有一種現(xiàn)象：不論是傳統(tǒng)企業(yè)還是新興企業(yè)，也不論規(guī)模大小，管理者一談到商業(yè)模式這個詞都很興奮。很難看到其他任何管理理論有這么大的魅力。
商業(yè)模式的本質(zhì)就是一群利益相關(guān)者把自己的資源能力投進來，形成一個交易結(jié)構(gòu)。這個交易結(jié)構(gòu)持續(xù)交易，會創(chuàng)造出新的價值，每一方會按照一定的盈利方式去分配這個價值。如果每一方分到的價值超過了它投入資源能力的機會成本，這個交易結(jié)構(gòu)就會越來越穩(wěn)固。
一、基于戰(zhàn)略增長的管理框架
在分享商業(yè)模式思考邏輯前，我先說說圍繞戰(zhàn)略增長的管理體系框架。
這個框架的核心點就是一切管理要為增長服務(wù)。其實管理不在于有多漂亮，而在于兩個本質(zhì)：“服務(wù)增長”、“激發(fā)奮斗”。只要是服務(wù)增長，激發(fā)奮斗，不管多土，也是對的，只要不是服務(wù)增長，激發(fā)奮斗，不管多漂亮，都是錯的。
其中，商業(yè)模式和目標分解是實現(xiàn)增長的路徑。那么，商業(yè)模式如何思考呢？
二、商業(yè)模式思考的邏輯
三、再定義增長
上圖的最左部分，是所謂的戰(zhàn)略分析——核心趨勢、行業(yè)規(guī)則和自身資源能力，它的核心是再定義增長，戰(zhàn)略分析的目的不是為了定義機會與威脅，優(yōu)勢與劣勢，而是為了定義機會，定義增長的機會。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析有SWOT分析法、競爭分析法等等，但是并沒有一個明確的指向，這些分析最終要指向定義“增長機會”。
因此，商業(yè)模式首先要回答的是增長機會是什么，沒有賺錢的“增長機會”一切商業(yè)模式都無從談起?？梢赃@么講：只要能夠?qū)Α霸鲩L機會”進行清晰的定義，戰(zhàn)略就成功了三分之一。
那么，如何發(fā)現(xiàn)增長機會呢？增長機會的來源一般有三個方面：
1、未來的核心趨勢
舉個例子說。因為e租寶和P2P事件的出現(xiàn)，“互聯(lián)網(wǎng)金融”在一夜之間，從一個高大上的創(chuàng)新，似乎變成了一個騙子，導(dǎo)致很多企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)金融退避三舍。但是，因為金融業(yè)基本上都是信息，那么在互聯(lián)網(wǎng)時代，金融業(yè)一定會有顛覆性的變革，金融業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)時代變革最大的產(chǎn)業(yè)之一。因此，未來最大的互聯(lián)網(wǎng)公司很可能是金融公司，未來最大的金融公司很可能是互聯(lián)網(wǎng)公司?；ヂ?lián)網(wǎng)時代對于金融業(yè)是一個核心趨勢。因此，不管互聯(lián)網(wǎng)金融今天出現(xiàn)了什么情況，我相信互聯(lián)網(wǎng)金融是一個核心趨勢。
2、行業(yè)規(guī)則
在互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)模式的創(chuàng)新很多都是從行業(yè)痛點出發(fā)而創(chuàng)新的，比如針對二手車交易的不透明出現(xiàn)了273公司、針對服裝業(yè)的庫存，出現(xiàn)了唯品會等等。
3、自身的資源和能力
