雁，聯(lián)手希爾頓集團將旗下希爾頓歡朋品牌引進中國。歸因原鉑濤團隊強悍的操盤能力，讓希爾頓集團在中國酒店業(yè)咸魚翻生，希爾頓歡朋在華發(fā)展高歌猛進，創(chuàng)造了中、外酒店集團聯(lián)姻的佳話。

2024年1月，新年伊始。當年那位行業(yè)頂尖操盤手，轉(zhuǎn)身聯(lián)合全球第一大酒店集團萬豪，以“臻品之選+開元名都”為突破口。

由此，一場足以深度重構(gòu)中國高端酒店市場格局的試驗，正在拉開帷幕。

1月23日，萬豪國際集團與德朧集團宣布簽署合作協(xié)議，雙方將攜手推動萬豪國際旗下臻品之選酒店品牌在中國大陸地區(qū)的發(fā)展。即前者將采用特許經(jīng)營模式，把旗下臻品之選品牌授予德朧集團管理的部分開元名都酒店及其他高端品牌進行“雙品牌”合作。

此后雙方合作的項目將上線各自官方預訂渠道，并加入雙方旗下的忠誠會員計劃。雙方預計，未來幾年內(nèi)，德朧旗下100多家全服務酒店將加入萬豪旗下臻品之選酒店品牌。

諸多信號顯示，此次萬豪、德朧合作的“內(nèi)核”與 “希爾頓歡朋”為代表的中外合作模式有本質(zhì)的不同。

從雙方團隊“秘而不宣”地協(xié)商了長達22個月，到如今對外公開的信息，具體合作細節(jié)和未來規(guī)劃延展卻充分“留白”中便可窺見一二。

“這是一項規(guī)劃至少十年以上的長期合作?！?/p>

如同德朧集團執(zhí)行董事長鄭南雁所言，此次德朧與萬豪的牽手，不再是簡單重復資本并購、特許經(jīng)營的套路，對于中國酒店業(yè)而言，將可能開啟中外酒店集團合作的全新模式，因而具備更多的革新意義。

01

群雄逐鹿中國市場

外資酒店集團聯(lián)手本土玩家蔚然成風

觀察可以發(fā)現(xiàn)，新世紀之初，受市場發(fā)展階段、團隊能力限制等因素主導，在此期間崛起的中國本土民營酒店集團，均以經(jīng)濟型酒店拓展為核心。其與在華主攻高端/奢華酒店的國際酒店集團，尚無明顯交集；而以首旅和錦江為代表，國有酒店集團與國際酒店集團的合作尚未完全“顯山露水”。

時間來到新世紀第二個十年，中國酒店市場結(jié)構(gòu)開始出現(xiàn)顯性調(diào)整，受運營成本上漲、大眾消費升級，三公消費禁令沖擊高端消費等因素的倒逼/共同驅(qū)動，此前較少受到關(guān)注的中端住宿和休閑度假市場，悄然站上風口。

盡管新賽道前景廣闊，但現(xiàn)實挑戰(zhàn)很直觀。

國內(nèi)酒店玩家缺乏中高端品牌的客群基礎(chǔ)和運營經(jīng)驗，國際酒店集團在本土化方面力有不逮?？紤]到自身基因/能力短板，基于優(yōu)勢互補的各類中外合作模式備受青睞。由此，兩大陣營之間上演了波瀾壯闊的“合縱連橫”。

盡管入局者眾，但若要論“執(zhí)牛耳者”，原鉑濤集團與希爾頓簽約代運營的希爾頓歡朋當屬代表。

作為國際酒店業(yè)巨頭希爾頓集團旗下規(guī)模最大的中高端連鎖酒店品牌，希爾頓集團與原鉑濤【現(xiàn)隸屬于錦江酒店（中國區(qū)）】于2014年10月簽訂合作協(xié)議，后者全面負責希爾頓歡朋品牌在中國市場的開發(fā)及運營。

2015年，希爾頓股價受挫。ADR 連續(xù)4個季度同比下滑，同時受公司大股東黑石集團出售 9000 萬股股份、公司輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型滯后、競爭對手萬豪并購喜達屋等影響加劇公司股價下跌趨勢。

但在原鉑濤集團的帶領(lǐng)下，希爾頓歡朋在中國市場的擴張勢如破竹，增速之迅猛讓業(yè)界驚嘆，受益于此，希爾頓股價也于2016-2019年累計上漲超160%。

希爾頓歡朋酒店

有趣的是，萬豪是鉑濤最先找上門合作的第一選擇，卻因為種種原因雙方未能攜手同行。不知是否當時埋下的緣分，促使十年后德朧與萬豪的深度聯(lián)手。

2020年底，希爾頓和收購了鉑濤的錦江宣布續(xù)簽，將希爾頓歡朋運營許可協(xié)議延長至2034年，計劃在華開業(yè)逾600家希爾頓歡朋酒店。

截至2023年6月，該品牌在中國開業(yè)的門店數(shù)已超300家，某種意義上講，希爾頓歡朋已經(jīng)成為當前中國酒店業(yè)中高端混血品牌的頭號標桿。

