騰訊的產(chǎn)品思維VS阿里的終局思維 | 有贊白鴉內(nèi)部分享

從成立到借殼上市，有贊用了5年多時間。這期間，它有好幾次機會死掉，有很多的理由活不到今天，白鴉曾經(jīng)說，每一次度過難關(guān)最關(guān)鍵都是靠團隊的力量。謝天謝地，它活了下來。

那么，這個在To B領(lǐng)域敢打敢拼的團隊，關(guān)于企業(yè)文化、新老融合以及人才招聘等基本問題，創(chuàng)始人白鴉曾有過哪些思考？希望今天的文章，能帶給你新的啟發(fā)。

本文根據(jù)白鴉在有贊內(nèi)部團隊建設(shè)的分享整理而成。

[title]關(guān)于企業(yè)文化[/title]

“在騰訊不鼓勵反向坐電梯，
在阿里不反向你上不了電梯”

文化是一個組織真正的能力所在，是他的內(nèi)心深處的使命和愿景、做事方式、協(xié)作方式、思考習慣、價值主張。決定短期的是技巧，決定中期的是戰(zhàn)略，決定長期的是文化。

好的文化會讓一個企業(yè)越來越好，壞的文化會讓一個企業(yè)越來越壞。但是，我們批判一個企業(yè)文化的好壞，不應(yīng)該是用個人的世界觀、價值觀來評判。

企業(yè)文化并沒有好與壞，只有適合和不適合。

企業(yè)文化一開始跟創(chuàng)始人有關(guān)系，這是最早期被遺傳下來的基因，不可能順便變異，并一直也都會跟掌舵人有很大的關(guān)系，所謂將熊熊一窩是有道理的。但是，變異會慢慢發(fā)生，創(chuàng)始人也會不斷學習和進化。

當我們把時間線拉到足夠足夠長的時候，會發(fā)現(xiàn)只要一個企業(yè)能夠在反思中不斷活下來，企業(yè)文化是會跟著企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)，以及企業(yè)面對的社會環(huán)境、競爭環(huán)境在不斷變化。

比如，騰訊。 他的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)是社交，核心賺錢業(yè)務(wù)是游戲，多年來騰訊的模式都是保證社交產(chǎn)品的統(tǒng)治地位，互聯(lián)網(wǎng)上賺錢的和社交能關(guān)聯(lián)上的業(yè)務(wù)他都在嘗試發(fā)展。

社交這個產(chǎn)品的特點是無法預(yù)測幾年后的形態(tài)，更好也必須的策略應(yīng)該是圍繞著用戶需求和體驗不斷打磨產(chǎn)品和服務(wù)，不斷的從一線開始創(chuàng)新，所以造就了今天騰訊“以用戶價值為依歸”的價值主張。

強調(diào)用戶體驗，強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新，從Pony開始的管理層都極其熟悉自己的每個產(chǎn)品和細節(jié)。

于是騰訊也足夠保守和斯文。在騰訊不鼓勵反向坐電梯，在阿里不反向你上不了電梯。

社交這個產(chǎn)品是極其需要感情信任的，于是他們也會有“最受尊敬的科技公司”這個愿景。他們在被罵“狗日的騰訊”時，會極度的反思。

我們跟騰訊人打交道時的感受是：從下至上的產(chǎn)品驅(qū)動，對用戶體驗的極度關(guān)注。雖然不太理解商家和零售，但能夠保持給消費者好的體驗。

騰訊有很重的產(chǎn)品經(jīng)理文化一點都不難理解。

小龍對于微信很多細節(jié)的思考到了人文的程度讓人震驚。比如我總舉例的“為什么朋友圈不要放到一級頻道”，比如為什么默認是用語音而不是文字，比如不應(yīng)該有“已讀”的功能，比如他們?yōu)榱诉@個生態(tài)的公平跟我們?nèi)魏伍_發(fā)者都保持著足夠的距離，最早的時候還一起吃飯聊天，現(xiàn)在盡量少見。

有一次我跟小龍說“如果我沒有在這個生態(tài)里創(chuàng)業(yè)，咱們可以聊產(chǎn)品和理念一聊好多個小時，而在這個生態(tài)創(chuàng)業(yè)了，反倒感覺網(wǎng)友的關(guān)系都疏遠了很多”。

Lake他們在做的微信公眾號“原創(chuàng)”，看起來是一個苦逼的運營，但一定會給微信生態(tài)沉淀最有價值的內(nèi)容，會是這個生態(tài)未來的核心資產(chǎn)，“打賞”也是個極其牛逼的產(chǎn)品，讓作者在直接面對讀者的同時可以站著賺錢，可以安心的不斷創(chuàng)造好內(nèi)容。

