2018年經(jīng)營環(huán)境變化的三個應(yīng)對之道：將精益、共享、賦能進行到底

2018年，是穩(wěn)中求進的一年，是十九大開局的第一年，也是中國改革開放40周年。對于企業(yè)家來講，最關(guān)心的肯定還是產(chǎn)業(yè)格局，包括市場層面、客戶層面、競爭層面會有哪些新的機遇或挑戰(zhàn)？

從經(jīng)營環(huán)境或格局的角度來講，最重要的3個關(guān)鍵詞是：線下反轉(zhuǎn)、五新加速和品質(zhì)升級。

“線下反轉(zhuǎn)”——得線下者得未來

第一，線上“戰(zhàn)爭”已經(jīng)結(jié)束。

從過去的十年來看，中國互聯(lián)網(wǎng)對于整個社會生活的方方面面，尤其是產(chǎn)業(yè)的競爭格局，產(chǎn)生了翻天覆地的沖擊和影響。

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，互聯(lián)網(wǎng)人提出了一個概念，叫互聯(lián)網(wǎng)進入“下半場”，“下半場”的核心詞就是線下反轉(zhuǎn)。即線下的關(guān)注度重新成為了主旋律。

我們過去一直談互聯(lián)網(wǎng)時代、移動互聯(lián)網(wǎng)時代、“大、智、移、云、物”（大數(shù)據(jù)、智能硬件、移動互聯(lián)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)）的時代。其實，誰掌握了話語權(quán)，誰就贏得了競爭的主動權(quán)。

線下反轉(zhuǎn)這件事情，是互聯(lián)網(wǎng)公司提的，而不是線下公司提的。互聯(lián)網(wǎng)公司告訴我們說線下的時代來了，因為他們掌握著話語權(quán)。

不是因為線上沒有流量價值了，而是因為線上的仗打完了。BAT、京東、小米等等這些互聯(lián)網(wǎng)公司，已經(jīng)壟斷了線上流量。

第二，奪取線下要靠“技術(shù)”。

過去我們想成為互聯(lián)網(wǎng)公司，想做一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，要去互聯(lián)網(wǎng)上賣東西。而現(xiàn)在，線下流量現(xiàn)在反而變成了兵家必爭之地。

從整個社會零售商品總額來講，整個GDP的構(gòu)成，線下業(yè)務(wù)一直占到80%，線上只占了20%。

現(xiàn)在線上那20%的人把線上壟斷了，說對不起，你那線下的80%挺好，我也得下來分杯羹，我也得再把你干掉。

所以說，得線下流量者得未來。

這就是為什么阿里、京東、小米這些公司紛紛殺到線下，甚至巨資收購大潤發(fā)、銀泰等各種各樣的線下門店，甚至亞馬遜也收購了全食等。

這對于大家來講就是一個新的機會，但是線下也是一門經(jīng)營技術(shù)。

什么是衡量經(jīng)營技術(shù)的標準？歸根到底還是效率成本之爭。回到商業(yè)的本質(zhì)，你的效率夠不夠高，你的成本夠不夠低。歸根到底，是你會不會算賬，會算賬，你就有競爭力。

就像我們投資的匯通達，按照100億估值，新股加老股融資7個億。這是當年五星電器汪建國創(chuàng)辦的一家新企業(yè)，他不僅創(chuàng)辦了匯通達，還創(chuàng)辦了孩子王、好享家，他用同樣的商業(yè)邏輯在短短的五年內(nèi)創(chuàng)辦了三家獨角獸企業(yè)。

他說了一句讓我印象非常深刻的話，他說：“當年我們做五星電器，做家電零售連鎖，不是被所謂的互聯(lián)網(wǎng)打敗了，是被互聯(lián)網(wǎng)背后的新技術(shù)打敗了?！?/p>

他認為：“互聯(lián)網(wǎng)背后的新技術(shù)帶來了效率的提升、成本的降低，而我們傳統(tǒng)的線下模式?jīng)]有采用新技術(shù)，所以我們在效率、成本上輸了。今天我作為一家線下公司，如果我也用新技術(shù)，那么誰贏誰輸可就不一定了?！?/b>

汪建國所創(chuàng)辦的孩子王，以線下為主要獲客方式，線下獲客的綜合成本大概只有二三十塊錢。那么較之于現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上動輒幾百塊幾千塊的獲客成本，應(yīng)該說是僅僅用了十分之一的成本就獲得了龐大的流量，這就是線下公司運用新技術(shù)，提升效率降低成本的典型案例。

