他們都不太看好大店做生鮮，那么贏家會是誰？

天天果園總裁徐曉峰、誼品生鮮創(chuàng)始人江建飛、食行生鮮合伙人高志杰、京東到家大KA總監(jiān)楊波，以及上海尚益咨詢公司總經(jīng)理胡春才作為主持人，參與了這次圓桌討論。

這場討論力圖集合社區(qū)店、線上線下一體化、自提O2O、前置倉同城配等當下主流生鮮運營模式的優(yōu)秀企業(yè)參與，分享智慧、梳理生鮮業(yè)務(wù)未來發(fā)展價值方向。

（以下內(nèi)容根據(jù)五位嘉賓的口述整理）

/ 01/

計劃性，還是更隨意

胡春才（主持人）：

目前整個市場生鮮都非常熱，我們看到生鮮業(yè)態(tài)里面目前從規(guī)模上來說，已經(jīng)做得比較大的，有兩個代表。一個是在小的方面，是以永輝生活和錢大媽為代表的，他們是做生鮮便利店這塊，做的規(guī)模比較大。還有包括在座的一些企業(yè)。另一個是盒馬鮮生，它規(guī)模比較大，線上線下一起。

當然還包括一些前置倉模式的生鮮電商等也做得很大。我想問一下，當下市場，出現(xiàn)的這幾種生鮮業(yè)態(tài)，哪一種更適合于中國的小區(qū)型經(jīng)濟？大家都覺得在歐美，因為宗教信仰等一些原因，還有地寡人稀，大多是社區(qū)型布局。在日本、香港都是街道型的布局，在中國特別比較明顯的是小區(qū)型居住形態(tài)，因此，哪一種業(yè)態(tài)更適合中國這個情景？

徐曉峰：

今天聽到了很多嘉賓的分享，確實這個業(yè)態(tài)里面，現(xiàn)在各種形態(tài)都有。天天果園進入這個行業(yè)應(yīng)該說時間和之前一些公司比，不算特別長，但是我們從水果切入這個領(lǐng)域以后，確實對這個行業(yè)有一些自己的分析和理解。

生鮮行業(yè)有幾個特點，第一個它是一個特別高頻需求的領(lǐng)域，高頻這個屬性帶來它需要更方便和更快捷，在這個方面來說，它可能會需要我的商品離用戶的距離更近，以便于用戶更方便的獲取到。

第二個特點效期比較短，生鮮主要在“鮮”字，鮮字對經(jīng)營者來說最大的問題是損耗率以及庫存的準確性。因為要鮮，不可能囤積大量的貨物在倉庫里，在這方面我們會考慮商品的周轉(zhuǎn)率問題。

第三生鮮這個品類里面，相對來說本身商品品牌的影響力并不是那么強，更多是需要通過經(jīng)營者來打造屬于自己的零售品牌，從而建立顧客和零售商之間的信任關(guān)系。在這種特性下面，就會需要我們更多的做體驗，以及面對面的溝通和交流，從而逐步建立用戶對于零售品牌的信任度。

剛才說到的幾種業(yè)態(tài)，大家可以去分析一下，無非從這三個維度，各自從各自的領(lǐng)域切入，解決其中的一個或者兩個這樣的問題。

比如像大超市的模式，更好地解決了體驗、信任度建立，以及周轉(zhuǎn)率比較高的問題。當它的輻射半徑比較大的時候，整體周轉(zhuǎn)率比較好，當它切入的市場比較碎的時候，庫存的準確率，周轉(zhuǎn)率風(fēng)險比較大。

前置倉模式現(xiàn)在也是比較流行的，前置倉的好處是可以足夠碎片化把商品放到離用戶更近的地方，更近帶來的好處是方便和快捷，隨之而來沒有體驗感，主要還是依賴于線上的營銷手段，廣告、標品引流帶動商品的銷售。

