不可能做所有人的生意，從用戶出發(fā)的品牌增長(zhǎng)戰(zhàn)略模型設(shè)計(jì)

我們知道企業(yè)品牌戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是贏利或者股東價(jià)值最大化，這其中推動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的關(guān)鍵變量是客戶。

管理大師德魯克說過，企業(yè)最健康的增長(zhǎng)不僅是客戶的增長(zhǎng)，而是企業(yè)在客戶錢包份額中的增長(zhǎng)。

《增長(zhǎng)五線》一書中將品牌增長(zhǎng)表達(dá)為公式：企業(yè)增長(zhǎng)區(qū)=宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)紅利+產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)紅利+模式增長(zhǎng)紅利+運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)紅利。

在構(gòu)成品牌增長(zhǎng)的四大要素中，隨著前兩大驅(qū)動(dòng)要素開始放緩甚至呈負(fù)向，品牌增長(zhǎng)重心和注意力得從外部“經(jīng)濟(jì)、行業(yè)增長(zhǎng)紅利”轉(zhuǎn)到企業(yè)內(nèi)部的“企業(yè)內(nèi)增長(zhǎng)能力”上。

增長(zhǎng)回歸到客戶，我們來探討從宏觀到微觀視角的客戶結(jié)構(gòu)增長(zhǎng)模型設(shè)計(jì)框架。

因?yàn)槠髽I(yè)的業(yè)務(wù)類型，所處階段和當(dāng)前面臨的主要問題不同，增長(zhǎng)模型更多是提供一個(gè)思考框架和實(shí)施策略，實(shí)際的應(yīng)用中需要結(jié)合自身情況和業(yè)務(wù)特點(diǎn)來應(yīng)用。

我所理解的客戶增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)，指的是企業(yè)在客戶層面能夠持續(xù)推動(dòng)品牌增長(zhǎng)的要素組合，它包括客戶的交易動(dòng)因是什么（客戶需求被滿足）、合理的客戶構(gòu)成層級(jí)是什么（客戶結(jié)構(gòu)組合）以及以客戶為中心還可以做哪些增長(zhǎng)衍生（客戶資產(chǎn)擴(kuò)大）。

客戶是品牌價(jià)值創(chuàng)新的起點(diǎn)，滿足客戶的不同需求就是進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)，也意味著新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)；

客戶也是產(chǎn)生交易價(jià)值的源點(diǎn)，是推動(dòng)企業(yè)不斷滾動(dòng)向前發(fā)展的基石；

客戶同樣還是企業(yè)不計(jì)入資產(chǎn)負(fù)債表的隱形資產(chǎn)，客戶的價(jià)值不在于一次交易，更重要的是通過建立持續(xù)的交易基礎(chǔ)，來深挖客戶的LTV終身價(jià)值。

客戶需求挖掘

圍繞如何滿足客戶需求來獲得增長(zhǎng)是品牌增長(zhǎng)的原始命題。那么到底什么是需求？如何挖掘客戶需求？

通過客戶需求增長(zhǎng)矩陣，企業(yè)在客戶經(jīng)營(yíng)方面需要通過需求的挖掘來擴(kuò)大客戶來源，吸引新顧客，維系忠誠(chéng)客戶，減少客戶流失和喚醒沉睡客戶。

客戶-需求增長(zhǎng)矩陣

選擇不同象限的增長(zhǎng)路徑意味著實(shí)施不同的品牌增長(zhǎng)策略，通過安索夫矩陣模型（產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張方格），可以分解為4種市場(chǎng)策略。

市場(chǎng)滲透：現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)現(xiàn)有市場(chǎng)，通過市場(chǎng)滲透增加市場(chǎng)份額。

市場(chǎng)開發(fā)：現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)新市場(chǎng)，挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品獨(dú)特賣點(diǎn)，增加消費(fèi)者需求新場(chǎng)景覆蓋。

產(chǎn)品開發(fā)：開發(fā)新產(chǎn)品服務(wù)現(xiàn)有市場(chǎng)，找到現(xiàn)有顧客的更多需求。

多元化發(fā)展：開發(fā)新產(chǎn)品服務(wù)新市場(chǎng)，尋找新的增長(zhǎng)藍(lán)海機(jī)會(huì)，風(fēng)險(xiǎn)大收益大。

確定了品牌增長(zhǎng)策略之后，為了更好地對(duì)客戶細(xì)分市場(chǎng)需求進(jìn)行分析，我們可以通過運(yùn)用用戶目標(biāo)達(dá)成理論框架（job-to-be-done, JTBD），將客戶需求轉(zhuǎn)換為清晰的場(chǎng)景和價(jià)值，從而完成客戶需求的梳理與挖掘，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)需求管理整個(gè)鏈條的綜合匹配。