我這里講的資源和能力不是戰(zhàn)略支撐，而是戰(zhàn)略創(chuàng)新。不是講優(yōu)勢劣勢，不是講資源能力對戰(zhàn)略的支撐，而是講能否利用已有的資源和能力，進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。這是已經(jīng)有經(jīng)營基礎(chǔ)的企業(yè)，一個重要的戰(zhàn)略創(chuàng)新途徑，比如花樣年將他的物業(yè)變成了生活服務(wù)的電子商務(wù)平臺——彩生活。
根據(jù)自己能力和資源的商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)該怎樣思考呢？一個企業(yè)，無非是產(chǎn)品和客戶這兩個基本維度，企業(yè)所有經(jīng)營要素，都是圍繞著這兩條線的。
01
產(chǎn)品軸線：
產(chǎn)品：相同的產(chǎn)品是否有其他領(lǐng)域拓展；
產(chǎn)品組合：產(chǎn)品是否有互補品，或進行模組化延伸；
產(chǎn)品價值鏈：在“設(shè)計、采購、生產(chǎn)、物流、渠道、促銷、品牌”等環(huán)節(jié)是否可以獨立形成新的商業(yè)模式；
產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)：是否可以形成“產(chǎn)業(yè)鏈或產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈”的商業(yè)模式。
02
客戶軸線：
客戶：針對相同的客戶是否可以提供其他的產(chǎn)品和服務(wù)；
客戶組合：是否可以形成價值客戶和利潤客戶的組合進行商業(yè)模式創(chuàng)新；
客戶價值鏈：在客戶“決策、購買、使用、維修、報廢”等環(huán)節(jié)是否可以獨立形成新的商業(yè)模式；
客戶系統(tǒng)：是否有為客戶提供整體解決方案的商業(yè)模式創(chuàng)新機會。
四、再定義客戶和再定義價值
在增長機會清晰了之后，必須定義客戶和產(chǎn)品的價值主張?，F(xiàn)在“商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營模式、盈利模式”這些概念很多，尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代，概念層出不窮。我發(fā)現(xiàn)一個不少的現(xiàn)象，許多企業(yè)被概念、模式、理論綁架，思考問題和做事情都是從一些模式出發(fā)，而不是從客戶出發(fā)，從客戶的痛點出發(fā)。
許多戰(zhàn)略不能成功，核心是客戶和產(chǎn)品的價值主張沒有正確定義。其實，如果準確定了客戶和產(chǎn)品的價值主張，戰(zhàn)略就完成了二分之一。
怎么說定義客戶和定義價值呢？舉一個例子。比如，很多年前的一個互聯(lián)網(wǎng)物流公司，做了三年始終沒有成功。
交通運輸業(yè)是一個上萬億的產(chǎn)業(yè)，公路運輸除了汽車折舊、燃料、過路費、維修保養(yǎng)等費用，還有一種隱性成本那就是等待與空載。如果能夠利用互聯(lián)網(wǎng)，將貨車司機和貨源無縫對接，就會大大減少等待與空載。這是一個看起來很美的業(yè)務(wù)模式，但是甲公司投資了5千萬，做了三年，營業(yè)收入才50萬，這是為什么呢？
“你的客戶是誰？”“貨車司機”，創(chuàng)始人不假思索地回答。
“你給客戶的價值是什么？” “貨源信息”
“你的貨源信息哪里來？”“物流公司”，說到這里，他恍然大悟地說“我的客戶應(yīng)該是物流公司”
“你給物流公司什么價值，然后他愿意給你貨源信息？”回答不出來。
“你們的信息系統(tǒng)對物流公司有很大的價值嗎？”“不是很必要”。看來這個業(yè)務(wù)注定是要失敗了。