不是線下公司一定輸給線上公司，不是門店一定輸給互聯(lián)網(wǎng)，而是看誰用新技術(shù)能帶來效率的提升和成本的降低。今天的線下有巨大的新技術(shù)的改善空間，當然這＂技術(shù)＂是一個廣義的概念。

前一段時間我們劉燕老師分享了7-Eleven的線下經(jīng)營技術(shù)，這個話題大家關(guān)注度很高，就在于其提出了“線下經(jīng)營技術(shù)”這個概念和定義，給線下公司指引了新的方向。

方向真的比努力更重要，如何運用“線下經(jīng)營技術(shù)”思考和重構(gòu)線下業(yè)務(wù)，這會變成一個巨大的機會。

“五新”加速——創(chuàng)新的主流

第一，“五新”加速，是線上對線下的改造。

在這樣一個大的機會的背后是第二個關(guān)鍵詞的出現(xiàn)——“五新加速”。馬云在2016年四季度提出了五新的概念：新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新能源。當時馬云說這是20年以后才可能會來臨的一個社會格局的重大改變。

但是就在2017年這一年，新零售已經(jīng)成為市場的主流狀態(tài)，根本不用等到十年二十年以后。新制造也已經(jīng)在蓬勃醞釀之中，三五年以后，制造業(yè)就會和今天的新零售一樣，變成市場的主流狀態(tài)。

“五新”不是十年、二十年以后的事情，而是今天就已經(jīng)開始提速，甚至是加速。在未來的兩三年就會成為市場的一種主流的新模式、新狀態(tài)。

“五新加速”的背后是對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)起全面的沖擊，就是那20%的互聯(lián)網(wǎng)力量，開始沖擊80%的線下力量。

如果說過去的互聯(lián)網(wǎng)更多的還僅僅是在天上打你，影響你、干擾你、騷擾你，那現(xiàn)在他就是天降神兵，直接降到地面跟你一起干了，直接跟你拼刺刀。

像阿里、騰訊、京東，對于線下零售的收購、整改、改造，力度是非常大的，這樣一種改造和整改，就是“五新加速”。

第二，解決線下的痛點是關(guān)鍵。

過去我們在線下是有很多痛點的，這些痛點過去的門店經(jīng)營者常年以來是不在意的。

比方說我去周圍的超市購物，我是很愿意去的。因為能看見，能摸一摸、比一比，順便還做個市場調(diào)查，還能鍛煉一會兒身體，我不太愿意在網(wǎng)上購物。

但是去超市購物有一個特別大的痛點，就是老排長隊，尤其是放假的時間。有個叫“火星盒子”的企業(yè)，就可以讓你用一種掃碼購物的方法，輕易解決排隊的問題。

當這些問題解決以后，用戶就會發(fā)現(xiàn)，其實未必一定要在網(wǎng)上買東西，在門店買就可以了。未來門店和網(wǎng)上同價的時候，線下的競爭力就會極大的增強。

“線下反轉(zhuǎn)”和“五新加速”其實是一個硬幣的兩面。這樣一個邏輯背后，就要求傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要么重生、重構(gòu)，要么就完蛋。

如果以前我們的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，更多的是焦慮，不知未來在哪里。那么現(xiàn)在要思考的是：如何融入到“五新”的大框架格局里面。如果不能，這個事跟你就沒有關(guān)系了，這是一個非常巨大的挑戰(zhàn)。

當然這也是非常巨大的機遇，因為真正到了線下，有很多的問題純互聯(lián)網(wǎng)公司根本搞不定。關(guān)鍵是你能不能用“線下經(jīng)營技術(shù)”真正滿足用戶體驗，解決用戶痛點，這些問題就擺在了我們面前。

這是“五新加速”，從過去大家可能認為十年、二十年的一個展望，變成了當下的一個創(chuàng)新的主流。

“品質(zhì)升級”——下一波紅利

十九大報告里面，再一次強調(diào)了未來增長的模型要從高增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，深化供給側(cè)改革。供給側(cè)改革的核心就是“品質(zhì)升級”。

這里的“品質(zhì)”是一個廣義的概念，不僅僅是體現(xiàn)在我們的產(chǎn)品質(zhì)量（Quality）方面，同時還體現(xiàn)在更便利、同樣品質(zhì)的產(chǎn)品性價比更好、用戶參與感更強、用戶體驗更好等幾個方面。

