創(chuàng)客貼聯(lián)合創(chuàng)始人王金星：從0到千萬級，打造SaaS極致產(chǎn)品的六條心法

文章整理自崔牛時間，由創(chuàng)客貼聯(lián)合創(chuàng)始人、產(chǎn)品負責人王金星帶來的主題分享“打造極致產(chǎn)品的六條心法”，牛透社頻道整理并提取了其中主要信息，供學習參考。

全文核心內(nèi)容為：

• 1. 用戶至上的理念
• 2. 聚焦，明確產(chǎn)品邊界
• 3. 關注數(shù)據(jù)，什么才是客觀的衡量標準
• 4. 留存和復購是一切增長的基石
• 5. 關注組件化、模塊化、低耦合
• 6. 在創(chuàng)業(yè)公司做事是不要去設邊界

創(chuàng)客貼大概從兩年前開始做整個企業(yè)版的企業(yè)服務產(chǎn)品，有一萬多家企業(yè)通過付費方式認可了創(chuàng)客貼的產(chǎn)品和服務。在這 5 年當中，我們也憑借著創(chuàng)客貼的產(chǎn)品，幫助公司順利完成了 6 輪融資。

今天我要分享的主題是打造極致產(chǎn)品的六個心法。

心法一：用戶至上

第一個也是最重要的核心是用戶至上理念。具體通過幾個問題來探討。第一個問題是你有沒有和你的客戶一塊擼過串？這個問題背后有個小故事，我們在大概兩年前剛展開 To B 業(yè)務時，和蘋果的一個投資副總裁 Jennifer 在交流的過程中，他對我的提問。這個問題聽起來很荒誕，但其實細想我們做 To B 產(chǎn)品和 To B 服務，如果沒有和客戶產(chǎn)生直接交流，或者更深入地非正式場景交流，很難知道客戶的真實需求，這帶給我用戶至上的反思。

第二個問題，你上周是否有跟銷售一起去見過客戶，多久見一次？相比銷售產(chǎn)品位于后置環(huán)節(jié)，但是直接和高頻次地去面對客戶，有助于把握整個產(chǎn)品規(guī)劃和發(fā)展。只有通過在一線真實和客戶交流，才可能知道客戶心里所想，他的訴求是什么。

第三個問題是公司內(nèi)誰最應該為客戶成功負責？在 To B 企業(yè)里，會有對應的銷售部門，客戶成功部門，或是不同角色的客服部門，來專職對客戶使用產(chǎn)品進行負責。

但是我個人認為，整個公司里最應該為客戶成功負責的是產(chǎn)品。因為產(chǎn)品最了解怎樣的設計使用場景，能幫助客戶解決實質(zhì)問題?？蛻羰褂卯a(chǎn)品之后，到底成沒成功，或者我們的產(chǎn)品有沒有幫他解決問題？作為產(chǎn)品一定要迫切主動地了解客戶使用產(chǎn)品的成效。

第四個問題，我們在做為公司服務的產(chǎn)品時，自己公司是否有在用自己的產(chǎn)品？只有我們具備把自己當成客戶的同理心，才有可能在用戶遇到問題或者核心流程時做到更好。

以上四個問題都屬于意識層面問題，當做好意識層面的建設之后，再結(jié)合一些產(chǎn)品方法論，滿足用戶需求，將體驗做到更好。在以往一些簡單的流程設計里經(jīng)常會用到用戶體驗地圖。結(jié)合前面談到使用自己產(chǎn)品的問題，我簡單繪制了一張創(chuàng)客貼的用戶體驗地圖，這是我們的一個設計流程（一個相對應階段）。

創(chuàng)客貼用戶體驗地圖

在這個階段，比如用戶需要經(jīng)過幾個步驟，了解我們的產(chǎn)品，使用相應設計模板，設計完成之后進行下載。當完全把自己模擬成小白用戶，就會得到很多流程上的用戶行為，和用戶產(chǎn)生諸多接觸點。最重要的就是把自己帶入到用戶當時的使用場景，他內(nèi)心到底在想什么？情緒曲線是什么？比如用戶進入到一個加載速度很慢的頁面時，心態(tài)就會呈現(xiàn)出比較低落的狀態(tài)。