“其實，你還有一個客戶，那就是政府，這需要將資金和你的信息系統(tǒng)結(jié)合起來。你可以作為一個智能物流園區(qū)的構(gòu)建者，將信息系統(tǒng)開放，免費使用。隨著城市的不斷擴展，原來在郊區(qū)的物流園區(qū)慢慢成了市區(qū)，政府有需求置換土地，另一個可以冠之以智能物流園區(qū)的概念，可以滿足政府的政績‘虛榮’。
當然，還有一種，就是物流門戶免費，積累流量，再做強支付”。這就是現(xiàn)在所謂的互聯(lián)網(wǎng)模式。
這個案例可以說明，很多商業(yè)模式之所以看起來很美好，但是很久無法突破和盈利，就在于沒有想清楚圍繞客戶的一系列問題。
五、再定義價格
定義清楚客戶需求和產(chǎn)品的價值主張后，那么進一步需要思考的是“收入、成本和價格/價值”。
互聯(lián)網(wǎng)金融有五種模式：
第一種是金融電商式互聯(lián)網(wǎng)金融，如賣基金、買保險等。風險管理由產(chǎn)品方負責，金融電商可以不做，這個可以說風險管理成本是低的，但是獲客成本以及對客戶的獨特價值需要思考。
第二種是借貸平臺式互聯(lián)網(wǎng)金融，這里的關(guān)鍵是風險管理成本，如果不能通過大數(shù)據(jù)技術(shù)降低風險管理成本，根本行不通，只能成為騙子。傳統(tǒng)銀行之所以可以，是因為它服務(wù)于大額借貸，每單位金額的風險管理成本是低的。但是互聯(lián)網(wǎng)借貸平臺是長尾客戶，如果不通過大數(shù)據(jù)技術(shù)，每單位金額的風險管理成本是極高的。
第三種是生態(tài)式互聯(lián)網(wǎng)金融，比如螞蟻金服、騰訊的金融等，它們原先就有了大流量的平臺，有了經(jīng)常性的場景行為，而且具備高使用率的支付管道，可以很快很好地開發(fā)大數(shù)據(jù)式風險管理，并且有利于整合投資產(chǎn)品資源，因此，獲客成本、風險管理成本、投資資產(chǎn)方面具有了很大的優(yōu)勢。
第四種是封閉型生態(tài)互聯(lián)網(wǎng)金融。和生態(tài)金融類似，但我把它獨立出來。這是一種更加垂直、封閉的生態(tài)金融，比如怡亞通的宇商平臺，原來是中小生產(chǎn)者、生產(chǎn)服務(wù)商互相對接的平臺，怡亞通基于此做了一個封閉式生態(tài)金融，為這些平臺的企業(yè)提供金融服務(wù)。一些領(lǐng)軍型企業(yè)也可以基于它的供應(yīng)鏈、合作圈，進行金融服務(wù)，比如溫氏股份、綠城等等。這些封閉型生態(tài)圈在獲客成本和風險管理成本方面是具有優(yōu)勢的，但金融產(chǎn)品開發(fā)方面有一定的劣勢，如果將金融業(yè)作為主業(yè)，需要進一步的開放和整合，如果作為對原有主業(yè)的支撐，是具有天然優(yōu)勢的。
第五種是金融產(chǎn)品驅(qū)動型互聯(lián)網(wǎng)金融。這是一些傳統(tǒng)的金融企業(yè)更容易做的。他們可以利用原有的金融服務(wù)能力，以投資能力為核心，通過優(yōu)質(zhì)的投資產(chǎn)品，來驅(qū)動上游互聯(lián)網(wǎng)入口平臺。畢竟，金融業(yè)的一個核心能力是除了“渠道”，就是發(fā)現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”的投資能力。這種模式很顯然規(guī)避了風險管理成本，自己投資就是自己掌控風險，也會大大降低獲客成本。
六、再定義渠道和再定義能力
此外，還有兩點，一個是再定義渠道。
