不思進取的養(yǎng)樂多，為什么能暢銷55年、日銷750萬瓶？

一家公司，只研發(fā)一種酸奶品牌，不但在風(fēng)起云涌的商業(yè)社會屹立不倒，還馬上就要做成百年企業(yè)了？這就是：今天你養(yǎng)樂多了沒？

從進入中國開始，養(yǎng)樂多至今已經(jīng)暢銷了 55 年。一個產(chǎn)品，幾十年不升級包裝，不僅沒衰落，還越活越滋潤，得到「一個紅瓶闖天下」的美稱。它究竟是怎么做到的？

養(yǎng)樂多（Yakult）是日本知名的活性乳酸菌飲料品牌。品牌于1935 年由代田博士創(chuàng)立，至今已經(jīng)走過了88 個年頭?，F(xiàn)如今，養(yǎng)樂多工廠遍布世界30 多個國家和地區(qū)。據(jù)養(yǎng)樂多公司2018 年財報顯示，營業(yè)收入高達(dá)378.1 億日元，較上一財年的339.3 億日元增長了11.4%。目前，養(yǎng)樂多全球日均銷售4000 萬余瓶，其中日本本土日均銷售為954.3 萬瓶。

01 創(chuàng)立之初的三大核心理念

養(yǎng)樂多創(chuàng)始人代田博士在創(chuàng)立養(yǎng)樂多之初便提出了三個想法，后來這三個想法成為公司經(jīng)營的三大核心理念。

第一個理念是產(chǎn)品的“疾病預(yù)防性”功能：公司強調(diào)健康的腸道會使得人們獲得更長的壽命，而具備腸胃調(diào)整功能的養(yǎng)樂多無疑是一種既美味又健康的好產(chǎn)品。

第二個理念是“任何人都能買得起的價格”，公司把這一定價策略稱為Shirota-ism，并且把合理定價視作公司的銷售之本。此外，養(yǎng)樂多希望可以通過在當(dāng)?shù)亟◤S來迅速向目標(biāo)客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，這種策略是源于代田博士強調(diào)的“誠意”哲學(xué)和“人與人之間的和諧”?？梢?，成立之初的養(yǎng)樂多就已經(jīng)明白要向消費者灌輸預(yù)防醫(yī)學(xué)的理念，抓住了產(chǎn)品專業(yè)化功能并細(xì)化了有益于腸胃的功能去吸引消費者。

同時，養(yǎng)樂多本地化運作，以及整體充滿誠意與和諧的公司文化能打動更多的日本本土消費者。

02 穩(wěn)扎穩(wěn)打30 年

養(yǎng)樂多是一家非常典型的日本企業(yè)：行事低調(diào)，產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)秀，并深耕日本。

自問世以來，養(yǎng)樂多對日本本土表現(xiàn)出相當(dāng)高的重視。養(yǎng)樂多于1940 年在日本各地設(shè)立了“代田保護菌普及會”。該協(xié)會自建立以來始終教育消費者，從根本上讓消費者對產(chǎn)品產(chǎn)生認(rèn)同。這在當(dāng)時無疑是一種非常超前的想法，這一行為使得養(yǎng)樂多在日本迅速積累起忠實的客戶群。隨后，養(yǎng)樂多意識到在教育消費者的同時，自身產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)才是真正的核心壁壘。因此，公司于20 世紀(jì)50 年代建立了養(yǎng)樂多京都研究所，開始深入研究適合人類的腸道菌種。

經(jīng)過幾十年的發(fā)展，養(yǎng)樂多建立了無法被他人撼動的菌種培養(yǎng)體系。從1935—1964 年，養(yǎng)樂多沒有走出國門一步，其中固然有第二次世界大戰(zhàn)的負(fù)面影響，不過公司依然堅持深耕本土的初心。

03 穩(wěn)步擴張海外

1962 年，日本關(guān)東養(yǎng)樂多株式會社與中國臺灣合作籌劃國際酵母乳業(yè)股份有限公司，于中國臺灣市場首次開始售賣養(yǎng)樂多產(chǎn)品。中國臺灣是養(yǎng)樂多第一個對外，也是第一個對亞洲發(fā)展的地區(qū)。

1964 年，第一家日本以外的分公司，臺灣養(yǎng)樂多股份有限公司正式在中國臺灣成立，公司只生產(chǎn)及銷售100 毫升的玻璃瓶裝養(yǎng)樂多。1968 年，位于南美洲的巴西開始銷售養(yǎng)樂多，并改用全新塑膠瓶裝生產(chǎn)。

1969年，養(yǎng)樂多在中國香港成立第三家海外分公司——香港益力多乳品有限公司。隨后在亞洲多個國家和地區(qū)相繼販?zhǔn)垧B(yǎng)樂多，如韓國（1971 年）、泰國（1971 年）、菲律賓（1978 年）、新加坡及文萊（1978 年）、印度尼西亞（1980 年）、馬來西亞（2004 年）以及中國的廣州（2001 年）、上海（2004 年）、北京（2006 年），然后是中國更廣泛的城市地區(qū)，以及印度（2005 年）及越南（2006 年）。

