原色咨詢丁偉強：增長飛輪的設計方法

亞馬遜提出“增長飛輪”的概念后引起不少的共鳴，很多創(chuàng)業(yè)公司都會用“增長飛輪”來描述自己的業(yè)務模式。實際上，亞馬遜“增長飛輪”的內圈描述的就是網絡雙邊效應，而外圈就是規(guī)模經濟，只是用了飛輪的形式來展現。

然而，用“增長飛輪”來概括一家企業(yè)的業(yè)務模式，往往淪為簡單的“用戶更多->供給更多（成本更低)->體驗更好”的寬泛結構，更不能用來設計企業(yè)差異化的增長模型。

原色咨詢基于成熟的戰(zhàn)略方法，結合增強回路的基本理念，優(yōu)化一個“增長飛輪”的設計方法，不僅用于檢驗優(yōu)化現有業(yè)務的增長模型，也可以用來“設計”企業(yè)自身的“增長飛輪”。

圖：原色咨詢增長飛輪設計方法

企業(yè)增長緩慢的原因，無外乎如下原因：

1. 增長飛輪不成立：精耕細作一盤生意也不錯；
2. 有飛輪，但是轉速太慢：節(jié)點不夠聚焦，或者各節(jié)點不一致；
3. 現有的增長飛輪到天花板：客戶需求升級或者競爭格局變化，原有增長模式達到天花板。

以電商快遞為例：

左邊的增長飛輪雖然看上去清晰簡單，實際上就是對電商快遞能夠到達全國，且網絡越廣優(yōu)勢越大的“網絡效應”的描述。

右邊的增長飛輪在核心邏輯不變的情況下，更加明確整個增長的來源（一倉發(fā)全國的客戶需求），業(yè)務環(huán)節(jié)中（收轉運派）的關鍵在于派，因此推導出派送覆蓋及派送加盟商的數量和質量成為核心競爭力（雖然表面上大家都想要收件，而實際上派送能力才是差異化能力）。

當行業(yè)度過了成長期，實現了全國98%以上覆蓋后，原有的增長飛輪就不能繼續(xù)支撐業(yè)務的持續(xù)增長了。

切換增長模型是一個艱難的轉型過程，有企業(yè)切換失敗，也有的在繼續(xù)痛苦中。

客戶的需求升級了，原來靠覆蓋率領先的申通快遞逐步落后了。

關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)轉到線路后，對運營網絡、車輛和場站（倉庫）的控制力和全網優(yōu)化調度能力快速提高；運營模式的轉型速度讓企業(yè)價值拉開了巨大差距。

（截至2021年10月8日，申通市值123億，中通1690億）

以新消費品牌為例：

過去幾年新消費品牌儼然成為一種趨勢，無論是產品創(chuàng)新還是融資速度都令人眼前一亮。

然而，隨著新消費品牌普遍進入成長中后期，很多品牌都被壓在一個成長天花板，不僅盈利無望，增長速度也無法保證。

原色認為，大部分依靠流量驅動的新消費品牌很快的達到10億級別的營收（品類不同稍有差異），但是流量平臺和供應鏈吃掉了消費品牌的所有毛利，這種增長立刻達到天花板。

依靠流量建立起來的銷量和消費者認知，如果不能升級增長模型，切換到真正的以商品和品牌乃至供應鏈驅動的增長模型，天花板是無法突破的。

以某快消品牌為例，由于線上渠道的天然特性，新品推出的速度極快，SKU數量暴漲，在流量和供應鏈成本的雙重擠壓下，陷入了增長瓶頸。

原色發(fā)現，用結構化的增長飛輪，有利于企業(yè)快速準確的評估自身的增長模型是否清晰有效。如果現有的增長模型有明顯的天花板，需要提前設計下一個階段的增長模型，并且根據新的增長模型，預先構建新增長模型的核心競爭力。