小馬宋：從海底撈關(guān)店300家，寒冬中說說餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)的邏輯

這個(gè)月，餐飲行業(yè)有兩家明星企業(yè)發(fā)布了關(guān)店的公告，一個(gè)是持續(xù)排隊(duì)并紅了十多年的火鍋品牌海底撈，一個(gè)是近幾年爆紅的奶茶品牌茶顏悅色。

餐飲店關(guān)門其實(shí)不新鮮，只是明星品牌關(guān)門，許多人可能就要“驚呼”。平復(fù)一下心情，跟你聊一聊我的一些看法。

1、關(guān)店是正?，F(xiàn)象，不用大驚小怪

一個(gè)企業(yè)，起起伏伏很正常。尤其是當(dāng)一家經(jīng)營(yíng)時(shí)間足夠長(zhǎng)的企業(yè)出現(xiàn)問題，那就更正常。沒有任何一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，是一帆風(fēng)順的。

關(guān)店也好，開店也罷，就像人會(huì)生病，但也會(huì)痊愈，你不可能保證一輩子不生病。企業(yè)也會(huì)生病，但生病并不可怕，可怕的是無視這個(gè)病。有些病其實(shí)很簡(jiǎn)單，醫(yī)學(xué)上的處理就是直接切除病灶，就像餐飲品牌關(guān)店一樣。

關(guān)店，有時(shí)候就是一種得病后的自我修復(fù)。比如人吃了有毒的食物，身體就會(huì)有反應(yīng)，惡心嘔吐其實(shí)是我們身體的保護(hù)機(jī)制，吐出來就把一部分毒解決了。

關(guān)閉有問題的門店，就像人嘔出有毒的食物一樣。

2、商圈人數(shù)是餐飲店的基本共識(shí)

一個(gè)餐飲品牌，根據(jù)它的模型不同，是有商圈人數(shù)限制的。就是說，一個(gè)商圈有多少客流，才能保證一家門店生存下去。理論上來說品類越小眾、客單價(jià)越高，需要的商圈人數(shù)就越多，反之也完全成立。

比如蜜雪冰城是大品類，低客單，所以它需要的商圈人數(shù)就很少，可以開到一個(gè)小鎮(zhèn)上，一兩萬人就可以支撐一家門店。喜茶是大品類中的高客單品牌，它需要的商圈人數(shù)就要很高。

烤榴蓮就小品類、高客單價(jià)，所以它需要的商圈人數(shù)也特別高，我遇到的一個(gè)烤榴蓮品牌甚至要配以私域流量加全城配送生榴蓮才能維持北方的一個(gè)縣城一家店。

因此，即使不考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在開店，任何一個(gè)品類的品牌它能開的門店數(shù)都是有上限的，如果無視這個(gè)基本規(guī)律盲目增加門店數(shù)，出現(xiàn)虧損也就很正常。

上周我去福州一個(gè)客戶醉得意那里拜訪，我們?nèi)プ咴L三坊七巷的時(shí)候，客戶說原來海底撈在三坊七巷這個(gè)地區(qū)開了一家店，確實(shí)爆火。但后來這一個(gè)區(qū)域就開了五家海底撈，結(jié)果是不但每家海底撈都不賺錢，這個(gè)區(qū)域所有的火鍋品牌就都不賺錢了。

海底撈也好，茶顏悅色也好，即使可以通過品牌效應(yīng)相對(duì)減小所需的商圈人數(shù)，但都不是特例，也要遵循基本規(guī)律。

3、要習(xí)慣低速增長(zhǎng)

中國(guó)的餐飲市場(chǎng)在過去好多年，一直是不斷高速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，這種高增長(zhǎng)之下，連鎖品牌的發(fā)展就更快，因?yàn)檫€存在一個(gè)連鎖品牌逐漸替代夫妻老婆店的過程。

但2020年起，疫情對(duì)線下門店的影響以及整體GDP增速的放緩，讓餐飲行業(yè)的高增長(zhǎng)戛然而止。根據(jù)窄門餐眼的數(shù)據(jù)，2020年全年新開店數(shù)2514978家（約250萬家），關(guān)店門店數(shù)3559501家（約355萬家），一年減少了100萬家門店，這是這么多年來的首次。