客戶-需求JTBD框架

B端與C端業(yè)務(wù)的客戶增長(zhǎng)存在顯著的差異，其中最為關(guān)鍵的不同就是目標(biāo)群體的試錯(cuò)成本存在極大差異，這也導(dǎo)致在整個(gè)決策邏輯上有明顯不同。

對(duì)于to B類型業(yè)務(wù)，需求痛點(diǎn)挖掘是重點(diǎn)，對(duì)于to C類型業(yè)務(wù)，癮點(diǎn)、癢點(diǎn)，曬點(diǎn)都可能同樣比重帶來品牌增長(zhǎng)。

在研發(fā)生產(chǎn)銷售一條龍的制造業(yè)企業(yè)，既有to B又有to C型銷售渠道，to B方面也分為直銷，渠道，大客戶，所以在進(jìn)行客戶需求分析時(shí)需要結(jié)合業(yè)務(wù)形態(tài)進(jìn)行更小顆粒度的分析。

對(duì)于to C型業(yè)務(wù)的用戶增長(zhǎng)方法論比較多，像大家熟悉的RFM模型就是從消費(fèi)時(shí)間，消費(fèi)頻次，消費(fèi)金額3個(gè)維度進(jìn)行客戶分層，再針對(duì)不同的客戶群采取相應(yīng)的策略來實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

客戶組合設(shè)計(jì)

從品牌增長(zhǎng)的維度，我們可以將客戶分為五種：天使客戶、基石客戶、規(guī)?？蛻?、利潤(rùn)客戶以及長(zhǎng)尾客戶。

天使客戶也是種子客戶，是在品牌最初的階段就認(rèn)同企業(yè)，并且愿意提供一些建設(shè)性意見的人，也是企業(yè)在市場(chǎng)開發(fā)初期的第一批客戶。例如小米公司的手機(jī)發(fā)燒友。

業(yè)務(wù)缺乏天使客戶就很難進(jìn)入市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)0-1啟動(dòng)，但光有天使客戶并不能保證公司擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

基石客戶是支撐企業(yè)或者平臺(tái)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)的客戶，是企業(yè)的成長(zhǎng)底線，可以理解為這部分客戶是由于核心需求被滿足而留存下來的。

例如B站的商業(yè)模式是典型的PUGC（用戶創(chuàng)作內(nèi)容）模式和社區(qū)模式，因此能夠長(zhǎng)久穩(wěn)定地創(chuàng)作作品的UP主就是其基石客戶，因此B站會(huì)通過現(xiàn)金激勵(lì)計(jì)劃來提高他們創(chuàng)作高質(zhì)量?jī)?nèi)容的動(dòng)力。

規(guī)?？蛻?/strong>是企業(yè)從10-100迅速增長(zhǎng)時(shí)必須獲取的一類客戶群體。這類客群可能單體收入貢獻(xiàn)度并不大，但是其大體量是企業(yè)提升整體營(yíng)收的主要來源。

利潤(rùn)客戶是對(duì)企業(yè)提供利潤(rùn)溢價(jià)的客戶，是企業(yè)凈利潤(rùn)最主要的貢獻(xiàn)客群。

長(zhǎng)尾市場(chǎng)也叫利基市場(chǎng)，指的是單個(gè)市場(chǎng)規(guī)模不大但是總體量卻很可觀的一種現(xiàn)象，而長(zhǎng)尾市場(chǎng)中的客戶，就是長(zhǎng)尾客戶。

客戶結(jié)構(gòu)與營(yíng)銷方面，推薦可以看下《跨越鴻溝，顛覆性產(chǎn)品營(yíng)銷指南》這本書，書中提到產(chǎn)品不同時(shí)期的用戶消費(fèi)決策不一樣，每到一個(gè)裂縫時(shí)期，品牌營(yíng)銷活動(dòng)都可能失去前進(jìn)的勢(shì)頭，從而錯(cuò)失從一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)順利過渡到下一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的時(shí)機(jī)。

我的理解是相當(dāng)于STP理論的應(yīng)用不再是全局的，而是需要對(duì)不同的客戶群實(shí)施不同的產(chǎn)品&品牌營(yíng)銷策略。

這一點(diǎn)從B站早期的用戶群主要是二次元，在內(nèi)容大眾化之后早期用戶會(huì)覺得B站基因變了也能反向驗(yàn)證。

本質(zhì)上進(jìn)行用戶結(jié)構(gòu)組合設(shè)計(jì)的目的是對(duì)不同的用戶群采取不同的產(chǎn)品策略與營(yíng)銷策略組合。

客戶資產(chǎn)擴(kuò)大

客戶價(jià)值不僅是客戶當(dāng)前帶給企業(yè)的贏利能力，也包括客戶整個(gè)生命周期能為企業(yè)做的貢獻(xiàn)的折現(xiàn)凈值，把企業(yè)所有客戶的這些價(jià)值加總起來，就是客戶資產(chǎn)。