天天果園在過去一到兩年之中，在這些形態(tài)做了一些嘗試，也有自己的心得和體會，當然也有一些教訓(xùn)，我們在這個問題上的理解，并沒有覺得某一種形態(tài)代表未來的結(jié)果，而是目前保持嘗試的心態(tài)。最終業(yè)態(tài)走向什么地方，我們并不是特別確定，我們在當下的階段里面，會重視各種渠道的布局，我們會有自己的社區(qū)生鮮店，也有城市超市這樣大型商超，也會有樓下的自動販售機，會銷售牛奶、雞蛋單獨的品類，來布局這個業(yè)態(tài)。

楊波：

我覺得在考慮這個問題之前，我們先了解一下零售行業(yè)的發(fā)展趨勢。我們覺得零售業(yè)有以下發(fā)展趨勢。

第一門店的面積越來越小，因為租金成本的原因，原來大賣場動輒1萬平米，現(xiàn)在再看都在幾千平米體量。

第二，店離辦公室、社區(qū)越來越近，這是城市化的發(fā)展，人的工作節(jié)奏越來越快，時間越來越?jīng)]有，需求越來越多元化，所以店越來越在社區(qū)。

第三，超市的經(jīng)營業(yè)態(tài)逐漸生鮮化，在過去十幾年B2C電商以京東、阿里為代表，迅速發(fā)展，把線下的標準品份額切了非常大一部分，線下的生鮮品越來越成為線上的堡壘。

第四，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)跟支付技術(shù)，人工智能的發(fā)展，變成了線上線下結(jié)合在一起。場景變成他想在線下就在線下，他在家、電影院可以通過手機、互聯(lián)網(wǎng)享受服務(wù)。

從京東到家過去兩年多的時間來看，有些數(shù)據(jù)。我們線上總共有800家商家，不僅僅包括沃爾瑪、永輝、歐尚等大型超市，還有7-11、全家等。我們數(shù)量最多的是生鮮商家。我們有數(shù)以萬家的生鮮全國連鎖店，還有在座不少的合作伙伴，包括天天果園、百果園，都跟我們在各個城市合作。整個平臺上我們整個銷售額的占比，生鮮已經(jīng)占到接近50%，從生鮮線上訂單的滲透率，我們基本上都超過了50%，線上50%的顧客買了生鮮產(chǎn)品。經(jīng)過這些年的培養(yǎng)，線上購買生鮮已經(jīng)成為顧客越來越常規(guī)，越來越重要的渠道。

所以我們的意見就是實體店加上利用線上的互聯(lián)網(wǎng)跟技術(shù)賦能的模式是非常好的模式，這也是目前京東自己開了生鮮模式店，以及盒馬鮮生出現(xiàn)所展現(xiàn)的非常明顯趨勢。

高志杰：

食行生鮮是一家立足于華東地區(qū)做網(wǎng)上訂購的生鮮電商。

講一個零售模式，要了解趨勢。我在接觸很多人當中，大家會有一個布局，都認為生鮮的消費是強調(diào)及時性的消費。如果是這種模式，一定是離客人越近，隨手可及是最好的。

其實人在“吃”這件事情上，只要一生下來就是被計劃好的，它是一個在世界上所有的事情中計劃性最強的事情，你一生下來應(yīng)該吃什么，每天三餐吃的時間、量，包括大概的長輩授予你的習(xí)慣影響，基本上是計劃性比較強的商品。

所以，第一天在網(wǎng)上訂購，第二天我送到消費者手上，用計劃性的解決方法，最大的優(yōu)勢是集約化，配送的集約化會讓整個成本有最大的優(yōu)勢。

是不是大家只有計劃性消費？不是，有不同的消費群體。每天都在家里做飯的這些人，他計劃性是很強的，家里幾口人比較清楚的。越是工作相對比較繁忙的，偶爾在家里做，計劃性就變得更加小，越是計劃性小的人消費的要求越高，他說今天晚上要回家做飯，臨時做的決策，需要馬上有解決途徑，包括在小區(qū)里面，或者周邊，需要在一兩個小時之內(nèi)到達。

我的設(shè)想是，每種需求都會存在，但是真正從“吃”這件事情上，計劃性是主流。通過計劃性解決，會最大化讓老百姓在“吃”的問題上，第一讓你花的錢最低。第二安全性變得最大化。

