315——公關(guān)人的春晚

315晚會，aka公關(guān)人的春晚，全公司一半以上的部門都要參與315。

315階段，公關(guān)人皮最緊、神經(jīng)最緊、嘴也最緊的日子。

但是，一家公司要想正確應(yīng)對315，光靠公關(guān)部是遠遠不夠的。

除了公關(guān)部要有非常強悍的專業(yè)能力之外，對于企業(yè)的部門聯(lián)動和企業(yè)文化（價值觀）也是直擊靈魂的考驗。打不了團戰(zhàn)的企業(yè)，公關(guān)部SOLO再強也沒用。

01 光靠公關(guān)部是不夠的

先來明確一下，公關(guān)部和其他各個部門，在315期間要做的事情。

首先，關(guān)于風險排查

也就是在大事兒要來之前，先自我檢查一遍。道理非常好懂，然而真正能夠做好的企業(yè)少之又少，相反，腳踩西瓜皮滑到哪里算哪里的企業(yè)多如牛毛，燦若星河。

各個部門，在運作過程中，第一時間掌握大量“一手信息”，這些信息處于“隱形”階段。

可能是私信給客服的，可能是發(fā)在直播彈幕上的，可能是寫在個人朋友圈的，可能是用戶在門店罵街的，也可能是揚言要去舉報別人偷偷給你傳話的。這類信息不在外部公共平臺上可見，輿情系統(tǒng)無法捕捉，也就無法發(fā)出警報，需要各個部門主動進行“人工”上報。

信息可能很多，看著覺得無關(guān)緊要，以前不處理也沒出過什么事情。但是，315期間，需要按照從快從嚴的原則。

• 對于公關(guān)部來說，收緊風險排查的口子，寧可錯殺也不能放過。
• 對于其他部門來說，不報備的比報備過的承擔更多連帶責任。提前說過了的，打斷腿；非要瞞著的，擰掉頭。

其次，關(guān)于工作部署

包括增加人力，安排值班，調(diào)整規(guī)則等等。總之，能夠提前部署的，都早點搞起來，不要臨時這個沒有，那個也沒有。

• 增加人力，主要是公關(guān)部、客服部等直接關(guān)聯(lián)部門，不管晚會曝不曝你，315階段加班加點是跑不了的。消費者現(xiàn)在都知道，315期間的投訴是最管用的，企業(yè)是最容易服軟的，客服肯定就會直接承壓。另外，還有媒體裝作消費者，消費者裝作媒體的各種戲碼。
• 安排值班，主要是指有事件爆發(fā)狀態(tài)下，能夠第一時間找到相應(yīng)的負責人。包括產(chǎn)品部門、技術(shù)部門、運營部門、法務(wù)部門、IR部門等等。
• 調(diào)整規(guī)則，主要是對于消費者賠償方案，信息審批流程等規(guī)則性內(nèi)容，是否考慮“放寬”或者“收嚴”，提前想好，要有明確的標準和規(guī)范，不能隨心所欲，也不能都等著領(lǐng)導(dǎo)來批。

第三，關(guān)于后果評估

萬一，我是說萬一，自家企業(yè)被爆了，在表態(tài)和給出聲明之前，最重要的工作就是對于后果的評估。準確評估是正確決策的必要前提，在一片混沌中完成開天辟地的只有盤古，盤古是神，我們是人。