企業(yè)的客戶資產(chǎn)=客戶數(shù)量×單個(gè)客戶終身價(jià)值×關(guān)系杠桿×變現(xiàn)商業(yè)模式

通過提高單個(gè)客戶的終身價(jià)值來促進(jìn)品牌增長(zhǎng)，一方面延長(zhǎng)客戶生命周期尤其重要，另一方面通過“交叉銷售”和“向上銷售”將客戶價(jià)值做深也是非常重要的手段。

關(guān)系杠桿可以從我們之前內(nèi)容中提到的品牌3輪驅(qū)動(dòng)模型中的“關(guān)系戰(zhàn)略”來看，用戶關(guān)系經(jīng)營(yíng)包括客戶粘性，轉(zhuǎn)介紹，口碑裂變，通過長(zhǎng)期的關(guān)系經(jīng)營(yíng)將客戶價(jià)值發(fā)揮到最大化。

拼多多的快速崛起就是利用了微信社交裂變功能，以用戶為原點(diǎn)，以好友分享與傳播為基礎(chǔ)，通過拼團(tuán)超級(jí)優(yōu)惠為價(jià)值點(diǎn)，使每個(gè)用戶都成流量分發(fā)中心與口碑裂變渠道。

變現(xiàn)商業(yè)模式其實(shí)就是企業(yè)的收入來源和變現(xiàn)模式，一方面可以豐富與客戶的交易模式，比如Saas平臺(tái)的一次性買賣與分期付費(fèi)租用相結(jié)合，另外也可以通過從現(xiàn)有客戶延伸的第二曲線來驅(qū)動(dòng)品牌增長(zhǎng)，比如淘寶的余額寶，阿里云業(yè)務(wù)。

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從用戶出發(fā)創(chuàng)造價(jià)值不等于滿足客戶需求，品牌不斷盲目滿足客戶需求最終會(huì)讓企業(yè)無法贏利，這么做意味著企業(yè)以客戶的需求為導(dǎo)向，而不是以企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和差異化價(jià)值打造為目標(biāo)，最終無法聚焦資源獲得長(zhǎng)期高質(zhì)量增長(zhǎng)。

舉個(gè)在產(chǎn)品開發(fā)需求管理的例子，盲目滿足客戶需求就是做了比較多客戶提出的功能，但這些功能大部分沒法真正的產(chǎn)品化并形成產(chǎn)品力，相當(dāng)于前期的開發(fā)資源投入大部分打了水漂。

這樣應(yīng)該就比較好理解滿足客戶需求與創(chuàng)造客戶可感知價(jià)值的差異，單個(gè)客戶與客戶畫像有著顯著的本質(zhì)差別。

產(chǎn)品型還是項(xiàng)目型，是產(chǎn)品規(guī)劃需求管理的課題，我們暫時(shí)不展開。

客戶愿意支付的價(jià)值

從上圖可以看出，客戶愿意為你的產(chǎn)品支付的錢，減去你生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品的綜合成本，就是客戶增加價(jià)值。

品牌的價(jià)值在于提高產(chǎn)品溢價(jià)，相當(dāng)于提升客戶感知價(jià)值，以獲取更多利潤(rùn)。

企業(yè)的目標(biāo)是要讓客戶感覺自己占到了便宜，但企業(yè)又能夠從中獲利。這其實(shí)就是營(yíng)銷大師菲利普·科特勒對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的本質(zhì)最凝練的概括“可贏利地滿足客戶需求”。

一家卓越的公司，就是在客戶增加價(jià)值上不斷創(chuàng)造增長(zhǎng)的公司，它所創(chuàng)造的溢價(jià)越高，其業(yè)務(wù)可預(yù)見性的增長(zhǎng)與利潤(rùn)空間就越大。

以用戶為中心的品牌戰(zhàn)略也正是提高客戶對(duì)企業(yè)提供服務(wù)的可感知價(jià)值。

這篇內(nèi)容從產(chǎn)品到營(yíng)銷，包括市場(chǎng)洞察，戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)方面，同時(shí)也有不少術(shù)語，可讀性方面可能不是特別好，或者說需要有一定的基礎(chǔ)知識(shí)儲(chǔ)備才能更好理解。因?yàn)椴簧偌?xì)節(jié)如果展開可能長(zhǎng)度會(huì)太長(zhǎng)，所以采取了折中的方式。

總結(jié)下來，從用戶出發(fā)的品牌增長(zhǎng)戰(zhàn)略需要解決3個(gè)問題，1、如何篩選并獲取更多的客戶。2、如何更好地滿足不同客戶群的需求。3、如何實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的最大化。

這也是文章開頭的客戶價(jià)值組成3要素的3個(gè)板塊，這3個(gè)板塊是一環(huán)扣一環(huán)的，回答了這3個(gè)問題就能實(shí)現(xiàn)品牌增長(zhǎng)目標(biāo)。

每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，與你共勉~