湯鵬：345薪酬體系的內(nèi)生性增長(zhǎng)邏輯

近年來(lái)，“345薪酬”體系（給3個(gè)人發(fā)4個(gè)人的工資，創(chuàng)造5個(gè)人的價(jià)值）隨著華為、龍湖、阿里巴巴等知名企業(yè)的推崇而被更多企業(yè)所共知。

探究“345薪酬”體系的內(nèi)生邏輯，實(shí)質(zhì)是為企業(yè)導(dǎo)入高人才－高績(jī)效－高激勵(lì)（順序無(wú)先后）的增長(zhǎng)飛輪。

即企業(yè)吸引和激勵(lì)更多優(yōu)秀人才，共同實(shí)現(xiàn)高績(jī)效；高績(jī)效不僅給員工帶來(lái)工作成就感，也讓企業(yè)發(fā)展越來(lái)越好，擁有更多的資源和條件，如此企業(yè)便有能力為員工提供高激勵(lì)；高激勵(lì)吸引更多優(yōu)秀人才加入，為下一個(gè)高績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

這種內(nèi)生性增長(zhǎng)動(dòng)力將驅(qū)動(dòng)“345薪酬”飛輪（如圖1所示）越轉(zhuǎn)越快、越轉(zhuǎn)越好，驅(qū)動(dòng)組織快速增長(zhǎng)。

飛輪效應(yīng)的提出者、美國(guó)著名管理專(zhuān)家吉姆·柯林斯指出，構(gòu)建企業(yè)增長(zhǎng)飛輪最重要的內(nèi)容是“首先要確定飛輪始于何處”，即確定飛輪的起點(diǎn)在哪里。

起點(diǎn)不同，企業(yè)轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪的方式也不同。

萬(wàn)事開(kāi)頭難，這背后不僅是企業(yè)家對(duì)企業(yè)管理邏輯本質(zhì)的洞察，同時(shí)也考驗(yàn)其管理格局和智慧。

起點(diǎn)選對(duì)了，飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)需要的外在推力會(huì)越來(lái)越小直至可以慣性自轉(zhuǎn)，飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)速度便越來(lái)越快；相反，如果起點(diǎn)選錯(cuò)了，即使花費(fèi)大量的外力，飛輪的轉(zhuǎn)動(dòng)也會(huì)很困難，速度也趨于緩慢。

對(duì)于計(jì)劃實(shí)施“345薪酬”飛輪的企業(yè)來(lái)說(shuō)，最合理的起點(diǎn)在哪？這是很多企業(yè)家關(guān)注的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。筆者研究發(fā)現(xiàn)，目前推行“345薪酬”飛輪實(shí)施的起點(diǎn)有以下兩種主流做法。

第一種：飛輪的起點(diǎn)是高激勵(lì)。通過(guò)給予高薪酬來(lái)吸引優(yōu)質(zhì)人才從而提高企業(yè)人才密度和質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)績(jī)，轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪。其中以華為為代表。任正非的大智慧在于很早就意識(shí)到優(yōu)秀人才對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略意義，所以在人才上進(jìn)行了長(zhǎng)期、巨大的投資。

華為是最早提出薪酬向歐美企業(yè)看齊的中國(guó)企業(yè)，其薪酬水平跟微軟、谷歌、臉書(shū)等非常接近，在世界范圍內(nèi)都屬于領(lǐng)先水平。

早期的華為甚至借錢(qián)也要給員工發(fā)高工資，“重賞之下，必有勇夫”，華為用具有超強(qiáng)誘惑力的薪酬福利吸引了眾多優(yōu)秀的年輕人才，建立起強(qiáng)大的人力資源優(yōu)勢(shì)。

華為敢于投資人才，堅(jiān)信從長(zhǎng)期角度來(lái)看，此做法會(huì)獲得更多的收益和增長(zhǎng)，而高密度的精英員工也確實(shí)助力華為實(shí)現(xiàn)了高速增長(zhǎng)。

第二種：飛輪的起點(diǎn)是高績(jī)效。員工只有創(chuàng)造了高績(jī)效，才能匹配高激勵(lì)，增強(qiáng)對(duì)人才的吸引和激勵(lì)，從而轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪。IBM則為典型案例。上世紀(jì)90年代IBM瀕臨破產(chǎn)，郭士納上臺(tái)后便重塑IBM的績(jī)效文化，對(duì)薪酬體系進(jìn)行了系統(tǒng)性的調(diào)整，徹底打破原先“大鍋飯”式薪酬制度：高福利、低差異、工資逐年固定增長(zhǎng)。

