不可能做所有人的生意，從用戶出發(fā)的品牌增長戰(zhàn)略模型設計

我們知道企業(yè)品牌戰(zhàn)略的最終目標是贏利或者股東價值最大化，這其中推動業(yè)績增長的關鍵變量是客戶。

管理大師德魯克說過，企業(yè)最健康的增長不僅是客戶的增長，而是企業(yè)在客戶錢包份額中的增長。

《增長五線》一書中將品牌增長表達為公式：企業(yè)增長區(qū)=宏觀經濟增長紅利+產業(yè)增長紅利+模式增長紅利+運營增長紅利。

在構成品牌增長的四大要素中，隨著前兩大驅動要素開始放緩甚至呈負向，品牌增長重心和注意力得從外部“經濟、行業(yè)增長紅利”轉到企業(yè)內部的“企業(yè)內增長能力”上。

增長回歸到客戶，我們來探討從宏觀到微觀視角的客戶結構增長模型設計框架。

因為企業(yè)的業(yè)務類型，所處階段和當前面臨的主要問題不同，增長模型更多是提供一個思考框架和實施策略，實際的應用中需要結合自身情況和業(yè)務特點來應用。

我所理解的客戶增長結構，指的是企業(yè)在客戶層面能夠持續(xù)推動品牌增長的要素組合，它包括客戶的交易動因是什么（客戶需求被滿足）、合理的客戶構成層級是什么（客戶結構組合）以及以客戶為中心還可以做哪些增長衍生（客戶資產擴大）。

客戶是品牌價值創(chuàng)新的起點，滿足客戶的不同需求就是進入新的細分市場，也意味著新的增長機會；

客戶也是產生交易價值的源點，是推動企業(yè)不斷滾動向前發(fā)展的基石；

客戶同樣還是企業(yè)不計入資產負債表的隱形資產，客戶的價值不在于一次交易，更重要的是通過建立持續(xù)的交易基礎，來深挖客戶的LTV終身價值。

客戶需求挖掘

圍繞如何滿足客戶需求來獲得增長是品牌增長的原始命題。那么到底什么是需求？如何挖掘客戶需求？

通過客戶需求增長矩陣，企業(yè)在客戶經營方面需要通過需求的挖掘來擴大客戶來源，吸引新顧客，維系忠誠客戶，減少客戶流失和喚醒沉睡客戶。

客戶-需求增長矩陣

選擇不同象限的增長路徑意味著實施不同的品牌增長策略，通過安索夫矩陣模型（產品市場擴張方格），可以分解為4種市場策略。

市場滲透：現(xiàn)有產品服務現(xiàn)有市場，通過市場滲透增加市場份額。

市場開發(fā)：現(xiàn)有產品服務新市場，挖掘現(xiàn)有產品獨特賣點，增加消費者需求新場景覆蓋。

產品開發(fā)：開發(fā)新產品服務現(xiàn)有市場，找到現(xiàn)有顧客的更多需求。

多元化發(fā)展：開發(fā)新產品服務新市場，尋找新的增長藍海機會，風險大收益大。

確定了品牌增長策略之后，為了更好地對客戶細分市場需求進行分析，我們可以通過運用用戶目標達成理論框架（job-to-be-done, JTBD），將客戶需求轉換為清晰的場景和價值，從而完成客戶需求的梳理與挖掘，進而實現(xiàn)需求管理整個鏈條的綜合匹配。

客戶-需求JTBD框架

B端與C端業(yè)務的客戶增長存在顯著的差異，其中最為關鍵的不同就是目標群體的試錯成本存在極大差異，這也導致在整個決策邏輯上有明顯不同。

對于to B類型業(yè)務，需求痛點挖掘是重點，對于to C類型業(yè)務，癮點、癢點，曬點都可能同樣比重帶來品牌增長。

在研發(fā)生產銷售一條龍的制造業(yè)企業(yè)，既有to B又有to C型銷售渠道，to B方面也分為直銷，渠道，大客戶，所以在進行客戶需求分析時需要結合業(yè)務形態(tài)進行更小顆粒度的分析。

對于to C型業(yè)務的用戶增長方法論比較多，像大家熟悉的RFM模型就是從消費時間，消費頻次，消費金額3個維度進行客戶分層，再針對不同的客戶群采取相應的策略來實現(xiàn)增長。

客戶組合設計

從品牌增長的維度，我們可以將客戶分為五種：天使客戶、基石客戶、規(guī)模客戶、利潤客戶以及長尾客戶。

天使客戶也是種子客戶，是在品牌最初的階段就認同企業(yè)，并且愿意提供一些建設性意見的人，也是企業(yè)在市場開發(fā)初期的第一批客戶。例如小米公司的手機發(fā)燒友。

業(yè)務缺乏天使客戶就很難進入市場實現(xiàn)0-1啟動，但光有天使客戶并不能保證公司擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

基石客戶是支撐企業(yè)或者平臺穩(wěn)定運營的客戶，是企業(yè)的成長底線，可以理解為這部分客戶是由于核心需求被滿足而留存下來的。

例如B站的商業(yè)模式是典型的PUGC（用戶創(chuàng)作內容）模式和社區(qū)模式，因此能夠長久穩(wěn)定地創(chuàng)作作品的UP主就是其基石客戶，因此B站會通過現(xiàn)金激勵計劃來提高他們創(chuàng)作高質量內容的動力。