這套模式國內(nèi)外諸多酒店集團都曾是“試水者”，如華住和雅高，東呈和萬豪。但真正“跑出來的”只有希爾頓歡朋。

綜合相關(guān)資料，包括原鉑濤團隊強大的運營能力和市場開拓優(yōu)勢，區(qū)別于傳統(tǒng)特許經(jīng)營的全業(yè)務鏈模式，以及產(chǎn)品的本地化改造等原因，共同造就了希爾頓歡朋在華“攻城略地”的傳奇。

02

傳統(tǒng)合作模式存在天然缺陷

中、外玩家聯(lián)姻高光背后“貌合神離”

所謂酒店特許經(jīng)營，是指由酒店業(yè)主/資產(chǎn)管理人能掌控酒店的經(jīng)營（自有團隊或第三方酒管公司），區(qū)別于品牌方主導酒店經(jīng)營的委托管理模式。在特許經(jīng)營模式下，品牌方只提供商標、品牌、管理體系、培訓等。酒店業(yè)主/資產(chǎn)管理人擁有更多的經(jīng)營自主權(quán)。

聚焦特許經(jīng)營，中、外酒店集團選擇牽手而非獨行，主要出于共享資源和經(jīng)驗、降低風險和成本、快速擴大市場份額等考量。

盡管這股潮流符合時代趨勢，但從品牌后續(xù)的發(fā)展來看，此類合作實際存在諸多障礙和不確定性。

典型如“萬楓”，作為萬豪旗下全球第二大品牌，在中國市場放開“特許經(jīng)營”，萬豪對萬楓的重視和信心不言自明；東呈方面彼時也表示，“兩方攜手將會成為中外酒店合作最成功的范本之一”，然而僅三年時間之后，此次合作便以分手告終。

究其緣由，核心在于邊界不明晰、基因不匹配、愿景不相向等情況下，雙方“長情堅守”要想經(jīng)受住時間的檢驗，挑戰(zhàn)重重。

以邊界不明晰為例，特許經(jīng)營模式下，品牌方僅提供品牌和標準輸出，特許人按照品牌標準自主完成投資、運營和管理。這看似給予了特許人充分的自主權(quán)。但實際上，由于標準審核與運營管理的磨合“因人而異”，酒店在實際的投資/運營過程中問題不斷。

又譬如基因不匹配，前面提到，本土酒店集團為經(jīng)濟型起家，對本土化國際酒店集團多以高端為主。但歸因基因/能力限制，本土酒店集團在向上突破時，成本控制能力或許有余，但服務體系留有深刻的經(jīng)濟型酒店印記，往往會陷入“心有余而力不足”的困境，導致實際運營與品牌定位很容易出現(xiàn)落差。

談到愿景不相向，在官方語境里，中、外酒店集團的合作動輒三年超百家。但實際上，由于缺乏足夠牢固的信任基礎(chǔ)，外資土酒店集團在“借雞下蛋”的意識驅(qū)動下，其對部分合同條款的設置多“留有后手”；而本土酒店集團也多秉持“師夷長技”的理念，在旗下多品牌并行時，對代運營品牌的投入很難真正“視如己出”。

仍以希爾頓歡朋為例，在其入華“從0到1”的起步階段，希爾頓集團對希爾頓歡朋的在華運營配合度有限，表現(xiàn)出明顯風險隔離態(tài)度。自2015年12月希爾頓歡朋入華開首家店開業(yè)后的3年多的時間中，希爾頓歡朋始終未能納入希爾頓的榮譽客會計劃，直到2019年初才悄然放開。

不難看出，即便是當年的“希爾頓歡朋”模式，也很難再在本土市場創(chuàng)造出新的奇跡。

1.0模式如同傳統(tǒng)的“分豬肉盈利方式”，雙方只希望拿出自己的部分資源，快速吃下一塊市場，后期通過“分豬肉”的形式進行盈利，并未真的融合，很快便會進入發(fā)展瓶頸期。

盡管在華的中、外酒店集團“牽線配對”頗為熱鬧，但由于雙方地位不對等導致互信基礎(chǔ)不穩(wěn)、合作模式過于傳統(tǒng)單薄、且缺乏足夠的戰(zhàn)略定力，該模式在中國酒店業(yè)的推進步伐仍顯遲緩。

03

乘勢而起“勇立潮頭”

德朧、萬豪開創(chuàng)中外酒店集團聯(lián)姻2.0時代

曾一手操盤跑出“希爾頓歡朋1.0模式”的鄭南雁，此次牽手萬豪絕不是對原有成功模式的復制，而是用全新的思路打開中外酒店集團合作的全新局面。

視線回到此次合作的雙方拿出的品牌——“臻品之選”和“開元名都”。

資料顯示，臻品之選為萬豪酒店集團旗下的高端品牌（全服務），其與集團旗下的萬豪、威斯汀、艾美、萬麗等歸為同一等級。該品牌創(chuàng)立于2015年，目前在全球范近30個國家和地區(qū)開設了超100家。