員工的薪資以工作業(yè)績(jī)的優(yōu)劣為依據(jù)，不僅沒(méi)有工齡工資，也不存在學(xué)歷工資。如此，雖然公司的薪酬支付項(xiàng)目或總量可能比其他公司多，但支付項(xiàng)目是以業(yè)績(jī)?yōu)榍疤?，即每一單位的薪酬投入是以更多的產(chǎn)出或利潤(rùn)的增加為前提。

以上兩種做法都有很高的支持率，支持以“高激勵(lì)”為起點(diǎn)的人認(rèn)為，企業(yè)要先付出，才能吸引和激勵(lì)優(yōu)秀員工去創(chuàng)造更多的高績(jī)效；而支持以“高績(jī)效”為起點(diǎn)的人則認(rèn)為，員工只有做出好業(yè)績(jī)之后才能給其高薪酬，否則員工就是高薪低能、德不配位，企業(yè)則會(huì)寅吃卯糧、難以為繼。

其實(shí)這牽扯到一個(gè)讓企業(yè)兩難的問(wèn)題——“到底是先有雞還是先有蛋”。員工可能認(rèn)為，“沒(méi)有良好的激勵(lì)，我為什么要拼命工作？拿多少錢(qián)就干多少活?！逼髽I(yè)則認(rèn)為，“員工沒(méi)有做出好業(yè)績(jī)，我為什么要付高薪酬？”

所以企業(yè)如何破局，才能順利實(shí)現(xiàn)“345薪酬”飛輪快速啟動(dòng)？

總結(jié)多個(gè)項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)后筆者發(fā)現(xiàn)，要使“345薪酬”飛輪高效落地，高激勵(lì)是啟動(dòng)飛輪的關(guān)鍵，高績(jī)效是確保飛輪持續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)的根本，單純只考慮“先有雞還是先有蛋”都不全面，無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的飛輪效應(yīng)。

高激勵(lì)為什么是飛輪啟動(dòng)的關(guān)鍵？當(dāng)一家企業(yè)規(guī)模不大、名氣不強(qiáng)的時(shí)候，如何吸引高水平人才實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)破局？

十年前還無(wú)人知曉的旭輝地產(chǎn)，便通過(guò)轉(zhuǎn)動(dòng)“345薪酬”飛輪實(shí)現(xiàn)了高速發(fā)展。當(dāng)時(shí)旭輝集團(tuán)首席人力資源官葛明的策略是，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展為著力點(diǎn)，用高薪酬吸引行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才。

葛明說(shuō)：“實(shí)際上只有企業(yè)先給出高薪酬，吸引到行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的人才，才能實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)。只有不斷引進(jìn)優(yōu)秀人才，才能不斷提升用人標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)，從而不斷提升企業(yè)績(jī)效。”

這一觀點(diǎn)與華為相似，給予高激勵(lì)，是企業(yè)向員工釋放的信任和關(guān)懷信號(hào)，如此便能贏得員工對(duì)企業(yè)的信任，激發(fā)員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)能力的意愿。

飛輪的持續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)靠的是系統(tǒng)保障。吉姆·柯林斯指出，飛輪剛開(kāi)始轉(zhuǎn)動(dòng)需要一個(gè)外在推力，但飛輪最終會(huì)不依賴(lài)外力，靠慣性自轉(zhuǎn)越來(lái)越快，這個(gè)慣性動(dòng)力的保障就是高績(jī)效。

試想，企業(yè)一開(kāi)始或前期階段確實(shí)是可以通過(guò)高激勵(lì)來(lái)吸引和激發(fā)人才，但如果一直沒(méi)有好的績(jī)效成果，企業(yè)就積累不了大量的優(yōu)質(zhì)資源以保證高激勵(lì)的持續(xù)。

要形成健康良性循環(huán)，企業(yè)必須要通過(guò)持續(xù)實(shí)現(xiàn)高績(jī)效來(lái)保證高激勵(lì)，進(jìn)而推動(dòng)飛輪慣性自轉(zhuǎn)，而不是通過(guò)外部不斷燒錢(qián)輸血。