那我們應該怎樣在整個流程里去洞察，哪些地方需要改善，哪些地方用戶已經(jīng)滿意，我們可以設置一些傳播或者分享點。通過用戶的一些想法，或者情緒曲線，洞察做產(chǎn)品當中的痛點及機會點，針對性地行動。回到本源主要還是在圍繞整個用戶、模擬用戶的使用。

所以，我們的第一個心法是用戶至上，要不斷地見客戶，了解客戶，把自己模擬成客戶，并且通過一定的方法論落地。

心法二: 聚焦——明確產(chǎn)品邊界

第二個心法想和大家分享的就是兩個字：聚焦。剛開始做產(chǎn)品時，想把用戶的所有需求都趕緊實現(xiàn)，創(chuàng)造更大的價值。但越這樣想就越焦慮，雖然做的東西很多，但最終取得的成效并不明顯。在這個過程中我們投入了大量資源，而資源對于公司都很有限，需要明確整個產(chǎn)品邊界。

分享華為內(nèi)部的一句話，“將所有的子彈打到一個彈孔里”。華為內(nèi)部非常重視聚焦，做產(chǎn)品也一樣，要想真的把一個場景或者一個用戶需求打穿，就是要集公司的所有力量圍繞需求來做，才有可能在整個大環(huán)境的競爭里面取得一些競爭優(yōu)勢。

公司里一個常見問題就是如何在資源有限的情況下做最重要之事？意識和方法同樣重要，甚至我認為意識要占六到七成，方法占三到四成。產(chǎn)品在實現(xiàn)需求時，有沒有真正在做每一個需求？投入了對應資源，設計完產(chǎn)品后要推動整個研發(fā)流程，測試流程包括課程銷售等一系列資源，要去推廣、完成產(chǎn)品。在這個意識里，設想一下有多少人會用，能給公司產(chǎn)生多大價值？

推薦一個我們曾用過的好方法，可能在實際迭代里不會每個需求都用，但在糾結(jié)時可以拿來用的工具，叫做卡諾模型?？ㄖZ模型會針對于不同用戶情況、產(chǎn)品情況，把需求分成提升用戶滿意度、降低用戶滿意度、產(chǎn)品具備程度低以及產(chǎn)品具備程度高幾類，在象限中，產(chǎn)品的需求會分成魅力性屬性、無差異性屬性、必備屬性、期望性屬性和反向的屬性。

卡諾模型

舉例：在火鍋品牌海底撈和小龍坎里，海底撈在等位過程中會給顧客提供女性美甲，或者五子棋的娛樂方式。其實這些服務有或沒有都不影響吃火鍋，但有這項服務就屬于超出用戶預期的魅力性需求。所以，把需求分成幾類，在具體應用時，會把功能在象限圖里邊去做相關標注。

需求象限

當大家分不清需求該怎樣進行排序時，這個方法能夠幫助大家去做簡單判斷，幫助大家反思要做出來的需求，哪些是必需，哪些需求對于提升用戶滿意度比較有限。魅力性需求我們在迭代中通常安排一到兩個，也要去反思反向性需求，比如做完之后用戶反而不滿意其需求，最后會出現(xiàn)一個評價來輔助判斷。

在這里引入一個方法論，在實際迭代資源有限的情況下，該怎樣對優(yōu)先級進行排序。最重要的一點是做完這個功能，今天上線和兩個月之后上線，如果對于客戶、對于用戶、對于銷售，對整個公司都相差無異，這個需求優(yōu)先級排序就可能有問題，不如把這個需求排到兩個月之后，先著手最緊急之事。整個優(yōu)先級判斷也聚焦在心法里，我把它排在僅次于用戶之后的第二個心法。

心法三：關注數(shù)據(jù)，什么是客觀的衡量指標

第三個心法是關注數(shù)據(jù)。我有時候會捫心自問：“什么是客觀衡量工作或者這家公司的一個指標?！笔袌錾系脑u價，包括用戶評價等，可能都還不足以通過一個客觀方式去量化，但數(shù)據(jù)不會騙人。在整個 To B 里，無論是企業(yè)自身、市場、或是投資，都會通過數(shù)據(jù)來客觀衡量產(chǎn)品表現(xiàn)，所以一定要關注數(shù)據(jù)，特別作為產(chǎn)品要用數(shù)據(jù)來客觀評價產(chǎn)品的健康程度，以及整個發(fā)展是不是一個向好趨勢。