臻品之選作為萬豪集團首個在華試水“特許經(jīng)營”的高端品牌，無疑承載了集團戰(zhàn)略層面的諸多期待，集團對于合作伙伴的篩選必慎之又慎。

開元名都，作為國內(nèi)唯一一個全服務五星級酒店品牌，參與并制定了中國第一套服務質(zhì)量管理體系——《飯店宴會服務規(guī)范》。二十余年發(fā)展至今，開元名都對服務運營能力的持續(xù)優(yōu)化，堪稱中國高端酒店品牌的奠基者和領(lǐng)軍者。

在掌舵開元酒店集團后，鄭南雁基于“品牌先行”的思路，重新梳理品牌，將德朧旗下酒店品牌精簡至10個。

據(jù)財經(jīng)網(wǎng)報道顯示，雙方此次合作，投射到運營層面，其中非常核心的部分在于“雙方會員體系互通”。這意味著C端消費者可以享受雙邊酒店集團會員體系的雙重權(quán)益。

提到會員體系，一直以來都是酒店集團擴張發(fā)展的“必爭之地”，以各種不同的會員等級、積分權(quán)益來激勵忠誠用戶不斷消費。

作為行業(yè)標桿的萬豪旅享家，在全球范圍內(nèi)擁有超過1.9億會員，囊括瑞吉、W、麗思卡爾頓、艾迪遜等超30個卓越的酒店品牌，在139個國家和地區(qū)擁有超過8,700間酒店，會員貢獻率超過40%。

而作為中國酒店業(yè)的革新者，德朧早在2022年便推出了行業(yè)首創(chuàng)的以時間為積分衡量標準的會員體系——百達屋。顛覆了傳統(tǒng)的“金錢本位”的會員體系與積分玩法，用“時間”作為積分的百達屋打開了一種全新的會員權(quán)益體系。

2.0模式下雙方會員體系互通

為什么萬豪與德朧的合作，雙方愿意拿出彼此最核心的“用戶資源”深度合作呢？

或許是百達屋完全區(qū)別于傳統(tǒng)酒店集團會員體系積分、折扣、等級完全耦合的底層設計，為雙方會員體系互通提供了天然的契機，即雙方的消費者可通過各自會員體系，在“消費金額”與“體驗時間”兩個維度進行積分累積，可兼容、不互斥。

雙方聯(lián)手，未來在各自會員體系的增量上，都將充滿想象空間。

另一方面，雙品牌合作模式在B端發(fā)展上，亦有兩家集團為業(yè)主背書。無論是C端消費者還是B端業(yè)主，均能從中得利，形成正向循環(huán)，確保雙方合作的可持續(xù)性和高成長性。

環(huán)視中國本土酒店集團，部分國資酒店集團確實有高端酒店運營經(jīng)驗，但受國企身份的限制，其運營體系傳統(tǒng)且保守，以會員體系互通為標志，國有酒店集團與外資酒店集團很難實現(xiàn)。

反觀鄭南雁主導的德朧，以整合百達屋（多元化線下空間體驗）和開元酒店集團為代表，其團隊極具開放意識和創(chuàng)新基因，與集團戰(zhàn)略始終立足創(chuàng)新的萬豪尤為“合拍”。

懸念&猜測

綜上，此次2.0模式于行業(yè)而言近乎“平地驚雷”，但恰如文章開篇提及，作為萬豪入華至今首度放開“特許經(jīng)營”的全服務品牌，在官方信息中，雙方對于具體合作細節(jié)和規(guī)劃延展卻充分“留白”。由此，系列懸念悄然生成。

所謂獨行者快、眾行者遠，置身中國存量時代資產(chǎn)交易/酒店翻牌潮這一輪新機遇浪潮之中，“臻品之選+開元名都”的雙品牌合作究竟能達到到何種規(guī)模與效率？

在特許經(jīng)營模式之外，中、外酒店集團新近實踐過合資公司孵化新品牌的模式，基于互信共贏和長期主義的目的，2.0模式下雙方會否進一步達成更深度的合作，聯(lián)手操盤全新品牌？

另一方面，德朧與萬豪的長期合作，會否成為其海外戰(zhàn)略布局中的重要一環(huán)？

2023年7月，德朧與印尼規(guī)模領(lǐng)先的酒店管理投資控股平臺IHI達成戰(zhàn)略合作，后者在印尼擁有兩家輕資產(chǎn)酒店運營公司，簽約和管理約212家酒店和超過25000間客房。

與萬豪的深度合作，無疑將帶給德朧豐厚的經(jīng)驗與能力加成，其出海戰(zhàn)略又將給予業(yè)界多大的想象空間？

諸多可能性，可以觀望。