江建飛：

誼品生鮮是做社區(qū)的雙廚房，一個是家里的廚房，一個是外面的廚房。

確實現(xiàn)在業(yè)態(tài)比較多，有盒馬等等。我是這樣看社區(qū)的經(jīng)濟，我們做這個（社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)），主要當時圍繞的是社區(qū)經(jīng)濟維度來看，我是覺得，因為中國地大物博，這么多的社區(qū)南北差異這么大，生鮮這個經(jīng)營，其實只要把餐桌研究好。餐桌則不是一個標準，也不是一個很簡單的東西，比如我們在合肥，我們要去研究合肥的社區(qū)，我們甚至在合肥的社區(qū)店都長得不一樣，不是用簡單的一個標準化來做。不是構(gòu)思一下賣什么，然后就幾千個店去開，除非有很強的修正能力。我覺得中國的社區(qū)太復(fù)雜，需要去研究。

/ 02/

不看好大店

胡春才（主持人）：

我有一個想法，生鮮更像是一個大自然，大自然里我們看有大樹，也有小樹，也有草。究竟是大樹長得多，還是小樹長得多，還是草長得多，不僅僅取決于自然，還取決于我們每個業(yè)態(tài)自身運營的效率。

第二個我想講一下，我們看到，目前生鮮社區(qū)店不斷在興起，電商在做，實體零售商也在做，資本也在大量進入。你們對它的發(fā)展前景怎么樣看？做好這個業(yè)態(tài)的關(guān)鍵點在哪？

徐曉峰：

天天果園情況比較特殊，我們原來主要做線上的，真正的去線下店的開展就是最近這兩年的事情。

關(guān)于生鮮店，拋開線上不談，光看線下生鮮的業(yè)態(tài)，我們自己認為大店并不占優(yōu)勢，這個觀點可能會比較極端一點。為什么？剛才很多嘉賓也說到了，現(xiàn)在大店面積越開越小了，1萬平米的店已經(jīng)很少見了，更多的是幾千平米已經(jīng)算是大店了，為什么會這樣呢？

是因為商業(yè)地產(chǎn)的價格越來越高，高了以后不同的商業(yè)內(nèi)容，不足以支撐在商業(yè)地產(chǎn)里面占據(jù)這么大面積，坪效實在達不到?，F(xiàn)在的商業(yè)中心里面更多傾向于餐飲、娛樂、教育，甚至包括體育，服務(wù)和體驗性的內(nèi)容，在大的商業(yè)中心里面會存在。作為一個生鮮店這樣一個業(yè)態(tài)，它不一定要用一個，原來大家覺得生鮮是一個高利潤率的，但是現(xiàn)在由于更多的玩家不斷加入，包括資本的加持，利潤率并沒有想象的這么高，不足以支撐在商業(yè)中心里發(fā)展。所以會引出像盒馬這樣大的餐飲區(qū)域。

餐飲是另外的業(yè)態(tài)，里面有很多細分，也非常強調(diào)專業(yè)性，包括文化、特色。所以這塊我認為單從線下、零售、賣貨的角度來說，大店并不見得占很大的優(yōu)勢。

問題是說，現(xiàn)在大家并不能割裂去看線上和線下的問題，我特別贊同一個說法，現(xiàn)在沒有純粹的線下店和線上電商這一說法，這兩者必然要融合的。如果只做線下，而忽略線上這一部分滾滾的大潮，勢必會失去一個未來潛在的巨大機會。

對于某一個企業(yè)來說，可能會意味著是巨大的風(fēng)險。從這個角度來說，不管是大店還是小店，最終我們要提升的是如何用最低的成本，最優(yōu)質(zhì)的商品提供給顧客。誰能夠用整體的服務(wù)體系讓顧客對你的服務(wù)體系有更多的認同，讓他感受到好的體驗，他就會把他花在生鮮上面的預(yù)算更多的放在你的口袋里。

高志杰：

首先我比較認同剛剛徐總講的大店和小店的區(qū)別，在我看來，大店目前非常艱難，小店他們做的是及時效率。小店在社區(qū)里面有非常大的特點，解決了人跟人之間的溝通、人跟人之間的互動，這與當下中國人在“吃”方面不信任感是相關(guān)的。在家門口開的小店會增加安全感，同時能夠提供及時性。