所以我想給大家分享的是要關注最終的結(jié)果，而非僅僅關注過程。最終還是要關注這個功能上沒上線，用戶有沒有按照期限用上產(chǎn)品。

第二句話我想推翻剛才說的第一句話。更重要的是要關注最終結(jié)果的數(shù)字，而非僅僅關注最終的結(jié)果。在創(chuàng)業(yè)過程當中，僅僅關注最終結(jié)果并不夠，事情做的好與不好，要通過數(shù)字或數(shù)據(jù)指標去衡量。

所以要關注每一個功能上線之后，到底有沒有人在用？活躍頻次如何？產(chǎn)品上線后，營收數(shù)字怎樣？留存數(shù)字怎樣？一定要關注最終的數(shù)字與衡量標準，而不是僅僅關注功能上線或者功能完成，就認為項目推動已經(jīng)結(jié)束。

在實操過程當中，什么是完整的產(chǎn)品迭代流程？一般的產(chǎn)品同學首先會做需求分析，之后會做產(chǎn)品原型設計，接著進入到 UI 設計流程 ，再推動研發(fā)，來到測試環(huán)節(jié)，測試完后開始交付。稍好一點的說法，可能會在整個測試流程里加入更復雜的一些流程，比如 beta 的上線，簡單的小范圍進行用戶驗證，然后再上線。

在和大家交流的過程中，我發(fā)現(xiàn)一些更優(yōu)秀的產(chǎn)品人往往在流程上多一到兩個步驟，并且在實際當中真實就在這樣用。他們在產(chǎn)品最終上線完成之后，會召開一個功能性復盤會，可能會召集所有運營、銷售、客戶成功等，給大家匯報功能上線之后產(chǎn)生的效果復盤分享。

如果數(shù)據(jù)好，帶給每個人的意義感更強，往后推動時也更有力；如果數(shù)據(jù)不好，會一塊復盤原因。在設計之初，想好功能要定一個怎樣的數(shù)據(jù)目標或者做何種驗證，這一步其實很關鍵。在此我也和大家共勉，在整個流程里，關注數(shù)據(jù)帶來的最終評價結(jié)果，這是第三個心法。

心法四：留存復購是一切增長的基石

第四個心法是留存和復購是一切增長的基石。如何衡量產(chǎn)品是否是優(yōu)秀？需要通過數(shù)據(jù)觀察，尤其是留存和復購。用戶的口碑和續(xù)費情況，是對產(chǎn)品的客觀評價。用戶用得好可能會繼續(xù)留下來復購，也是體現(xiàn)產(chǎn)品價值的地方。

在這里和大家分享我認為 To B SaaS 最迷人的地方，就是可預期的周期性收入。我們開發(fā)的功能可以給很多人用，每年或者每個月能產(chǎn)生周期性收入，一次拓客之后，客戶會源源不斷地進行持續(xù)性付費，這是整個 SaaS 商業(yè)模式里最動人的地方。

作為產(chǎn)品要不斷地去關注整個留存和相關互動，會有 AAARR 模型（增長黑客模型），指獲客、激活、留存、收益、推薦這幾個增長常見環(huán)節(jié)里的漏斗模型。近些年，這個模型順序替換成 RARRA 模型，第一個 R 把留存提到首位，把運營重點放至在用戶留存上。

給大家舉一個數(shù)據(jù)對比圖，這張圖是模擬在用戶增長相同的情況下，留存率的不同，在最終用戶積累上的差距。左圖新增的用戶大部分流失率比較高，通過一年的時間，最終累積下的客戶數(shù)量是 10 萬；右圖留存率相對比較高，比左圖的留存率要高 5% 到 10%，最終累積下的客戶數(shù)量是 18 萬。

通過這個例子發(fā)現(xiàn)，留存會隨著時間推移，拉開整個增長差距。我們在做產(chǎn)品的過程中，經(jīng)常認為自己和競品之間差距不大，頂多留存高出 1% 或者 0.5 個點而已。但其實在往后的推動過程中，你們的營銷成本、整體投入成本、客戶積累等都會拉開顯著差距。所以有些模型把留存的 R 提到最前面，是希望先跑通留存，體驗做好之后再去做一些其他行為，整體效率才會翻倍。