這是一個廣義“品質(zhì)”的解讀，在這樣的解讀背后，就是以人民日益增長的美好生活需求作為我們發(fā)展的驅(qū)動力。

我們要去看大勢，中國過去的經(jīng)濟的增長，第一波是靠人口紅利。什么叫人口紅利？打比方講，就是年輕人吃的是草，擠出來的是特侖蘇，就叫人口紅利，你稀里糊涂就把錢賺了。

隨后外貿(mào)的紅利，接著房地產(chǎn)的紅利，這一波一波的紅利來了，你就是稀里糊涂把錢掙了，這是看大勢。

未來中國的發(fā)展，下一波的紅利就是“品質(zhì)升級”的紅利，你的產(chǎn)品是否更好用、用戶體驗更好，顏值更高等等。這就是人們對于美好生活需求增長的要求，這一點，要在你的產(chǎn)品上體現(xiàn)出來。

我也經(jīng)常打比方，未來你的公司產(chǎn)品，應(yīng)該是高鐵還是綠皮車？如果你還是過去的綠皮車就歇菜了，如果你是高鐵的話，未來的增長是非常強勁的。

以上是我們2008年的三個關(guān)鍵詞，即“線下反轉(zhuǎn)”、“五新加速”、“品質(zhì)升級”。但是把這三個關(guān)鍵詞掛在墻上，可能沒有任何用，關(guān)鍵是要把它們作為企業(yè)戰(zhàn)略決策的一個根本性的前提條件。

我們在做戰(zhàn)略判斷的時候，要把這三個關(guān)鍵詞拿出來談一談，無論你是做ToC還是做ToB。

在這里提醒一下大家，凡是做ToB的，必須要以C端的用戶來“反構(gòu)”，反向重構(gòu)整個產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈。不要只看眼前直接購買商品的買家，那是冷冰冰的，是沒有附加價值的一種短期視角。

我們要“以終為始”，要從最終消費者的競爭格局來反向重構(gòu)整個價值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈。因此，任何一家ToB的公司，都要關(guān)心C端，這樣才能形成一種正確的商業(yè)思維。

如今，經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，我們中小企業(yè)到底怎么來應(yīng)對？我想再給大家三個關(guān)鍵詞，“精益”、“共享”、“賦能”。

“精益”——將“低成本”進行到底

第一，精益就是要消除浪費。

“精益”這個概念來自日本豐田的精益制造，日本當年依靠精益制造成為了全球電子產(chǎn)業(yè)的龍頭。在最近的七八年里面，美國硅谷通過精益創(chuàng)新、精益創(chuàng)業(yè)，重新回到世界之顛。

“精益”的核心就是沒有浪費，就是我們講的低成本，叫消除一切浪費。

任何一個企業(yè)只要經(jīng)營超過三五年，你仔細分析它的業(yè)務(wù)流程、人員構(gòu)成以及整個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，你會發(fā)現(xiàn)有大量的浪費，這是非常普遍的。

每家公司都是如此，甚至那些很好的公司，在這方面都有巨大的改善空間，更何況那些還在發(fā)展道路上的企業(yè)，改善空間就更大了。

基本上每個企業(yè)有三分之一的人干的都是沒有價值的事情，或者都是低效率的事情。你砍掉三分之一的人，你的企業(yè)運行會更高效。

我們要形成一種消除一切浪費的價值觀。

第二，將精益進行到底，具體怎么干？

一個維度是“原有業(yè)務(wù)持續(xù)改善”。這里有無窮無盡的改善的空間，只要你真的用這種精益的思想去看待，消除一切浪費的思想去看待，還有很多的改善空間。

一個維度是“小分隊嘗試創(chuàng)新”。大家除了關(guān)心原有業(yè)務(wù)以外，肯定也在想我們要創(chuàng)新，在創(chuàng)新的方法里面最核心的一條，就是“小分隊嘗試創(chuàng)新”。我們鼓勵快速失敗，創(chuàng)新的內(nèi)涵就是九敗一勝，甚至是九十九敗一勝，你想搞創(chuàng)新，就要享受失敗、寬容失敗。

