選擇合適的用戶定位的“域態(tài)經(jīng)營”

其實創(chuàng)業(yè)從大方向來說分為兩種,從c端到b端,從b端到c端。

當然我所指的是客戶群體的增長,大多數(shù)還是從量變到質變,從生態(tài)經(jīng)營到市場經(jīng)營再到品牌經(jīng)營。

所以無法確定下來你到底要針對b端客戶創(chuàng)業(yè)還是要針對c端客戶創(chuàng)業(yè)這個問題,你創(chuàng)多少次業(yè)都無法成功。

最近我十分切實的體會到了客戶定位的精準的重要性,創(chuàng)業(yè)的路上,我們的執(zhí)行方法可以朝令夕改,可以隨時變換著方法來,但好像只有客戶群體的經(jīng)營這件事情比之方法更迭,更加重要。

說回到這里,你就會發(fā)現(xiàn),c端市場和b端市場就是完全兩種不同的經(jīng)營方式。對于初創(chuàng)公司來說,你無法讓你的業(yè)務既面向c端又面向b端。但是大家又會說,那我能b端用戶,做c端用戶豈不是小菜一碟。

這個事情成立,尤其在你做項目的前提下。但是有個問題是:如果你做c端用戶,你就不得不考慮產(chǎn)品客單,而面向b端用戶的產(chǎn)品,你總不能降價賣給c端用戶吧。

這個事情的發(fā)生其實很微妙。按理來說,作為一家初創(chuàng)公司就應該是有啥吃啥。但這僅僅只是初級做法。甚至在我們的實操過程當中和b端客戶的合作相當于無形當中針對c端客戶有了一層隱性背書。

但大家要明白,初創(chuàng)公司要想走的長遠,立足的不在于短期內(nèi)把利潤做到最大化。而是真正的找到落腳點。因為今天這篇文章只聊戰(zhàn)略,關于其他的我就不多扯了。

老規(guī)矩:初創(chuàng)公司的業(yè)務要不要進入生態(tài)池,并且區(qū)分生態(tài)池。等到創(chuàng)業(yè)步入經(jīng)營之后再去全市場經(jīng)營呢?

同樣,如果你恰好有個三五分鐘時間可以帶著上面的問題來一邊思考一邊閱讀。我作為創(chuàng)作者,不會左右你的想法,但能帶給你同為創(chuàng)業(yè)者的一些思考。希望可以豐富你的創(chuàng)業(yè)生涯。

選擇合適的用戶定位的“域態(tài)經(jīng)營”

01 域態(tài)經(jīng)營對初創(chuàng)公司來說是好事

不少人應該第一次聽說域態(tài)經(jīng)營,這個概念早就有,如果你們閱讀過一些國外的創(chuàng)業(yè)指導書籍的話就會發(fā)現(xiàn),目前我們的創(chuàng)業(yè)階段仍舊處于不科學階段,甚至創(chuàng)業(yè)者之間的互通有無不存在,大家最多能夠在一個利益場上做交流。

如果知道的朋友就不用管,不知道的朋友給大家解釋一下域態(tài)經(jīng)營。

如果我們把市場看成是一個非常大的生態(tài)。那么在一個非常大的生態(tài)當中又存在著非常多的生態(tài),比如說某家公司他是做日化的,并且通過品牌能力占領了大生態(tài)的某個版塊,并且形成了從市場生態(tài)到品牌市場以及域態(tài)生態(tài)的全域經(jīng)營。

那么域態(tài)生態(tài)事實上就是從創(chuàng)業(yè)到市場再到品牌的第一步。

而初創(chuàng)公司正好走在第一步上。

舉個明顯的例子,如果你一開始就無法清晰明確你的用戶池到底是c端的還是b端的,那么你的用戶池經(jīng)營將無法形成,也就是你的承接端出出現(xiàn)問題,而當你的承接端出現(xiàn)問題的時候,你的交付和前端事實上是在空轉的。

你的前端在b端市場和c端市場之見徘徊,你要形成的公司交付核心也在c端和b端之間徘徊。

場景一:你的前端可以同時獲取c端b端用戶,你的承接端也能同時消化c端和不斷的用戶,你的交付端也能同時交付c端和b端。

場景二:你的前端要么獲取c端用戶,要么獲取b端用戶,你的承接端可什么都承接,但是轉化經(jīng)營的仍舊是選擇其一。最后你的交付端要么做c端用戶,要么做b端用戶。

場景三:你的創(chuàng)業(yè)項目適合c端市場還是b端市場,有了這個,你再去構建你的前端和承接端以及交付端。接著你所有的時間精力和投入都是針對于某一個市場的用戶人群,而一旦當你的c端業(yè)務支撐你從創(chuàng)業(yè)轉入經(jīng)營之后,你的b端業(yè)務也隨即就會出現(xiàn)。

選擇合適的用戶定位的“域態(tài)經(jīng)營”