心法五：組件化、模塊化、低耦合

第五個心法在產(chǎn)品里是比較通用效率比較高的解決方案，分別是組件化、模塊化和低耦合。

第一個是組件化。可以把一些功能，一些交互變成一個組件，可以創(chuàng)建產(chǎn)品的元件庫，它所帶來的好處首先是復用性高。

在做內(nèi)容時，如果搭建了較完善的前端組件庫，它的上線速度會非?？?。另外是交互統(tǒng)一，因為制定了相同規(guī)則，用戶在使用過程中，會發(fā)現(xiàn)所有的輸入框以及交互規(guī)則一樣，對團隊內(nèi)部，不用再做繁瑣標記；對團隊外部，用戶的所有使用都能沿著一套方式去做，有效降低使用成本。

第二個是模塊化。讓配置化去代替定制化，在整個 To B 過程當中，即便聚焦于核心業(yè)務，不同用戶也會因為管理模式不同而導致對產(chǎn)品的需求不同，這要有更靈活的配置化能力，去滿足更多用戶的使用需求。

第三個是低耦合。通過降低耦合，進行模塊化拆分，進行相關組件化的設計，保證整個產(chǎn)品的研發(fā)效率一步頂十步，滿足更多客戶的需求，讓整體產(chǎn)品的穩(wěn)定性更高，配置更加靈活。在整個做 To B 的過程當中，這三個詞我們認為非常重要，能夠提升整個產(chǎn)品和研發(fā)的效率。

心法六：創(chuàng)業(yè)公司中不設邊界

第六個心法是在創(chuàng)業(yè)公司中不去設邊界。因為產(chǎn)品要承擔更多迭代過程中的中間地帶，要像一個潤滑劑不斷地去推動。

我期望我們公司的產(chǎn)品要關心銷售情況，關心客戶情況，關心客戶成功情況，關心他們遇到什么問題，甚至關心產(chǎn)品要怎樣去賣。再往上了解探索，關心市場投放怎么做，關心我們現(xiàn)在是 SLG 模式還是 PLG 模式，關心在銷售里可能會有銷售和客戶成功之間的蝴蝶模型等。

同樣的不設邊界，也包括在一些跨部門之間進行溝通，在這個過程中就會更理解用戶、銷售、市場，更理解在產(chǎn)品推動過程中要去做什么事情。

所有具有 Owner 精神的產(chǎn)品人，這其實是一種可貴的能力，有些人能做到，有些人可能要習得這種能力。不但要把產(chǎn)品上線，還要對產(chǎn)品數(shù)據(jù)負責，對它怎么賣得好而負責。這樣再設計整個產(chǎn)品流程的時候，才會有更深刻的思考。

在第六個心法里，拋開所有一切的具體方法，可能才真正是在創(chuàng)業(yè)公司里邊感悟最深，要不設邊界地推動一切能夠推動的事情。通過這些推動，會發(fā)現(xiàn)自己慢慢具備帶事業(yè)部的能力，對自己的成長也能起到很大幫助。

以上的六條心法，是我在整個五六年產(chǎn)品職業(yè)生涯里邊的一些切身體會。

最后總結(jié)一下分享的六個心法，分別是用戶之上、聚焦、關注數(shù)據(jù)、組件化模塊化與低耦合、關注相關的留存和復購，最后就是在創(chuàng)業(yè)公司做事不要去設邊界。

互動問答

1. 隨著創(chuàng)客貼客戶群體的增多，客戶需求建議也會越來越多，對于客戶的需求反饋，該如何對產(chǎn)品進行規(guī)劃取舍？

創(chuàng)客貼既是 To C 產(chǎn)品，又是 To B 產(chǎn)品，我們會去做一些區(qū)分。對 To C 產(chǎn)品因為用戶量大，我們更關注用戶需求反饋頻次，會選取里邊反饋頻次較高的。在一些資源緊張的情況下，我們會用卡諾模型的方式來進行輔助分享。

而 To B ，因為大家管理模式不同，無法通過反饋次數(shù)去統(tǒng)計需求是否重要。我們的做法是把需求放到整個 SaaS 迭代過程中的需求范圍內(nèi)。首先第一步先區(qū)分是通用化的支持能力，還是有定制化的需求。