渠道在一個企業(yè)的市場突破中具有重中之重的作用。很多價值明顯的創(chuàng)新企業(yè)遲遲不能突破，一個重要的原因就是“渠道”（互聯(lián)網(wǎng)也是一種渠道）問題：推廣渠道、分銷渠道。有很多時候，不是你的產(chǎn)品不夠好，是因為客戶不知道你的產(chǎn)品有多好；不是不知道你講你的產(chǎn)品有多好，是不相信你的產(chǎn)品有多好。分銷的本質(zhì)除了可以拿到你的產(chǎn)品外，也是這兩點，如何讓客戶知道你的產(chǎn)品有多好，相信你的產(chǎn)品有多好，分銷渠道也是說服客戶購買你的產(chǎn)品。這尤其是新企業(yè)的一個戰(zhàn)略問題。
另一點是定義能力。
我們做戰(zhàn)略經(jīng)常會定義核心能力，其實定義核心能力是沒有意義的，核心能力是常年競爭、積累的事后總結(jié)，一個企業(yè)在市場突破時，哪有什么核心能力？
但是，既然如此，為什么還要定義能力呢？我們定義能力不是為了定義所謂的核心能力，而是定義實現(xiàn)客戶為什么選擇你，而不是競爭對手的獨特價值主張的能力，有可能是短期的。其唯一的目的，就是實現(xiàn)客戶交易的產(chǎn)品價值主張，即我們應(yīng)該做哪些事情，才能實現(xiàn)我們的產(chǎn)品價值主張，才能實現(xiàn)客戶交易。而核心能力，是在企業(yè)成長過程中慢慢積累出來的。
總結(jié)來說，商業(yè)模式思考的邏輯就是“定義增長、定義客戶、定義價值、定義價格、定義渠道、定義能力”。商業(yè)模式首要的是要回答增長機會是什么，沒有賺錢的“增長機會”，一切商業(yè)模式都無從談起；其次，要在此基礎(chǔ)上進一步思考清楚客戶定位、需求（痛點）、決策方式，痛點決定了我們產(chǎn)品的價值主張，決策方式?jīng)Q定了我們的渠道策略，這是回答為客戶創(chuàng)造什么樣的價值和如何讓客戶知道、信任和拿到我們的價值，渠道不一定是持續(xù)成功的關(guān)鍵，但一定是戰(zhàn)略突破的核心關(guān)鍵；再次，一定要對成本結(jié)構(gòu)、收入來源、價格/價值心中有數(shù)，即“錢”如何回來，這是回答如何贏得利潤和現(xiàn)金流（即使是不靠近期的盈利，也要“忽悠”投資資金的未來盈利邏輯）；最后，基于和競爭對手相比的獨特性價值主張和壁壘，明確應(yīng)該突出的能力和業(yè)務(wù)活動，如組織模式、供應(yīng)鏈、設(shè)計等等，這是回答如何為客戶創(chuàng)造價值以及客戶為什么選擇我們而不是競爭對手。
企業(yè)的戰(zhàn)略往往不是設(shè)計出來的，但企業(yè)的成功一定需要戰(zhàn)略設(shè)計，戰(zhàn)略設(shè)計更應(yīng)看著是戰(zhàn)略思考的工具和表達。戰(zhàn)略思考是有邏輯和結(jié)論的，然后在實踐中不斷去調(diào)整，調(diào)整的不是思考和邏輯，而是我們對戰(zhàn)略要素重新獲得信息，去不斷更正，不斷走向正確，從而走向成功！
商業(yè)模式的變化有兩種：演化和重構(gòu)。演化，即緩慢地變化，今天多出一個利益相關(guān)者，明天又派生出一個來，交易方式可能因此發(fā)生各種變化。穩(wěn)定一段時間后，在某個很短的時間內(nèi)發(fā)生一系列劇烈變化，就是重構(gòu)。
演化和重構(gòu)在方向上，往往遵循著一些規(guī)律。一般而言，有從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)化的趨勢。我們不反對重資產(chǎn)，但企業(yè)可以想辦法讓自有資金投入得很少，舉重若輕。
普羅斯是做工業(yè)地產(chǎn)的公司，它在全世界買地蓋房子，再租給世界制造1000強企業(yè)，它卻是個輕資產(chǎn)公司，每到一地都發(fā)行一個基金，創(chuàng)造一些利益主體，然后把租金的一部分分給這些投資人，用少量的自有資金撬動了全世界的資源，全球基金將近400億美元，這就是商業(yè)模式的成功。
