亞馬遜提出“增長飛輪”的概念后引起不少的共鳴,很多創(chuàng)業(yè)公司都會用“增長飛輪”來描述自己的業(yè)務模式。實際上,亞馬遜“增長飛輪”的內圈描述的就是網絡雙邊效應,而外圈就是規(guī)模經濟,只是用了飛輪的形式來展現。
然而,用“增長飛輪”來概括一家企業(yè)的業(yè)務模式,往往淪為簡單的“用戶更多->供給更多(成本更低)->體驗更好”的寬泛結構,更不能用來設計企業(yè)差異化的增長模型。
原色咨詢基于成熟的戰(zhàn)略方法,結合增強回路的基本理念,優(yōu)化一個“增長飛輪”的設計方法,不僅用于檢驗優(yōu)化現有業(yè)務的增長模型,也可以用來“設計”企業(yè)自身的“增長飛輪”。

圖:原色咨詢增長飛輪設計方法
企業(yè)增長緩慢的原因,無外乎如下原因:
- 增長飛輪不成立:精耕細作一盤生意也不錯;
- 有飛輪,但是轉速太慢:節(jié)點不夠聚焦,或者各節(jié)點不一致;
- 現有的增長飛輪到天花板:客戶需求升級或者競爭格局變化,原有增長模式達到天花板。
以電商快遞為例:
左邊的增長飛輪雖然看上去清晰簡單,實際上就是對電商快遞能夠到達全國,且網絡越廣優(yōu)勢越大的“網絡效應”的描述。
右邊的增長飛輪在核心邏輯不變的情況下,更加明確整個增長的來源(一倉發(fā)全國的客戶需求),業(yè)務環(huán)節(jié)中(收轉運派)的關鍵在于派,因此推導出派送覆蓋及派送加盟商的數量和質量成為核心競爭力(雖然表面上大家都想要收件,而實際上派送能力才是差異化能力)。

當行業(yè)度過了成長期,實現了全國98%以上覆蓋后,原有的增長飛輪就不能繼續(xù)支撐業(yè)務的持續(xù)增長了。
切換增長模型是一個艱難的轉型過程,有企業(yè)切換失敗,也有的在繼續(xù)痛苦中。
客戶的需求升級了,原來靠覆蓋率領先的申通快遞逐步落后了。
關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)轉到線路后,對運營網絡、車輛和場站(倉庫)的控制力和全網優(yōu)化調度能力快速提高;運營模式的轉型速度讓企業(yè)價值拉開了巨大差距。
(截至2021年10月8日,申通市值123億,中通1690億)

以新消費品牌為例:
過去幾年新消費品牌儼然成為一種趨勢,無論是產品創(chuàng)新還是融資速度都令人眼前一亮。
然而,隨著新消費品牌普遍進入成長中后期,很多品牌都被壓在一個成長天花板,不僅盈利無望,增長速度也無法保證。
原色認為,大部分依靠流量驅動的新消費品牌很快的達到10億級別的營收(品類不同稍有差異),但是流量平臺和供應鏈吃掉了消費品牌的所有毛利,這種增長立刻達到天花板。
依靠流量建立起來的銷量和消費者認知,如果不能升級增長模型,切換到真正的以商品和品牌乃至供應鏈驅動的增長模型,天花板是無法突破的。
以某快消品牌為例,由于線上渠道的天然特性,新品推出的速度極快,SKU數量暴漲,在流量和供應鏈成本的雙重擠壓下,陷入了增長瓶頸。

原色發(fā)現,用結構化的增長飛輪,有利于企業(yè)快速準確的評估自身的增長模型是否清晰有效。如果現有的增長模型有明顯的天花板,需要提前設計下一個階段的增長模型,并且根據新的增長模型,預先構建新增長模型的核心競爭力。
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