為什么能夠享受失敗和寬容失?。恳驗槭切》株犜趪L試，虧得少。因此，要用類似泡泡型的組織、小分隊去嘗試，不要一上來大部隊全押上去。

大部隊還是做原來的業(yè)務(wù)，做持續(xù)改善、精益求精、精耕細作。對于創(chuàng)新有感覺有激情的小分隊，花小錢去嘗試、去迭代。

實力強的企業(yè)在創(chuàng)新方面投幾千萬，實力一般的企業(yè)，投個幾百萬甚至幾十萬。用這樣的一種思路和思想去做創(chuàng)新時，就不怕失敗，這是創(chuàng)新應(yīng)有的一種運作模型。

如果有了這樣的價值觀和理念，就能夠享受創(chuàng)新的過程。創(chuàng)新就是九敗一勝，否則就不叫創(chuàng)新，創(chuàng)新一定有很多問題和風險，我們不能盲目樂觀，所以就要用小分隊去快速試錯。

“共享”——將“盤活資源”進行到底

共享的價值觀，是對過去經(jīng)營思想的根本性改變。過去我們習慣自營，什么事都是自己干的，什么東西都要攥在自己手里，這種思想和共享是格格不入的。

要想共享就要外部共享和內(nèi)部共享并舉。

每個企業(yè)最大的浪費就是客戶資源浪費，現(xiàn)在開發(fā)客戶、維護客戶的成本都是巨高的，如果說你的客戶只是為你公司的產(chǎn)品、商品所用，你的利潤可能是非常有限的，甚至基本賺不到錢。

因為在你的商業(yè)范圍里面去開發(fā)客戶、服務(wù)客戶以后，你的利潤就變得很薄了。所以你的客戶資源能不能共享給別人？你的渠道資源能不能共享給別人？反過來說你能不能和別人共享渠道和客戶資源來減少你開發(fā)新客戶的成本和難度？

這是做外部共享時，需要大家時時刻刻去思考的。

凡是別人有的，就別自己干了，凡是自己有的，能不能開放給別人。這要變成我們的一種價值觀，變成我們商業(yè)的底層邏輯。

這里的共享也是廣義解讀的共享。非常重要的是，要和你的合作伙伴，和你的員工共享企業(yè)的發(fā)展空間，用發(fā)展空間來換時間。

與此同時，我們應(yīng)推進“內(nèi)部共享”。

我們這么多年發(fā)展下來，基本上各個部門都是條條框框的豎井效應(yīng)，各干各的。尤其我們專業(yè)化發(fā)展以后，這種條條框框更加明顯。

我們應(yīng)該鼓勵把一個人要當好幾個人用，即“復(fù)用”。內(nèi)部的人員要共享，內(nèi)部的核心能力要共享，在內(nèi)部形成合力。

更重要的是，我們要強調(diào)內(nèi)部部門要一致服務(wù)外部客戶。比如客戶服務(wù)部是服務(wù)于客戶的，它就變成了一個單點，公司的人力資源、財務(wù)等各個部門過去只是服務(wù)于內(nèi)部團隊，其實這個是一個極大的資源浪費。

核心就是怎樣能夠把大量閑置的資源盤活。我們的人力資源能不能直接服務(wù)于我們學(xué)員的人力資源部？我們的財務(wù)部能不能直接服務(wù)我們學(xué)員的財務(wù)部？我們的董秘能不能直接服務(wù)于我們學(xué)員的證券部？

這樣一來，閑置資源不就盤活了。

所以我們對內(nèi)要形成一個共享的平臺，所有部門都要去服務(wù)客戶的對應(yīng)的部門，我們的人力資源、財務(wù)、董秘等，如果能夠讓他們服務(wù)到我們的學(xué)員和會員，這是多么大的隊伍和力量。

“賦能”——將“功力”進行到底

談賦能，全球最牛的公司是7-Eleven、丹納赫。

7-Eleven便利店，看著很普通，但財務(wù)業(yè)績卻十分驚人。全球約７萬家門店，只有8000多名員工，凈利潤大概在100億，人均凈利潤約120萬左右，幾乎跟全球最牛的電子商務(wù)公司阿里巴巴比肩。

“人均凈利潤”是線下公司對比互聯(lián)網(wǎng)公司最難看的一個指標，7-Eleven用現(xiàn)實案例告訴我們，傳統(tǒng)線下店用賦能的邏輯，也能獲得強勁的盈利能力。

全球賦能式企業(yè)標桿丹納赫，市值六七百億美金，股東的總回報是30年700多倍。丹納赫收購了400多家公司，每收購一家公司都會輸出一套叫DBS的管理系統(tǒng)，就是丹納赫業(yè)務(wù)系統(tǒng)，并且只會派出一個顧問給被收購企業(yè)進行賦能。

