5個關(guān)鍵點(diǎn)，讓你在矩陣式組織中游刃有余

試想以下情景：

• 約翰在跨國企業(yè)集團(tuán)Acme工作，擔(dān)任英國地區(qū)的總經(jīng)理，他需要向歐洲、中東和非洲地區(qū)主管匯報工作。
• 然而，由于Acme英國分公司經(jīng)營著若干產(chǎn)品線，約翰還必須向位于芝加哥國際總部的各產(chǎn)品分部主管匯報工作。

所有這些主管都會影響他的工作和職責(zé)。

“一仆難事二主”這句老話似乎道盡了約翰這類人的尷尬。矩陣式組織日益成為跨國企業(yè)集團(tuán)標(biāo)配，如何才能讓這種復(fù)雜的工作方式不出現(xiàn)職能紊亂？

作者根據(jù)自己在矩陣式組織方面的經(jīng)驗，總結(jié)出成功管理矩陣的五個秘訣。

強(qiáng)大而積極的企業(yè)文化

企業(yè)文化就是總領(lǐng)組織行為的一套書面或口頭規(guī)則、價值觀和傳統(tǒng)。如果CEO及其高管團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不能奠定正確基調(diào)，矩陣就無法避免失敗的命運(yùn)，實線報告關(guān)系將始終占據(jù)上風(fēng)。

如果一個企業(yè)的文化能夠為決策和組織行為提供強(qiáng)大而積極的指導(dǎo)，那么它就能在矩陣管理的復(fù)雜過程中更加游刃有余。

在這樣的組織中，員工并不需要頻頻查閱正式的公司手冊和指導(dǎo)方針，因為他們對組織寄予自己的期望有著明確的共同認(rèn)知，正是這種認(rèn)知指引著他們的行為。

2
各司其職，各盡其能

在矩陣式組織中，只有通過非正式權(quán)威來領(lǐng)導(dǎo)的人，才能成為最成功的高管。

一家國際管理顧問公司的CEO直言不諱地說：“領(lǐng)導(dǎo)力的精髓是貢獻(xiàn)，而不是層級?！?/p>

這種思想抓住了擁有非正式權(quán)威的CEO的本質(zhì)：他們之所以能成為領(lǐng)導(dǎo)、受到尊重，是因為他們?yōu)榻M織創(chuàng)造了價值，而不是碰巧在層級中占據(jù)了一個職位。

這些人是極其寶貴的財富。因此，要為他們提供工具和培訓(xùn)來完善他們的技能，積極管理他們的職業(yè)發(fā)展，并通過輪崗為他們創(chuàng)造充分的機(jī)會，讓他們的思想在組織中傳播。

3
決策過程中權(quán)責(zé)明晰

決策圖對矩陣式組織的成功運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)揮著不可或缺的作用。它詳細(xì)列出了不同參與者在重大組織決策中扮演的角色——這些決策包括定價、產(chǎn)品上市、繼任計劃、組織設(shè)計，等等。

關(guān)于繪制決策圖，并沒有一種廣為認(rèn)可的最佳實踐，但最基本的一點(diǎn)是，對于每項決策，它都要清晰地表明哪些組織職位在其中扮演著關(guān)鍵角色，從而減少混亂，為每個人的角色提供指導(dǎo)、建立共同認(rèn)知。

的確，繪制公司重大決策圖起初是一件既麻煩又費(fèi)時的工作。然而，就像那些精心擬定的多方合同一樣，只要打下堅實的基礎(chǔ)，隨著時間的推移，組織對自己的預(yù)期運(yùn)行方式會越來越熟悉，人們也不再需要頻頻查閱書面文件。

4
共同的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)和獎勵制度

如果高管們采取合作與妥協(xié)的態(tài)度，那么一套共同績效指標(biāo)和獎勵制度就會鞏固這種行為，而不僅僅是一種強(qiáng)制性規(guī)定。

請注意，這里使用的術(shù)語是“績效衡量標(biāo)準(zhǔn)”而不是“績效指標(biāo)”。區(qū)分個中差異很重要，因為指標(biāo)只體現(xiàn)為數(shù)值，而衡量標(biāo)準(zhǔn)可能還包括主觀判斷。

同某位職能部門老板存在虛線關(guān)系的人，可能要根據(jù)矩陣中的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)接受這位老板的評估，這種標(biāo)準(zhǔn)不會簡單地以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，而是更多地依賴于評估者做出的判斷。

5
超乎尋常的溝通

矩陣式組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本潤滑劑，就是流動的、持續(xù)的、清晰的溝通。

通過備忘錄、電郵和其他媒體進(jìn)行單向溝通固然重要，但作為自上而下的工具，它們在交流方面價值有限。大多數(shù)擅長溝通的組織，都會設(shè)法在高管層和組織其他成員之間建立某種形式的對話機(jī)制。

比如，建立CEO電子郵箱的直通熱線、高層集思會，或者在內(nèi)部培訓(xùn)課結(jié)束時，安排受訓(xùn)者“同CEO共度一個下午”。

最優(yōu)秀的矩陣式組織領(lǐng)導(dǎo)者，會努力確保不同的利益在組織中得到調(diào)和。他們會樹立分享與妥協(xié)的心態(tài)，為組織定下基調(diào)，還會堅持不懈地捍衛(wèi)有意義的持續(xù)溝通。

作者簡介：尼克·施賴伯（Nick Shreiber），利樂集團(tuán)（Tetra Pak Group）前CEO，目前在多家國際企業(yè)和非營利組織的董事會任職。邁克·羅森堡（Mike Rosenberg），西班牙IESE 商學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)助理教授。

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