同時，一般而言，好的商業(yè)模式變動都是從高固定成本結(jié)構(gòu)朝著高變動成本結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。另一點是，利益相關(guān)者角色會越來越多元化。過去顧客就是顧客，設(shè)計人員就是設(shè)計人員，現(xiàn)在顧客不但是顧客，還可以是口碑傳播者、設(shè)計師、質(zhì)量監(jiān)督者、員工，甚至投資人。商業(yè)模式變得越來越靈活，就像金屬液體那樣。
七、商業(yè)模式不等于戰(zhàn)略
商業(yè)模式與戰(zhàn)略不同，戰(zhàn)略首先是選行業(yè)，但商業(yè)模式不是選行業(yè)，同一個行業(yè)可以有很多很不一樣的商業(yè)模式，同一個商業(yè)模式也可以用于不同的行業(yè)。把同一個模式用于不同的行業(yè)，這也是商業(yè)模式創(chuàng)新的一個很重要的來源。
大家常說一個模式是B2B的還是B2C的，其實這只是戰(zhàn)略的差異，不是商業(yè)模式的差異。有時，在商業(yè)模式上可能是一樣的，所以嚴謹點，要從交易結(jié)構(gòu)來看它們的異同。這樣，人們就會發(fā)現(xiàn)：在一個行業(yè)里有一個模式做得很成功，而另一個企業(yè)要想成功的最好辦法就是跟這個模式不一樣，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)與全球化時代。
在傳統(tǒng)社會里，一個行業(yè)里最后會剩兩三家企業(yè)，彼此的戰(zhàn)略不一樣。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，一個行業(yè)會剩下很多家企業(yè)，每一家都是壟斷的，因為它的商業(yè)模式是唯一的。
比如，大家說微信免費，所以短信就沒戲了，這個假定是有問題的。如果微信遇到WhatsAPP，后者是收費的，第一年免費，第二年收1美元，這兩個公司誰打得贏誰?答案是：一定都會活得很好。這意味著，同一行業(yè)完全可以有很多模式很不一樣的公司。
與戰(zhàn)略不同，商業(yè)模式關(guān)注的是結(jié)構(gòu)，以及在這個結(jié)構(gòu)里面“跑”的東西。所以，同樣的結(jié)構(gòu)，可以用到不同的行業(yè)，而戰(zhàn)略是不可以的。
八、商業(yè)模式的五重境界
因為存在無數(shù)新的組合，這也為商業(yè)模式創(chuàng)新提供了很多空間。我們把商業(yè)模式升級重構(gòu)劃為五重境界：
第一重，境界最低的就是老產(chǎn)品、老模式，企業(yè)只能通過戰(zhàn)略、管理、渠道建設(shè)這些去形成與競爭對手差異化，這是最沒水平的。
第二重，產(chǎn)品是老的，但是模式不一樣，創(chuàng)造價值會不一樣。
第三重，在這個行業(yè)引入一個新產(chǎn)品，用新模式做這個新產(chǎn)品，這是更高的境界。
第四重，我們不先有產(chǎn)品，我們先設(shè)計一個模式，然后再設(shè)計一個產(chǎn)品跟它去匹配。
第五重，為利益相關(guān)者(不完全是客戶)設(shè)計商業(yè)模式，賣產(chǎn)品給他，這是最高境界。
最后強調(diào)，商業(yè)模式對全世界所有的公司都是一個非常重要的事情，而關(guān)于它的創(chuàng)新其實是很不容易的。
文：楊樹資本集團@新材投融大講堂
PS：本公司承接MCN相關(guān)業(yè)務(wù)，如：代寫代發(fā)，達人種草，紅人探店等；同時經(jīng)營小紅書筆記排名，下拉詞推薦，金冠薯，數(shù)據(jù)優(yōu)化等業(yè)務(wù)；
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