值得注意的是，從1962 年開始整整44 年，養(yǎng)樂多沒有真正走出亞洲，除巴西市場以外，公司一步一個腳印地慢慢在亞洲打開局面。目前在亞洲，養(yǎng)樂多日銷約2 600 萬瓶，除日本外，印度尼西亞日銷約580 萬瓶，中國（包括臺灣、香港）日銷約750 萬瓶。

起初的養(yǎng)樂多采取玻璃瓶包裝。直到20 世紀(jì)70 年代起，為了保證產(chǎn)品的衛(wèi)生安全以及配合現(xiàn)代化的生產(chǎn)流程，開始使用并生產(chǎn)我們熟悉的聚苯乙烯塑料瓶裝的養(yǎng)樂多產(chǎn)品并沿用至今。

04 養(yǎng)樂多的最后一千米解決方案：“養(yǎng)樂多媽媽”模式

“養(yǎng)樂多媽媽”模式是養(yǎng)樂多在日本首創(chuàng)的家庭配送服務(wù)模式。

這些社區(qū)銷售員都是和藹可親的家庭主婦，配送范圍是以她們住址為圓心的一千米圓圈。這類人士身兼物流人員和社區(qū)業(yè)務(wù)兩種特色。她們?nèi)康穆氊?zé)有定時送貨上門、介紹產(chǎn)品功能、進行消費者教育并維持消費者關(guān)系。在日本本土，“養(yǎng)樂多媽媽”成為養(yǎng)樂多銷售體系中除了商超等傳統(tǒng)渠道以外的核心渠道。

以日本為例，2018 財年“養(yǎng)樂多媽媽”的銷售收入占據(jù)日本地區(qū)總銷售收入的51.4%，而商超渠道的占比則是48.6%。為了保證每一位“養(yǎng)樂多媽媽”的收入，公司規(guī)定同一區(qū)域內(nèi)只能擁有一名“養(yǎng)樂多媽媽”。每個月除了保底的薪資外，養(yǎng)樂多還將50% 左右的利潤獎勵給“養(yǎng)樂多媽媽”。

在海外市場，也有“養(yǎng)樂多媽媽”這種社區(qū)獨有渠道。目前在墨西哥、印度尼西亞等地，養(yǎng)樂多的社區(qū)銷售也達(dá)到了45% 左右的總銷售收入占比。據(jù)公司內(nèi)部調(diào)研反饋，東南亞地區(qū)“養(yǎng)樂多媽媽”的收入與白領(lǐng)相當(dāng)，甚至一些優(yōu)秀的“養(yǎng)樂多媽媽”的收入會高于正常白領(lǐng)。

在保證社區(qū)銷售員收入的情況下，這些中年婦女也會對公司相當(dāng)忠誠，提供她們所能提供的最好服務(wù)，盡其所能地傳達(dá)給消費者養(yǎng)樂多的好處，幫助公司提高營銷收益。在送貨方面，這些社區(qū)銷售人員都會風(fēng)雨無阻地定時送貨上門，對公司的忠誠度以及對這份工作的熱愛可謂是相當(dāng)之高。

這種基于地理位置并且以人為連接點的配送方式極具前瞻性，令人想到如今在中國非?；馃岬纳鐓^(qū)生鮮團購。

首先，雙方都是基于地理位置的服務(wù)，無論是社區(qū)團購的“團長”還是“養(yǎng)樂多媽媽”，都可以做到覆蓋一千米范圍的配送。其次，兩者都與消費者擁有高緊密度的連接：通過多種社交方式留住消費者，提升黏性。然而，相比競爭白熱化的社區(qū)團購，養(yǎng)樂多已經(jīng)擁有消費者的高忠誠度，產(chǎn)品認(rèn)同度非常之高。

在此基礎(chǔ)上，再通過“養(yǎng)樂多媽媽”社區(qū)化模式，牢牢鎖住自己的消費者。來自社會基層的“養(yǎng)樂多媽媽”與專業(yè)的社區(qū)團購團長相比，更熟悉與消費者的交流方式，特別是養(yǎng)樂多產(chǎn)品不同于更為廣義的生鮮，對于健康理念的推廣是產(chǎn)品營銷的核心。媽媽們的言傳身教可以讓其他消費者更為信任，產(chǎn)生更多認(rèn)同感。