有贊也應(yīng)該把自媒體分銷做好，讓作者可以給讀者推薦符合他人設(shè)的商品，一樣是站著賺錢，而且可以讓作者的人設(shè)更加完整、飽滿。

我很喜歡跟Tony聊天，他非常非常的通透，思考深度非常深。那么有錢了還依然像個普通的工程師。

有一次大輝發(fā)了一張有禁忌的照片，我開玩笑點了舉報，他被微信風控封了賬號，后來Fenng、小龍、Tony、我，我們四個人在一個群里聊到凌晨，就討論一個問題，Tony拉的群提出的問題：“舉報”會造成不好社會風氣，這個詞應(yīng)該改掉。后來，“舉報”改成了“投訴”。

大V們總喜歡說騰訊的戰(zhàn)略沒有阿里強，你做社交你規(guī)劃未來幾年給我看看？ 你做游戲你規(guī)劃未來幾年給我看看？不是完全不能，但極難。 除非走出社交和游戲，不然這些業(yè)務(wù)讓這家公司沒法主要靠戰(zhàn)略驅(qū)動，就得從一線開始產(chǎn)品驅(qū)動，創(chuàng)新驅(qū)動。

阿里確實是戰(zhàn)略驅(qū)動的，也是從上至下的。他們也非常敢投資未來。

他的核心業(yè)務(wù)是零售和金融，這兩個領(lǐng)域是幾百年來所有科學家們都在重點研究的東西，因為可以足夠賺錢，所以也沉淀了足夠強的方法論。某種程度上，這兩個領(lǐng)域真的是可以預(yù)測的。

支付寶一開始就知道未來的高地是以信用為基礎(chǔ)的金融，淘寶2012年就知道電商的用戶增長會到瓶頸，未來需要嘗試國際化和往線下走，阿里云2012年就明確了服務(wù)政府、賺大企業(yè)的錢、賭中小企業(yè)的未來，馬總一邊罵著京東傻X，搞那么多物流人員，一邊從N年前就開始把菜鳥越做越重。

阿里習慣性的“產(chǎn)業(yè)終局”思維是非常強的。

Lucy喜歡給我們講心力、腦力、體力，是因為她希望每個管理者深度思考，需要高效執(zhí)行。

當一個企業(yè)大概知道了未來是什么樣子，有能不斷地判斷和復(fù)盤自己的能力，他自然就有了非常強的戰(zhàn)略驅(qū)動能力，也非常敢為未來投資。

菜鳥燒完1000億敢還敢再燒1000億，支付寶做不好社交，敢all-in來往，來往不行再試別的，反正這件事就算做不成也得試試，不試未來就可能會被社交網(wǎng)絡(luò)吞噬，說不定能搞出個什么大東西呢。

戰(zhàn)略驅(qū)動，不斷盤點之后，很多路徑可以是非常清晰的。所以阿里的文化其實就兩點：

• 1） believe馬總不斷說“因為相信，所以看見”，那是因為阿里很清楚自己的戰(zhàn)略，各級干部最好都別廢話，信他就行了。
• 2） KPI。戰(zhàn)略清晰了，中層不廢話了，到了一線當然就一件事：執(zhí)行。不斷研究怎么設(shè)定合理的KPI，快速執(zhí)行，bangbangbang撞到墻上就拐彎，拐彎了繼續(xù)撞，只要強執(zhí)行總能找到高效的套路來。

馬總以前給我們講要做“水一樣的組織”，流水很清楚自己的方向是往下走，不斷往下走，遇到石頭了別傻X一樣水滴石穿，繞過去按照方向繼續(xù)跑。

對于阿里的業(yè)務(wù)性質(zhì)，對于阿里面對的環(huán)境，這一套是很管用的。當然，這一套也會導(dǎo)致我們看到這家公司好像有些事情是沒有原則的。

當然，他比百度好多了，因為假醫(yī)療更害人。并非Robin人品不好，是搜索業(yè)務(wù)太賺錢了，而且搜索行為一旦產(chǎn)生依賴，很長很長一段時間都很難被顛覆。

于是百度這么多年都可以很賺錢。需要長期養(yǎng)成的低毛利的事情他們興趣都不大，于是從百度知道以后，十來年百度沒有一個成功的新產(chǎn)品。

百度論語用一本書來寫百度文化，百度卻沒有文化。

甚至百度價值觀里面那句最重要的“簡單可依賴”，也并非什么好東西。因為“依賴”，他們可以去做很多挾持或者打劫的事情。

比如，硅谷文化。我總推薦大家看的《清教徒的禮物》，真的非常喜歡。

大規(guī)模移民時候的“組織能力”，“創(chuàng)造理想國”的夢想，移民后要生存下來的“人人平等”的理念，所有管理者“親力親為”的習慣，以及英法戰(zhàn)爭讓他們感悟到的“崇尚技術(shù)”，這一切從紅脖子不斷演進過來的文化，造就了今天的硅谷。