我們先來聊第一個場景,你的前端如果能同時服務好兩個用戶人群,那么你可以想一下你得有多么優(yōu)秀的前端團隊。并且你可以思考一下,這是否是你作為初創(chuàng)公司能夠兼顧的過來的。以此類推,你的承接和交付都是你作為初創(chuàng)公司無法大包大攬的。

第二個場景,你會發(fā)現(xiàn)這個時候你想對精準一些,你以某個點為主,然后附帶承接另一個用戶市場的業(yè)務。這樣你的期前端和承接端以及后端只是間接性的壓力,但不至于崩潰。這是大多數(shù)創(chuàng)過兩三次業(yè)之后的人應該都會用到的模式。

接著第三個場景,這個時候你會發(fā)現(xiàn),你是預先做好了判斷,然后再投入時間人力精力來經(jīng)營某個域態(tài)的,當這個小域態(tài)形成的時候,你就可以往市場生態(tài)出發(fā),甚至是到品牌生態(tài)。

所以講到這里,如果你正在開始反思你曾經(jīng)遇到過的問題,第三個場景你從來沒有做過。我講過創(chuàng)業(yè)只做3個月的事情,但是第一個場景的3個月和第三個場景的三個月,以及第二個場景的三個和第三個場景的三個月。最大的區(qū)別來自于積累熵增,或者是用戶池熵增。

第一個場景,很容易獲取用戶,也很容易轉化客戶,但沒有支撐創(chuàng)業(yè)走向經(jīng)營的點,說白了這家公司即便維持成這樣也可以,因為到了中間階段他可以找來適合兩波用戶的兩種不同的項目,甚至可以跟第三方合作。但這不足以從創(chuàng)業(yè)轉入經(jīng)營。

第二個場景,服務于短期盈利,能吃的都不放過,但長期來看同樣還是無法在立足經(jīng)營,這一點來自于我兩次創(chuàng)業(yè)失敗的經(jīng)驗。

但只有第三個場景可以形成域態(tài)經(jīng)營,而這是對于初創(chuàng)公司來說,每走一步都有巨大好處的事情。

接著往下看。

選擇合適的用戶定位的“域態(tài)經(jīng)營”

02 市場生態(tài)涇渭分明

如果是產(chǎn)品經(jīng)理,應該非常清楚市場的敬畏分明,有的產(chǎn)品從設計就是針對c端的,有的產(chǎn)品從設計就是為了b端服務的。

這一點無論誰來說,都是這個道理。就算是現(xiàn)在知識付費“割韭菜”這一點也一樣,你作為初創(chuàng)公司不可能什么都吃得下,也別想著什么都吃得下。我在這上頭犯的錯我早就意識到,但僅僅只是沒有改,日子混的住就導致我第三次創(chuàng)業(yè)仍然失敗了。

c端用戶的需求和b端用戶的需求完全不同。

就拿做抖音培訓來說,b端用戶的需求是渠道,而c端用戶想掙點快錢。即便兩者都想要快速高效。三五天就起號。

再比如說,你最近看到的什么同城號的培訓,情感的培訓等等這些,都是涇渭分明的,甚至連電商的類目都是這樣,百貨,家具。

但同時市場又是非常有兼容性和交互性的。

我們只有先趟進涇渭分明的某一條河里,在這條河上筑好堤壩,形成生態(tài),其他區(qū)域的和河流才會向這里匯集。如果你只是在河上架橋,那么河流最終都會匯聚入海。你只不過是在橋上看風景的人。

因為初創(chuàng)和經(jīng)營的不同,因為初創(chuàng)的體量和經(jīng)營的體量不同,所以先看懂市場涇渭分明,即便統(tǒng)一大類目之下,仍舊要去細分小類目,如果不這么去干,你永遠找不到自己從創(chuàng)業(yè)轉入經(jīng)營的核心競爭力。

市場自古以來就是這么存在著的。用戶的需求也自古以來都涇渭分明。一個職場人不會有做渠道的需求,而同樣的一家公司不會要做副業(yè)的需求。

市場和用戶需求就是這么復雜又淺顯易懂的存在著。作為初創(chuàng)公司,我們不可能改變市場,我們也不得不遵循市場規(guī)則。

上面的一段話可能沒有讓大家看的足夠清楚,那么這一段想來能夠讓你豁然開朗,為什么我用自己的經(jīng)歷和失敗的總結來提醒大家這件事情。

選擇合適的用戶定位的“域態(tài)經(jīng)營”

03 總結

創(chuàng)業(yè)從來都是從0~1,再從1~100的路徑,即便是最近10年的互聯(lián)網(wǎng)獨角獸公司也同樣沒有脫離如此,就如同抖音在去年開始布局的企業(yè)號一樣的,當c端用戶足夠多的時候,企業(yè)和資本才有可能入局。否則一切都是空談。

失敗不是偶然,你仔細去看,所有的失敗都有跡可循。

而我們作為創(chuàng)業(yè)者不可能不失敗,但作為一個職業(yè)創(chuàng)業(yè)者,總結失敗好像應該是我們更加應該去干的。

以上,感謝閱讀。

作者:趙越;公眾號:干點實事

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