公關(guān)部負責評估的是輿情發(fā)展態(tài)勢和媒體反應(yīng)。如果GR和PR是一起的，那么還需要評估主管部門會怎么著。

其他“后果”需要由各個部門給出各自的專業(yè)意見，講一下最關(guān)鍵的幾個部門。

• 直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門。要給出被曝光內(nèi)容的明確說法，是否真實（MUJI產(chǎn)地標注案例），是否知曉明確原因（三星手機爆炸案例），是個案還是群體（電動車電池爆炸案例，漢堡王過期面包案例），是已知問題的被公之于眾還是未察覺問題的首次曝光（攝像頭盜取隱私信息案例）。這些都是后面決策和判斷的基礎(chǔ)。這個環(huán)節(jié)含糊，后面都沒法弄。我們遇到一些企業(yè)，對于產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因無法判斷，對于是否后續(xù)會持續(xù)發(fā)生，是否會對人造成更加嚴重影響全都一無所知，只問公關(guān)怎么辦。就沖這一腦袋漿糊的樣子，整個產(chǎn)品就充滿了就看消費者運氣好不好的博彩色彩，完全不可信，召回真的不冤。
• 技術(shù)&產(chǎn)品部門。 要給出修正問題的可行性方案，以及能夠解決什么問題，可以達到什么程度，需要多少時間等精確信息。
• 業(yè)務(wù)&財務(wù)部門。 需要推算不同解決方案會造成的損失，包括直接經(jīng)濟損失、無法按期交付的損失、供應(yīng)鏈跑不起來的損失等等。
• 商務(wù)部門。 一般來說，合作企業(yè)態(tài)度是最激烈的，因為不想惹禍，希望趕緊撇清。如果是加盟模式的話，情況會更嚴重一些。需要提供合作伙伴是否會取消合作，是否退貨，是否索賠的專業(yè)意見。
• 法務(wù)部門。要給出引發(fā)訴訟和群體訴訟的判斷。如果被告，會到什么程度，會有多少把握，會要多少時間等等。
• IR部門。 上市公司，或者擬上市公司，還得考慮券商和資本市場對于事件的反應(yīng)和態(tài)度。以及對于股價的影響。

根據(jù)實際情況，其他部門也應(yīng)適時加入。

每個部門，專注于給出自己的意見，并對自己給出的意見負責。 這些意見被匯總后，交給最高管理層，作為決策的重要依據(jù)。不要你覺得，也沒有我覺得，應(yīng)對危機的最終決策應(yīng)該是在有效信息基礎(chǔ)上的綜合判斷。僅此而已。

最后，關(guān)于方案執(zhí)行

萬一發(fā)生危機，處理方案確定之后，各個部門領(lǐng)回任務(wù)，老老實實地執(zhí)行。

要執(zhí)行的事情分為三類：

• 統(tǒng)一口徑。 不能對外發(fā)言的部門和人員，嚴格閉麥；負責對外溝通的部門和人員（高管、公關(guān)、IR、商務(wù)、客服等），嚴格按照統(tǒng)一口徑執(zhí)行。這個時候，不要發(fā)揮，不要發(fā)揮，不要發(fā)揮。
• 補救措施。 針對危機，需要做的補救，公關(guān)溝通媒體；商務(wù)溝通合作伙伴；是產(chǎn)品問題的，技術(shù)抓緊更新新版本；是包裝標注有誤導(dǎo)和欺騙性的，產(chǎn)品趕緊改包裝換過來……這都是危機處理體系中的重要環(huán)節(jié)，實際上的東西不改變，靠公關(guān)紅口白牙的出去逼逼，是不管用的。
• 本職工作。 要比平時更好的做好本職工作。安保，對于不確認身份的人不能隨便放進公司；客服，對于按照標準話術(shù)來做回答；行政，不要再給加班的同事們訂很難吃的飯了！

02 跨部門聯(lián)動比專業(yè)能力更稀缺

危機處理，對于企業(yè)的跨部門聯(lián)動也是很大挑戰(zhàn)。

出事之前，人人事不關(guān)己，都覺得這是公關(guān)部的工作，比比皆是；出事之后，對外公告還沒想好怎么寫，辦公室里已經(jīng)打成一鍋粥，也不是沒有。

危機發(fā)生，跨門聯(lián)動，按照3個階段劃分，大概是這樣的：

第一階段，信息核實

與負面直接相關(guān)的部門要快速核實信息并作出反饋，反饋的維度包括，事件事實、處理進度和狀態(tài)、涉事各方態(tài)度、事件再次出現(xiàn)概率，及針對以上情況的部門建議、預(yù)估損失。反饋的內(nèi)容也沒什么過高要求，保證真實、全面，不過分吧。