很多時候，企業(yè)的目標決定了企業(yè)文化的特質(zhì)。

比如，如果你的愿景是要做最賺錢的公司，你就要賺錢第一；你的愿景是最被尊敬的企業(yè)，你就得口碑第一；你的愿景是活的最久，你就要鍛煉身體；我們的使命是幫助商家成功、愿景是做商家領(lǐng)域里最被信任的引領(lǐng)者，我們就得極度關(guān)注客戶信任度和創(chuàng)新能力，關(guān)注信任我的商家是否越來越成功。

對于一個企業(yè)來說，文化無對錯，只有是否適合。文化不是某個人能締造的，而是隨著生存環(huán)境的變化，時間的發(fā)展，不斷發(fā)生基因變異，最后呈現(xiàn)出來的結(jié)果。

合適的文化會讓業(yè)務(wù)走的更順，組織走的更遠；不合適的文化，會讓業(yè)務(wù)止步不前，沒有改變就會讓組織走向深淵。

而我們自己，你是一個商家服務(wù)公司，你的業(yè)務(wù)是軟件、服務(wù)、培訓(xùn)，你就必須讓客戶帶領(lǐng)著你往前走，不要著急，自然地跟隨著客戶的需求螺旋式上升是最好的。

[title]關(guān)于新老融合[/title]

“真誠的友誼來自于不斷的自我介紹”

有贊有個金句：“真誠的友誼來自于不斷的自我介紹”。新老融合的關(guān)鍵在于相互的擁抱和了解。

具體怎么做？主要有以下關(guān)鍵點：

1、調(diào)整心態(tài)，老人要首先展開雙臂。

作為到一個新組織新環(huán)境的新人，要求他主動的“擁抱”是挑戰(zhàn)很大的，首先展開雙臂的應(yīng)該是老人們。

這個“張開雙臂”除了給新人更多的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和企業(yè)文化介紹，還需要老人生活上的一些陪伴，比如多一起吃吃飯，比如多一些微笑。

但是，只要老人足夠愛一家公司，內(nèi)心里肯定會有那么一絲絲對新人的抵觸。放下“婆婆心態(tài)”，把“需要更多人一起建設(shè)更人丁興旺的家庭”作為更大的目標，是每個老人最應(yīng)該調(diào)整的心態(tài)。

多挖掘新人的優(yōu)點、強項，可以更好的調(diào)整這個心態(tài)。任何新人能被拉進一個組織，一定是因為他有什么過人之處，可以讓他們多分享，增強老人對他們的欣賞，也增強他們的成就感。

比如新人破冰，除了一些下三路的玩笑，可以有個幾分鐘的“擅長分享”。專業(yè)的、生活的、娛樂的，都會很好。

再舉個例子，Savio要解決考勤遲到嚴重的問題，張瑛幫他每天把很難早起的馬云叫醒，保證兩個人可以準時在公司出現(xiàn)讓同事們看到。這個曾經(jīng)聽Savio講過的故事是馬云對他這個新人工作支持的表率。

“Pony每隔一段時間都會跟Martin單獨聊幾個小時”，是個很醍醐灌頂?shù)募毠?jié)。（當初在支付寶橫沖直撞的我，如果沒有每兩周郭靖都跟我聊兩個小時，我估計自己早死幾百遍了）

給每個新人配一個“有伴”，幫助他更好的了解歷史，融入大家的日常氛圍。是有贊現(xiàn)在在做的，雖然多數(shù)“有伴”都做的不夠好，大部分關(guān)鍵新人我們還是在這個機制上看到了很好的效果。至少大家的信任，新人的疑惑，老人的包容，都會好很多。

2、充分了解歷史，新人要首先爭取信任。

一棵樹移植到新的環(huán)境中，如果要更好的存活，最后長成參天大樹，有三個關(guān)鍵點：包裹好樹根；修剪掉枝椏；栽下去之后，勤灌溉。

包裹好樹根，是因為老的根結(jié)方式在新的土石環(huán)境中無法盤錯結(jié)合；不斷灌溉，是為了更好的適應(yīng)新土壤，讓樹根可以重新植入土壤穩(wěn)固成長；修剪掉枝椏，是為了長出更茂盛的枝椏，使其新的枝茂環(huán)境中更能充分吸收陽光雨露。