火鍋店2020年的凈關(guān)店數(shù)是3萬家。

習(xí)慣了高速增長(zhǎng)，一旦放慢速度就會(huì)不適應(yīng)，就像你在太陽底下呆久了，進(jìn)屋里感覺像失明一樣。

過去中國(guó)的市場(chǎng)大，品牌少，增速高，所以大家開店都蹭蹭地開，沒想到過原來還有門店數(shù)的天花板。

而突然之間，天花板就到了。沒別的辦法，你只能接受天花板這個(gè)事實(shí)。餐飲行業(yè)怎么突破營(yíng)收的天花板呢？

有兩種方法，第一種比較容易，就是新開一個(gè)品類的品牌，比如九毛九去搞了個(gè)太二酸菜魚，蜜雪冰城搞了個(gè)幸運(yùn)咖咖啡；第二種，比較難，就是要通過破壞性創(chuàng)新（包括技術(shù)、產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)模式、商業(yè)模型等等）達(dá)到更高的收益。比如，南城香從單純的電爐烤串到全時(shí)段社群餐飲，就是探索了一個(gè)適應(yīng)面更廣、營(yíng)業(yè)時(shí)間更長(zhǎng)的模式，讓單店?duì)I業(yè)額和門店密集度大大地提升了。

如果說最近幾年就要到來的餐飲破壞性創(chuàng)新，我認(rèn)為自動(dòng)炒菜機(jī)、人工智能和大數(shù)據(jù)、機(jī)器人等等都可能是方向。

4、面對(duì)變化的時(shí)代，固守過去就會(huì)丟失未來

企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)刻應(yīng)該審視環(huán)境的變化，環(huán)境變了，你的經(jīng)營(yíng)模式如果不能及時(shí)改變，很可能就會(huì)被時(shí)代拋棄。

比如火鍋這個(gè)行業(yè)，過去說海底撈服務(wù)好，是因?yàn)檫^去的中國(guó)消費(fèi)者很少在就餐的時(shí)候被這么伺候過，所以他們覺得這樣的服務(wù)真好。

但今天大部分知名餐飲品牌都做到了服務(wù)熱情周到（西貝還出過一本書《西貝的服務(wù)員為什么那么愛笑》），海底撈的服務(wù)就顯得沒那么突出了。甚至有許多顧客抱怨海底撈的服務(wù)有點(diǎn)過頭，變成了對(duì)顧客的打擾。

海底撈為了加強(qiáng)“服務(wù)好”這個(gè)優(yōu)勢(shì)，在人力資源上不惜血本，所以它財(cái)報(bào)中的人工成本占比為30.1%（19年財(cái)報(bào)），而行業(yè)平均水平大概是20%。

同時(shí)，行業(yè)平均的租售比（租金與營(yíng)業(yè)額的比例）為10%左右，海底撈在2019年財(cái)報(bào)的租售比竟然只有0.9%。

顧客關(guān)注點(diǎn)的變化，當(dāng)服務(wù)逐漸成為標(biāo)配而非選擇一個(gè)品牌的核心理由，那海底撈重金打造的強(qiáng)項(xiàng)壁壘，就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果不能及時(shí)調(diào)整這個(gè)經(jīng)營(yíng)思路，還是會(huì)遇到問題。

5、警惕負(fù)面反饋的增強(qiáng)效應(yīng)，海底撈面對(duì)巨大的挑戰(zhàn)

為什么要說這個(gè)呢？我們可以算筆賬。

剛才說海底撈的租金占比非常非常低，低到只有行業(yè)平均水平的1/10，因?yàn)楹５讚圃诖蟛糠志C合購(gòu)物中心面前具有非常非常強(qiáng)的租金議價(jià)能力，甚至有些購(gòu)物中心為了爭(zhēng)取海底撈到自己這里開店給出免租金和上千萬的補(bǔ)貼。

這是海底撈租售比極低的原因，2019年的海底撈財(cái)報(bào)顯示，租售比0.9%，凈利潤(rùn)8.8%，如果它回到同行普遍10%的租售比，那么海底撈就是不賺錢的。

為什么過去海底撈一直可以享受租金優(yōu)惠呢？

因?yàn)楹５讚颇軒眍櫩?，能帶來人氣，這個(gè)品牌自帶流量，所以許多商場(chǎng)雖然給海底撈的租金很低甚至有補(bǔ)貼，但海底撈拿的位置幾乎都是商場(chǎng)里最差的位置。最差的位置，顧客還愿意曲徑通幽地去吃火鍋，這就是品牌的能力。

但如果海底撈的人氣下降，今后再也不能帶來人氣的時(shí)候，這個(gè)負(fù)面反饋就很可怕。商場(chǎng)就不愿意給你更低的租金了，經(jīng)營(yíng)中的租金成本會(huì)上升，而翻臺(tái)率卻在降低。

我去年中午時(shí)段在幾家海底撈就餐就有這個(gè)體會(huì)，雖然外面看起來還在排隊(duì)，其實(shí)店里只開了一半的就餐桌椅，那是一種人造的排隊(duì)場(chǎng)面，已經(jīng)不是真正的繁榮了。