盒馬鮮生這種，相對不是在小區(qū)里面，是離小區(qū)有一點距離，覆蓋一定范圍的店。它的特點是體驗式消費，所以他一定會和小區(qū)店的客戶群，以及注重安全的客戶不一樣。

長期看，盒馬鮮生這樣以追求體驗的店，在經(jīng)營成本上比較高，但他一定會切一部分強調(diào)體驗的客流。不僅僅是這些客流，每個人在不同的階段有不同需求，比如我，一個月當中會有一兩次去高檔餐廳體驗的需求，盒馬可以滿足這種需求。

但是在日常需求當中，老百姓在吃的上面，我們看到的是，第一個對價格極度敏感，只要是你當家，你再怎么樣，家里面就算條件不錯，也一定會在成本方面精打細算。一定會在成本和體驗，安全上面做文章。

另外社區(qū)的小店也一定跟隨網(wǎng)上生鮮標準化。原來是非常沒有標準化，供應(yīng)鏈逐漸完善標準化，逐漸變大以后，人信任感會增加。信任感增加一個是背書，一個是產(chǎn)品本身信任感加強。

拿到的商品大多數(shù)情況都是好的，消費者就愿意嘗試，它有價格優(yōu)勢的話，會慢慢成為主流。但我今天不計劃在家里吃，或者臨時在家里吃，就會通過社區(qū)及時性解決途徑來解決。

江建飛：

我覺得社區(qū)生鮮店肯定是趨勢，因為我們這幾年過來，也享受到趨勢的紅利了，我們也掙到錢了，也開了很多店。今年我們開了有50幾家店。

這種趨勢，這種紅利，有哪些人，哪些團隊能夠去把握，我覺得在特殊的時期有幾個建議。

第一點，我覺得不能浮躁，不能跟風(fēng)，很隨意的就一個經(jīng)營的東西去變化，可能看到誰做得怎么樣，我就去做。我覺得還是要回歸到商業(yè)的本質(zhì)內(nèi)容里面去扎根，去細作。

再一個生鮮不一定規(guī)模就代表優(yōu)勢，因為規(guī)模會有個峰值，特別農(nóng)產(chǎn)品這些東西，當你的量超到一定程度的時候，可能你的競爭力在往下走，這是第二個提醒。

第三個要做社區(qū)的生意，不能僅從開一家店的思維來考慮，應(yīng)該用一個平臺的思維考慮，用生活的維度考慮。

第四，我覺得做廚房的生意，因為有家里的廚房和外面的廚房，所以我覺得社區(qū)廚房有兩塊，一個是自動化和智能化的這些應(yīng)用是很有需要的，不能簡單靠人工。

另一個，我覺得開社區(qū)店也離不開人，人這個板塊我覺得是本地化、社區(qū)化的，不要想著我把哪個高端的人找來就能怎么樣了。

再一塊我覺得在平臺管理上，應(yīng)該要數(shù)據(jù)化、模塊化，去一步步地做，沒有哪個系統(tǒng)給你你就能夠迅速成就出什么東西。核心在我們怎么應(yīng)用，我覺得系統(tǒng)是給我們提高效率的，

更核心的是整個邏輯是非常重要的。在食材供給這一塊，我覺得一定要往基地化和品牌化這方面去走，這是我的一些建議。

楊波：

我從線上平臺的角度看一下生鮮店怎么做好。從我們過去兩年數(shù)據(jù)運營到京東經(jīng)驗來看，生鮮店，包括線下店在線上做得好的話，主要影響顧客體驗的因素有三點。

第一點是商品，第二點是價格，第三點是終端配送履約的效率跟質(zhì)量。

從這三點來看，都是線下的，我并沒有提到任何線上運營多牛，數(shù)據(jù)化能力有多強，在我們平臺上來看，最核心的還是基于線下的，顧客最終買的還是一個商品和最終配送到家的服務(wù)。