新人，到了新的公司，亦如是。

最笨證明自我價值的做法：你們這個做法太傻了、我們上家公司這么這么做的就比你們好、之前這個事情誰干的太沒腦子了、我以前有過多么多么牛的經(jīng)驗。

不充分了解歷史、未動手干一些事情得到別人的認可前，就急于否定過往，喜歡拿自己做過的事情來鄙視現(xiàn)在的事情，喜歡用自己的資歷和職位要佐證自己的能力。通常都會快速得到新伙伴的敵對、不信任，然后走上聊無前途的不歸路。

我自己這么受挫過，也看到了很多人這么受挫。

N年前百年湖畔的培訓(xùn)中，馬云講關(guān)明生這個當年阿里最重要的鐵血宰相是如何落地的：

Savio是個最值得學習的老狐貍，他剛來的時候，一切行為動作都在學習和吸納；不是他的事情，他很少發(fā)言，是他的事情他很專業(yè)，但每個意見卻都很尊重一起合作的人。比如，他經(jīng)常會很誠懇的說“我想請教一下”；某個事情他反對了，也會說“如果我們這樣調(diào)整一下，你覺得會不會更好呢”；從來不說你們過去很傻、你們現(xiàn)在這樣太二了，雖然那個時候阿里有很多很傻很二的事情……

前幾天分別從兩個地方聽到Martin在騰訊第一年是怎么落地的：

Martin第一年在騰訊很少發(fā)表意見，除了自己本職工作資本市場的事情做的很好，其他時間都在學習和吸納，非常關(guān)注別人的想法和大家的思維邏輯，經(jīng)常向大家請教一些問題，Pony每隔一段都會跟他單獨聊上幾個小時（劃重點），大家慢慢發(fā)現(xiàn)他的問題越來越專業(yè)越來越抓住重點… …

3、相互學習四個要點

新老融合的關(guān)鍵行動點總結(jié)下來就一件事、四個點。一件事：相互學習；四個點：

• 1）老人耐心教新人這個組織的知識；
• 2）新人耐心教老人自己的專業(yè)；
• 3）老人認真學習新人的專業(yè)；
• 4）新人認真學習這個組織的知識。

老人不耐心教新人這個組織的知識，新人就很難對歷史和情況有所了解，融入會是個艱難的過程。而，如果新人沒有興趣學、抵觸（尤其是不學還想著直接改變），或者一次兩次三次都學不會get不到，結(jié)果一定是無法被老人認可，甚至被放棄。

新人不耐心教老人自己的專業(yè)，老人就不會理解新人在做的事情和想法，就會不敢完全放心放手，就會成為新人做事情的“阻礙”（除非他不愛這個組織，不然在不了解的情況下不可能敢放手，也不可能不是“阻礙”）。而，如果老人沒有耐心去理解新人，或者理解不了，一次兩次三次新人就會因此對這個組織失去信心。

新人的第一任務(wù)是教會老人，而不是急于拿到工作成績。老人的第一任務(wù)是教會新人，而不是讓他們馬上產(chǎn)出成績。

某種程度上，需要“落地”的不只是新人，也包括老人。當一個組織里加入了新人以后，組織本身也就發(fā)生了變化，老人需要學習和適應(yīng)的恐怕要更多。

[title]關(guān)于招聘[/title]

說人話，找互補

最早創(chuàng)業(yè)的時候，比較喜歡招跟自己很相近的人，因為相近的人會更合拍，更能互相理解。

但是這兩年，變了一些，體現(xiàn)在兩個維度：

• 第一，我更喜歡用常識思考的人。講話你就大白話跟我說，不要跟我提什么概念。我們公司每一層樓進門的柱子上都寫著”說人話”。
• 第二，找跟自己互補的人。關(guān)于一個人的能力維度的劃分，有老虎型、獅子型，我覺得都跟算命似的。

最近看到一個我覺得很好，創(chuàng)業(yè)者的五種能力它分為好奇心、探索力、想象力、執(zhí)行力、堅持力，我發(fā)現(xiàn)我的好奇心爆棚，探索欲很好，想象力也足夠好，堅持力也不錯，但我的整合執(zhí)行能力沒有那么強，所以我招了很多執(zhí)行力好的，跟我一起制定計劃，把它搞定。

文：白鴉@有贊創(chuàng)始人/混沌大學（hundun-university）

首席增長官CGO薦讀：

• 《有贊創(chuàng)始人白鴉：一晚賣出兩萬單冬棗de線下生鮮社交電商模式》
• 《有贊創(chuàng)始人白鴉：5個有關(guān)零售消費的商業(yè)模式論斷》
• 《曲卉：如何更好地決策？從《原則》說起》

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