我問當(dāng)時(shí)的服務(wù)員為啥有一半的餐桌關(guān)燈隔斷，卻還要我們排隊(duì)？她的回答顯然不能說服我，她說我們服務(wù)員不夠，服務(wù)不過來。

未來，海底撈可能還需要學(xué)會(huì)一種過去不具備的能力，就是在翻臺(tái)率不夠高的情況下如何才能保持利潤(rùn)。或者說，怎么增加一種吸引顧客的優(yōu)點(diǎn)，繼續(xù)保持排隊(duì)和高翻臺(tái)率？

6、門店數(shù)量的誘惑與陷阱

假設(shè)你是一個(gè)火鍋品牌，已經(jīng)開了500家店，而且前500家門店都是賺錢的。如果你再開250家門店，但發(fā)現(xiàn)卻出現(xiàn)了這250家門店都是虧損，那你現(xiàn)在的盈利能力相當(dāng)于過去的多少家門店？

肯定不是750家，甚至也不是500家，其實(shí)是250家。也就是說，當(dāng)你從500家店再開出250家虧損門店的時(shí)候，你表面上擁有了750家門店，卻只獲得了相當(dāng)于當(dāng)年250家門店時(shí)的利潤(rùn)。

這也是許多公司人數(shù)漲了幾倍，業(yè)務(wù)量增加了數(shù)倍，卻突然發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)還沒有原來高的原因。

當(dāng)然我說的是一個(gè)簡(jiǎn)化的模型，就是你虧損的250家門店會(huì)抵消另外250家盈利門店的利潤(rùn)。所以說，不是店越多越好。有不少餐飲品牌就是在經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)良好的情況下，因?yàn)槟玫搅送顿Y，盲目開店給開死了。

7、當(dāng)前階段餐飲品牌競(jìng)爭(zhēng)獲勝的關(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)效率

海底撈過去這么多年，一直靠“服務(wù)”形成了特色，但我認(rèn)為這是過去時(shí)代贈(zèng)與海底撈的紅利。

在今天這個(gè)普遍水平都不錯(cuò)的時(shí)代，大部分連鎖餐飲品牌的“獨(dú)特性”都會(huì)逐漸被抹平，餐飲品牌如果還能在這樣的時(shí)代能夠勝出，那它大概率是因?yàn)榻M織能力和經(jīng)營(yíng)效率的提升。（除非你有熊彼特講過的破壞性創(chuàng)新，但我認(rèn)為這樣的企業(yè)鳳毛麟角）

你的組織能力和經(jīng)營(yíng)效率比同行更高，你就能獲得更低的經(jīng)營(yíng)成本，利潤(rùn)比同行高，也就能生存下去。那些經(jīng)營(yíng)效率低下的品牌則會(huì)被淘汰。

如果你想做一個(gè)更多店數(shù)的連鎖餐飲（比如對(duì)奶茶品牌來說，1000家是個(gè)最低門檻），所謂的“特色”很可能不會(huì)是你安身立命的本錢，管理和效率才是。當(dāng)然經(jīng)營(yíng)效率的提升，也許是來自技術(shù)創(chuàng)新，也許是來自經(jīng)營(yíng)模型創(chuàng)新，也許是組織能力的提升，不同企業(yè)只能各顯神通了。

所謂特色餐飲，也只能開出少量的門店，通過保持?jǐn)?shù)量的稀缺來制造神秘感和稀缺感，從而獲得經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)。

這不是大餐飲的邏輯，不在今天我們討論的范疇內(nèi)。

8、海底撈和茶顏悅色不同

雖然兩家都宣布了關(guān)店，但情況其實(shí)不同。

海底撈貌似是遇到了增長(zhǎng)的天花板，茶顏悅色不是。

茶顏悅色關(guān)閉的門店很多是長(zhǎng)沙五一商圈的門店，在那么小的一個(gè)商圈中密集開了100家店，也是沒誰了，關(guān)一些也正常。加之茶顏悅色有好多顧客是慕名而去的外地游客，這在旅游被重創(chuàng)的時(shí)期，也可以理解。

茶顏悅色固守在長(zhǎng)沙這么多年沒有向外擴(kuò)展，廣闊天地還大有可為。

我認(rèn)為茶顏悅色在增長(zhǎng)上還沒有遇到太多困難，最大的困難可能是直營(yíng)門店的人才培養(yǎng)問題，畢竟茶顏的服務(wù)員水平要求太高了。

就說這么多吧，寫得我困了。（文章是昨晚熬夜寫的，可能有點(diǎn)迷糊，別怪我，哪里說錯(cuò)了，您盡管說）