規(guī)模客戶是企業(yè)從10-100迅速增長時必須獲取的一類客戶群體。這類客群可能單體收入貢獻度并不大，但是其大體量是企業(yè)提升整體營收的主要來源。

利潤客戶是對企業(yè)提供利潤溢價的客戶，是企業(yè)凈利潤最主要的貢獻客群。

長尾市場也叫利基市場，指的是單個市場規(guī)模不大但是總體量卻很可觀的一種現(xiàn)象，而長尾市場中的客戶，就是長尾客戶。

客戶結構與營銷方面，推薦可以看下《跨越鴻溝，顛覆性產品營銷指南》這本書，書中提到產品不同時期的用戶消費決策不一樣，每到一個裂縫時期，品牌營銷活動都可能失去前進的勢頭，從而錯失從一個細分市場順利過渡到下一個細分市場的時機。

我的理解是相當于STP理論的應用不再是全局的，而是需要對不同的客戶群實施不同的產品&品牌營銷策略。

這一點從B站早期的用戶群主要是二次元，在內容大眾化之后早期用戶會覺得B站基因變了也能反向驗證。

本質上進行用戶結構組合設計的目的是對不同的用戶群采取不同的產品策略與營銷策略組合。

客戶資產擴大

客戶價值不僅是客戶當前帶給企業(yè)的贏利能力，也包括客戶整個生命周期能為企業(yè)做的貢獻的折現(xiàn)凈值，把企業(yè)所有客戶的這些價值加總起來，就是客戶資產。

企業(yè)的客戶資產=客戶數(shù)量×單個客戶終身價值×關系杠桿×變現(xiàn)商業(yè)模式

通過提高單個客戶的終身價值來促進品牌增長，一方面延長客戶生命周期尤其重要，另一方面通過“交叉銷售”和“向上銷售”將客戶價值做深也是非常重要的手段。

關系杠桿可以從我們之前內容中提到的品牌3輪驅動模型中的“關系戰(zhàn)略”來看，用戶關系經營包括客戶粘性，轉介紹，口碑裂變，通過長期的關系經營將客戶價值發(fā)揮到最大化。

拼多多的快速崛起就是利用了微信社交裂變功能，以用戶為原點，以好友分享與傳播為基礎，通過拼團超級優(yōu)惠為價值點，使每個用戶都成流量分發(fā)中心與口碑裂變渠道。

變現(xiàn)商業(yè)模式其實就是企業(yè)的收入來源和變現(xiàn)模式，一方面可以豐富與客戶的交易模式，比如Saas平臺的一次性買賣與分期付費租用相結合，另外也可以通過從現(xiàn)有客戶延伸的第二曲線來驅動品牌增長，比如淘寶的余額寶，阿里云業(yè)務。

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從用戶出發(fā)創(chuàng)造價值不等于滿足客戶需求，品牌不斷盲目滿足客戶需求最終會讓企業(yè)無法贏利，這么做意味著企業(yè)以客戶的需求為導向，而不是以企業(yè)的核心競爭力和差異化價值打造為目標，最終無法聚焦資源獲得長期高質量增長。

舉個在產品開發(fā)需求管理的例子，盲目滿足客戶需求就是做了比較多客戶提出的功能，但這些功能大部分沒法真正的產品化并形成產品力，相當于前期的開發(fā)資源投入大部分打了水漂。

這樣應該就比較好理解滿足客戶需求與創(chuàng)造客戶可感知價值的差異，單個客戶與客戶畫像有著顯著的本質差別。

產品型還是項目型，是產品規(guī)劃需求管理的課題，我們暫時不展開。

客戶愿意支付的價值

從上圖可以看出，客戶愿意為你的產品支付的錢，減去你生產這個產品的綜合成本，就是客戶增加價值。

品牌的價值在于提高產品溢價，相當于提升客戶感知價值，以獲取更多利潤。

企業(yè)的目標是要讓客戶感覺自己占到了便宜，但企業(yè)又能夠從中獲利。這其實就是營銷大師菲利普·科特勒對市場營銷的本質最凝練的概括“可贏利地滿足客戶需求”。

一家卓越的公司，就是在客戶增加價值上不斷創(chuàng)造增長的公司，它所創(chuàng)造的溢價越高，其業(yè)務可預見性的增長與利潤空間就越大。

以用戶為中心的品牌戰(zhàn)略也正是提高客戶對企業(yè)提供服務的可感知價值。

這篇內容從產品到營銷，包括市場洞察，戰(zhàn)略到戰(zhàn)術方面，同時也有不少術語，可讀性方面可能不是特別好，或者說需要有一定的基礎知識儲備才能更好理解。因為不少細節(jié)如果展開可能長度會太長，所以采取了折中的方式。

總結下來，從用戶出發(fā)的品牌增長戰(zhàn)略需要解決3個問題，1、如何篩選并獲取更多的客戶。2、如何更好地滿足不同客戶群的需求。3、如何實現(xiàn)客戶價值的最大化。

這也是文章開頭的客戶價值組成3要素的3個板塊，這3個板塊是一環(huán)扣一環(huán)的，回答了這3個問題就能實現(xiàn)品牌增長目標。

每天進步一點點，與你共勉~