定制化需求我們會把它優(yōu)先級權(quán)重降的比較低，還是希望能夠通過 SaaS 方式去滿足更多人的需求。再者，所做功能也不一定每個企業(yè)都需要，而且有些時候在迭代完一個功能之后還會起到相反作用。要用一些配置化功能去代替相關定制化功能，有些功能在整個設計過程當中，是模塊化低耦合能夠調(diào)用能力來回復用，更多則是考驗整個產(chǎn)品架構(gòu)能力。

最后是不設邊界，這是我們一個底層心法。就是作為產(chǎn)品你要去了解公司的戰(zhàn)略是什么，你要去見客戶，你要去看客戶在說什么，有些時候答案可能在你 CEO 的戰(zhàn)略管理會上，就在你客戶的現(xiàn)場，關鍵是你有沒有跟銷售一起去客戶的現(xiàn)場？你有沒有去關心公司今年的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？這是所有產(chǎn)品都要去對內(nèi)對外橫向跨出去的一步，對于整個產(chǎn)品規(guī)劃幫助很大。

2. 創(chuàng)客貼作為一款視覺設計類產(chǎn)品，在面向 C 端以及 B 端用戶時，怎樣去考慮模塊的一致性或可復用性？

我們內(nèi)部的確把不同用戶定位做了劃分。但是無論怎樣去劃分產(chǎn)品，還是要有統(tǒng)一組件化的能力和標準，特別是做 UI 的同學會額外關注設計是否具有統(tǒng)一性，如果 UI 不做統(tǒng)一性，在交互上難以提升效率，用戶的學習成本也會高。所以，產(chǎn)品應該有類似于組件化的思維。

對于 To C 和 To B 產(chǎn)品，聚焦場景和解決客戶問題不同，也沒必要強行完全揉到一塊。但是針對于某一個場景下所解決問題，是要有一個明確定位，要聚焦在這個地方，有一套標準去解決。所以我們內(nèi)部無論 To C 還是 To B ，會在團隊以及組織結(jié)構(gòu)上劃分標準，一切以客戶為出發(fā)點去觸發(fā)。

3. 談談在數(shù)字化進程加快的趨勢下，設計賦能給企業(yè)的價值？

我們之前看過美國一所大學的調(diào)研數(shù)據(jù)，會發(fā)現(xiàn)在 top 500 強里邊的 top 前 20% 的企業(yè)，都非常注重整個品牌視覺。這其實也是今天創(chuàng)客貼在去幫助大家做的一些事情，包括整個品牌的規(guī)范性，怎么能在這個相對一致的情況出現(xiàn)，提升整個品牌對于客戶的影響，我們的產(chǎn)品也在圍繞這些做更深入的功能。

4. 給產(chǎn)品人推薦一些具有產(chǎn)品思維的書籍？

我個人覺得做產(chǎn)品看書不要設邊界，去了解更多更雜的知識，因為做產(chǎn)品是需要極強的同理心。多讀一些小說或者故事，其實能激發(fā)出一些靈感創(chuàng)造。

對于業(yè)務上的書籍，推薦大家去讀《從 0 到 1 做產(chǎn)品》《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》之類。如果是更有經(jīng)驗的產(chǎn)品人，我更建議大家去看梁寧老師在得到上所分享的《產(chǎn)品思維三十講》，它可能不是一本書，更像是圖文加音頻的內(nèi)容，但是對于整個產(chǎn)品思維見解獨到。并且我今天講到的一些方法論以及案例，部分也取材于他的一些案例和書里內(nèi)容。

最后也建議大家可以多關注牛透社的推薦書目，比如周末「崔牛讀書會」吳昊老師對《SaaS 創(chuàng)業(yè)路線》的分享。他會通過整個 SaaS 行業(yè)在不同階段大概需要關注什么事情來講述。所以我覺得無論是產(chǎn)品專業(yè)書籍還是非產(chǎn)品專業(yè)書籍，都可以廣泛涉獵。

作者簡介

王金星 創(chuàng)客貼聯(lián)合創(chuàng)始人、產(chǎn)品負責人

主導并打造從 0 到 4000 千萬級用戶、1 萬家付費企業(yè)的產(chǎn)品，5 年內(nèi)幫助公司順利完成 6 輪融資，實現(xiàn)快速發(fā)展。連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，對產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品驅(qū)動增長（PLG）有深刻理解和實踐。