從公司的數(shù)據(jù)來看，一個普通人每天只能完成70 瓶任務(wù)，但和藹可親的“養(yǎng)樂多媽媽”卻能挖掘150 多家訂戶。

05 養(yǎng)樂多真正的成功法寶：把單一產(chǎn)品做到極致

創(chuàng)始以來的80 多年，養(yǎng)樂多堅持在海外主推同一種產(chǎn)品：即100 毫升裝的經(jīng)典養(yǎng)樂多飲料。

在本土，養(yǎng)樂多推出過其他口味的飲料、冰激凌、薯片，甚至護手霜，但是在全球消費者心目中，養(yǎng)樂多的唯一代表產(chǎn)品就是100 毫升裝的經(jīng)典產(chǎn)品。這些產(chǎn)品會根據(jù)不同地區(qū)消費者的傾向做一定調(diào)整，如糖分、配方等，不過100 毫升的包裝及產(chǎn)品樣式已經(jīng)深深地進入了全球消費者的內(nèi)心。

從產(chǎn)品定位來說，養(yǎng)樂多對自己的100 毫升瓶裝飲料定位相當(dāng)清晰：有益于腸胃健康的益生菌飲料，消費者不僅可以得到口味上的滿足，還有益于身體健康，可謂是一舉兩得。在單品營銷方面，由于養(yǎng)樂多只銷售單品類產(chǎn)品，對于商家來說無疑減少了擺貨壓力。

同時，養(yǎng)樂多極具品牌特征的紅色包裝瓶能讓產(chǎn)品顯得極為突出。相比其他乳酸菌類產(chǎn)品，養(yǎng)樂多也有非常獨特的口味?？梢哉f從產(chǎn)品端，養(yǎng)樂多成功地將自身產(chǎn)品與競品區(qū)分開。消費者可以一眼認(rèn)出養(yǎng)樂多的產(chǎn)品。

2002 年，養(yǎng)樂多在中國臺灣和中國香港扎根50 年后轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國大陸。當(dāng)時并不算一個較好的時機，因為那時中國乳業(yè)普遍奉行的主旨就是多渠道發(fā)力以及海量產(chǎn)品線搶占市場的策略，例如：伊利的產(chǎn)品擁有常溫液態(tài)奶、酸奶、冷凍食品、乳飲料等100 多種品類，數(shù)千種規(guī)格；蒙牛和光明同樣如此。

養(yǎng)樂多進入市場后，全力單推100 毫升紅色瓶子的低溫乳酸菌飲料。2002 年在廣州開啟銷售后，養(yǎng)樂多在上海及北京也設(shè)立了銷售點，隨后迅速把版圖擴張到沿海地區(qū)。進入中國10 年后，養(yǎng)樂多開始攻占內(nèi)陸區(qū)域，包括武漢、西安和長沙等內(nèi)陸大城市。

截至2018年12 月，養(yǎng)樂多在中國每天通過送貨上門和零售商超渠道可以賣出740 多萬瓶養(yǎng)樂多，10 年復(fù)合平均增長率高達(dá)24.9%（見下圖）。

在日本本土，養(yǎng)樂多沒有雪印強大的技術(shù)能力；在韓國，養(yǎng)樂多也沒有南陽乳業(yè)強大的產(chǎn)品組合能力；在中國臺灣，養(yǎng)樂多投入的資本也沒有味全雄厚；在中國大陸，伊利及蒙牛在乳酸菌領(lǐng)域也早已起步。盡管養(yǎng)樂多是一家擁有多年歷史的老品牌，甚至可以說是乳酸菌品類的先行者，但是在進入其他地區(qū)時，也只能從零開始。

在這樣不利的擴張條件下，養(yǎng)樂多還是成功了，各地區(qū)的銷售都有相當(dāng)可觀的增長。這種成功與其80 多年來始終堅定秉持企業(yè)文化并復(fù)制單品策略密不可分。

小結(jié)和啟示

養(yǎng)樂多長期的增長驅(qū)動因素如下。

第一，產(chǎn)品端：品類開創(chuàng)者，單品打天下，規(guī)模效應(yīng)強。功能性定位，生命周期長，已成為品類代名詞，享受高溢價。

第二，渠道端：海外市場以零售渠道和“養(yǎng)樂多媽媽”渠道為主，剔除中間商賺差價，提升利潤水平。海外市場空間大，滲透率提升結(jié)合系統(tǒng)性提價，雙輪驅(qū)動帶動集團整體收入增長。

第三，創(chuàng)新的“養(yǎng)樂多媽媽”模式：“養(yǎng)樂多媽媽”相當(dāng)于外賣和直銷的結(jié)合，負(fù)責(zé)送貨上門、介紹產(chǎn)品功能、完成消費者教育，以及維護客情關(guān)系，相當(dāng)于S2B2C 模式中的小B，是集團重要的銷售渠道。但“養(yǎng)樂多媽媽”模式在中國的收入貢獻(xiàn)占比僅10%，而在海外市場平均占比為50% 左右，原因是中國消費者對上門推銷較為抗拒，同時中國發(fā)達(dá)的外賣產(chǎn)業(yè)也起到了一定的替代作用。

文：翁怡諾

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