第二階段，決策討論

這些信息同步給最高管理層和公關(guān)部所在的處理小組，各個部門一起綜合考量公司承受損失的能力、未來的發(fā)展等各個維度后，制定最終的決策方案，并由最高領(lǐng)導(dǎo)人拍板。

拒絕加戲，公關(guān)部并沒有危機處理方案的決定權(quán)。大部分時候，就是背個罵名。

第三階段，執(zhí)行處理

作出決策之后，各個部門分頭行動。在危機處理過程中各部門仍然要保持處理進度、各方面反饋等信息的同步，以便隨時根據(jù)變化做出反饋。

坦白地講，沒有經(jīng)過危機處理實戰(zhàn)的企業(yè)，根本跑不起來這套流程，全程掉鏈子倒是完全有可能。

但是，我們總不能指望多來點危機練練手，在血與淚的洗禮下成長吧。

來，姚·吵架一定要贏·白蓮花一定要拔·別人的鍋一定要扔回去·素馨給你講講跨部門聯(lián)動的主要問題出在哪里，能搞好一點就搞好一點，能走花路就走花路，能解決多少就算多少。

臭毛病一：自己的事情不做，別人的事情指手畫腳。不要覺得驚奇，一般來說，自己那塊越是不瓷實的，越是喜歡吵嘴別人的。你想，當你真的鉆研自己的事情，哪會有空去管別人。對于這種“其他部門”的人，直接問他，自己那塊做得怎樣。

臭毛病二：只提意見，不下結(jié)論。問有什么看法，可以說3個小時；問有什么結(jié)論，屁都不放。平時大家瞎聊聊也就算了，處理危機的時候真的沒時間耽誤功夫啊。對于這種“其他部門”的人，直接問他，A和B，你選哪個。

臭毛病三：反反復(fù)復(fù)，扭扭捏捏。這會兒說的，跟等會兒說的不一樣；對你說的，跟對老板說的不一樣。不知道是腦子不好，還是人品不好。對于這種“其他部門”的人，他的表述，在錄音和白紙黑字打印后簽字之間，請他二選一。

其實，這些已經(jīng)不在專業(yè)范疇之內(nèi)了，本來不該放在這個賬號里面討論。然而，在實際操作中，導(dǎo)致危機處理不及時，甚至失敗的很大一部分因素，就是這些。

03 出事兒了，才能真的看出企業(yè)文化

危機處理反映企業(yè)文化，也不是說說的。

一方面，對于危機的應(yīng)對態(tài)度，反映企業(yè)（or老板）的真實本性。

有的人吧，平時看不出來，一到關(guān)鍵時刻就原形畢露。企業(yè)也是。是承認，還是隱瞞；是服軟，還是硬剛；是嘴上說得好聽，還是立刻付諸行動；是先混過去再說，還是徹底改過自新……不同企業(yè)，都有不同選擇。

沒有獨立的公關(guān)風格，公關(guān)風格就是企業(yè)風格。沒有獨立的危機處理風格，危機處理風格就是企業(yè)風格。

另一方面，對于危機的處理過程，反映企業(yè)的風氣。

古人用無數(shù)小故事告訴我們：錦上添花容易、雪中送炭難；同富貴容易、共患難難。

在我看來，齊心協(xié)力處理危機，是對企業(yè)凝聚力的終極考驗之一?？简炇裁?？

能否承擔責任，是絞盡腦汁想著怎么甩鍋，還是一五一十趕緊剖析原因。能否通力配合，是盡量不要沾惹麻煩躲遠點，還是積極參與能做什么就做什么。能否挺身而出，是你們再討論討論，還是就這么定了我說的我負責。能否立刻執(zhí)行，是陽奉陰違覺得憑什么讓我們跟著忙活，還是沒有二話執(zhí)行到位。

我始終相信，一家企業(yè)的文化，是自上而下的，是向著老板或者管理者看齊的。

對于會把危機處理歸結(jié)為公關(guān)部的一篇聲明寫得好不好，傳得多不多這種終端呈現(xiàn)的人，用莊子的話說，井蛙不可以語于海者，拘于虛也；夏蟲不可以語于冰者，篤于時也；用姜文的話說，不包餃子喂豬。