線上的商品能不能給顧客揀到很好的貨，線下的揀貨員揀商品，茄子可能會揀到壞的，送到客戶手中，客戶體驗差評，下次就不來了。然后價格，我們平臺上有些價格為了做促銷，沖單量，把價格提高，但是這個對顧客的體驗也會非常差。

我覺得無論線上做好還是線下做好，還是要依賴于商家整個商品的運營能力、服務(wù)運營能力。

/ 03/

贏家是誰？

胡春才（主持人）：

我感覺嘉賓們的分享是，生鮮超市肯定是一個發(fā)展趨勢，而且從競爭力來說，他們都還偏向于小型的店。我個人輔導(dǎo)的這樣一些客戶，我們還是有這樣一個體驗。就是小型店競爭會更有優(yōu)勢，一個是離客戶近，第二個經(jīng)營的成本控制相對更容易一些。

因為時間關(guān)系，我們后面再追問最后一個問題，請每位嘉賓預(yù)測一下未來社區(qū)生鮮市場格局會是怎樣？

徐曉峰：

這個問題感覺壓力好大，從我們這個角度來說，我們整個的判斷還是中國隨著新一代的成長，整個消費習(xí)慣是逐步向更方便快捷，然后節(jié)奏更快，更依賴于現(xiàn)代的互聯(lián)網(wǎng)手段來實現(xiàn)的。

剛才說到線上線下，所謂的線上線下最后應(yīng)該是說，在整個的下單和交易前的過程，更多的是在線上完成。下完單后的執(zhí)行過程是線下落地，在這樣的趨勢下，我們的判斷，未來越來越多的小訂單會來自于移動端，來自于隨時隨地線上的各種終端。但是離不開線下一個強大的標準化供應(yīng)鏈和配送體系，以及交付體系的實現(xiàn)，所以我覺得在未來，誰能夠在供應(yīng)鏈配送，以及交付體系環(huán)節(jié)上面獲得好的效率，誰就能獲得未來生鮮市場大的份額。

楊波：

這個問題，從我們的角度來看，在接下來生鮮跟零售市場，過去十幾年，在線上，一個行業(yè)里面最多可能存在著兩個老大。比如B2C的就是京東，平臺就是天貓、淘寶。

但對于生鮮，因為它還是和線上完全不一樣的，所以它不太可能出現(xiàn)某個商家或某兩個三個把整個中國生鮮市場壟斷了。

第二個判斷，也不存在所謂線上的企業(yè)和線下的企業(yè)，因為所有的商家，線上在往線下開店，線下的公司在提供線上的服務(wù)，所以沒有線上線下之分，這跟徐總的觀點是一樣的。

第三，最終誰能活得更好，誰能生存得下去，本質(zhì)來講，生鮮、零售都是商品，企業(yè)來講，最根本的要關(guān)注自己的利潤之本，我們是不是給消費者提供更好的商品，滿足他對商品的需求。我們要有更好的價格，更優(yōu)質(zhì)商品的價格。再者，要通過線上整個數(shù)字化的運營能力去提升企業(yè)整個的運作效率。

高志杰：

預(yù)測趨勢是壓力比較大的事情。隨便談?wù)勛约旱南敕?，在滿足客人的需求上，不見得一定在自己的體系上面完成所有的事情，因為這是一個分工合作的事情。

我們的客流中，有人直接在我們這邊買比較多的，但是他偶爾也會去菜市場，因此，并不需要把客人所有的事情都滿足，分工經(jīng)營更好。

另外一個從效率角度來看，一定是誰能夠給客人提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，在過程中，要確?？腿擞泻玫捏w驗，第一個是安全，客人覺得買的真的是放心。第二是時效性，在體驗上能夠做好，他一定會取得市場最大的份額。

江建飛：

我認知還有點差異。我是這樣看的，我覺得誰做的最大不太好去描述，但是我比較相信的是，比如說我們以社區(qū)為中心的話，服務(wù)好一個社區(qū)，我就服務(wù)它十年、二十年，抱著這種心態(tài)，我覺得最后一定是他。

文：李華@商業(yè)觀察家

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