當各大公司并購失敗率居高不下的時候，為什么丹納赫的收購成功率可以超過90%？就是因為丹納赫將賦能式投資與經(jīng)營做到了極致。

第一，對外賦能，要有能力。

賦能也要強調(diào)對內(nèi)賦能和對外賦能。

賦能和精益、共享是有關(guān)聯(lián)的。既然要共享，讓別人干，這時候問題就來了：別人不會干怎么辦？這時候你就要“賦能”。

剛才我提到ToC和ToB的問題，對于ToC來講，C端的體驗核心就是用戶體驗，即參與感。對于ToB來講，核心就是賦能，讓客戶更成功，這就是我們做賦能的基本背景。

我要特別強調(diào)的是：任何一家公司，既要是一家ToB公司，也要是一家ToC公司。

以前我們會本能的說，我的最終客戶是ToC的，這是一家ToC的公司。有人說我是賣設(shè)備的，我的客戶是一個企業(yè)，我是一家ToB的公司。

為什么特別強調(diào)：任何一家公司都是ToC和ToB的兩種能力都要具備的公司？

首先，從一家ToB的公司來講：任何一個組織里面都有多種角色，比如決策者、使用者、施加關(guān)鍵影響者等等，這些角色背后是誰？是C端，就是個人。

雖然你看到的是一個冷冰冰的組織、一個B端來買你的設(shè)備，但是他還要有決策者、采購者、施加關(guān)鍵影響者，使用者，這些人是什么，是C端。這些人有沒有用戶體驗？有沒有很好的感受？他的喜怒哀樂，他的痛點你是不是滿足了？

這決定了你ToB的業(yè)務(wù)能不能做的好，所以一家ToB的公司，一定是一家ToC的公司，一定要有ToC的能力。

其次，我們看一家ToC的公司。你會發(fā)現(xiàn)，ToC的公司有代理商、加盟商、供應(yīng)商、合作伙伴，各種各樣的戰(zhàn)略聯(lián)盟，這些是什么？都是ToB的。這些人能不能和你形成一個有共同戰(zhàn)斗力的聯(lián)盟？這看你賦能的能力。

所以無論你是一家什么類型的公司，請大家記住，你都需要具備ToB的賦能能力和ToC的用戶體驗的能力，這是未來的我們企業(yè)的基本要求。

既然賦能是一個基本要求，那么我們想想，你憑什么給別人賦能，你的能力夠不夠？

你必須先把自己的“武功”變的很強，在你所在的領(lǐng)域，必須變成非常強大的、一個能夠賦能的公司，你要給下游客戶、加盟商、代理商、經(jīng)銷商，上游的供應(yīng)商、合作伙伴等等賦能。

談到賦能，其實任何一家公司，都應(yīng)該成為一家培訓(xùn)咨詢公司。

剛才我們提到的7-Eleven、丹納赫，這些公司都是把賦能式的培訓(xùn)咨詢作為賦能的載體和工具。

只要你想做賦能，你就必須有咨詢的能力，你必須有培訓(xùn)的能力。因為在賦能里面，最簡單、最有效的載體和手段就是培訓(xùn)和咨詢。

第二，對內(nèi)賦能，要打造組織。

當我們面臨共享新模型，面臨五新提速這樣的新背景，很多游戲規(guī)則都改了，甚至很多的技巧、技能都不再有效了。這個時候，怎么建立一個對內(nèi)賦能的組織，就變的非常重要了。

這就倒逼我們練基本功，只有把基本功練好，才能給別人賦能，那到底怎么賦能？

找出自己最強的一項能力，倒逼自己去和別人分享，把它開放給這個產(chǎn)業(yè)，開放給這個社會。這樣才能建立企業(yè)賦能的能力，打造賦能型的組織。

所以賦能型組織的核心，就是越來越多的事不是你自己干，而是別人干。但是你還得教會他怎么干，這是一種經(jīng)營理念。所以賦能和精益、共享是一脈相承的，是一個問題的多個緯度，這就是我們中小企業(yè)的應(yīng)對之道。

在2018年，我們面臨的是“線下反轉(zhuǎn)”、“五新加速”、“品質(zhì)升級”的經(jīng)營環(huán)境的變化，我給大家三個應(yīng)對之道的關(guān)鍵詞，將精益、共享、賦能進行到底。