強(qiáng)如華為，在實(shí)施“345薪酬”的過(guò)程中也逐漸過(guò)渡到“減人、增效、漲工資”的模式，想要做到高激勵(lì)，就得實(shí)現(xiàn)人效增長(zhǎng)，工資包和業(yè)務(wù)目標(biāo)嚴(yán)格掛鉤。

所以，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)“345薪酬”飛輪效應(yīng)不是簡(jiǎn)單解決“先有雞還是先有蛋”的問(wèn)題，關(guān)鍵是要思考怎么樣做到飛輪啟動(dòng)后的持續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)。

對(duì)此，筆者經(jīng)過(guò)項(xiàng)目實(shí)踐總結(jié)，認(rèn)為企業(yè)可以通過(guò)以下幾個(gè)步驟逐步實(shí)現(xiàn)“345薪酬”飛輪的落地，助推企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)。

步驟一：

把愛(ài)給夠，把話(huà)說(shuō)透

如果高激勵(lì)是“345薪酬”飛輪的起點(diǎn)，企業(yè)就要勇敢地扭轉(zhuǎn)激勵(lì)理念，調(diào)整薪酬策略。員工的薪酬是企業(yè)付的，但企業(yè)效益是他們創(chuàng)造的，所以企業(yè)的激勵(lì)理念要從原來(lái)的成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)換為價(jià)值導(dǎo)向。

企業(yè)要提高員工薪酬水平，采用更有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬策略（比如市場(chǎng)75分位的薪酬水平）來(lái)提升員工薪酬的滿(mǎn)意度。

此外，福利、股權(quán)等多種激勵(lì)手段的應(yīng)用都可以激發(fā)員工工作積極性，同時(shí)也能增強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀人才的保留和吸引。

另外，高激勵(lì)不只是薪酬等物質(zhì)激勵(lì)水平的提高，還應(yīng)包括企業(yè)對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)懷、信任、尊重以及自我實(shí)現(xiàn)的滿(mǎn)足等精神激勵(lì)水平的提高。

企業(yè)要通過(guò)全面的物質(zhì)和精神激勵(lì)，真正做到對(duì)員工“把愛(ài)給夠”，從而讓員工全情投入工作當(dāng)中，而不是想方設(shè)法地與公司博弈，“我貢獻(xiàn)多少，你應(yīng)該給我什么”。

不過(guò)，給員工高激勵(lì)的同時(shí)，企業(yè)也要做到“把話(huà)說(shuō)透”，即向所有員工準(zhǔn)確清晰、公開(kāi)透明地闡述公司用人標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效目標(biāo)、激勵(lì)政策、規(guī)章制度等內(nèi)部要求，讓員工明確高激勵(lì)并不是“免費(fèi)的午餐”，也需要其承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)，若違反或未履約就要承擔(dān)相應(yīng)后果。

無(wú)論是激勵(lì)政策、公司人才標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)要求等，企業(yè)都需要召開(kāi)宣貫會(huì)來(lái)進(jìn)行說(shuō)明，以便所有員工都能知曉和深刻理解。

步驟二：

及時(shí)評(píng)價(jià)，動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)

在員工享受高激勵(lì)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中，企業(yè)需要建立公正客觀的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，定期對(duì)員工的價(jià)值觀、能力、潛力以及績(jī)效表現(xiàn)做全方位的評(píng)價(jià)和反饋，并基于員工的評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行薪酬、獎(jiǎng)金、崗位職級(jí)等方面的激勵(lì)，即對(duì)級(jí)別能上能下、薪酬能高能低、員工能進(jìn)能出的動(dòng)態(tài)調(diào)整和及時(shí)兌現(xiàn)，從而真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效導(dǎo)向、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的人才盤(pán)點(diǎn)機(jī)制，通過(guò)定期的內(nèi)部人才盤(pán)點(diǎn)準(zhǔn)確識(shí)別哪些是人才，哪些是庸才，并及時(shí)基于盤(pán)點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行人才激勵(lì)、任用調(diào)整和淘汰等，打造積極正向的激勵(lì)文化，激發(fā)組織活力。

大部分企業(yè)在人才盤(pán)點(diǎn)后都會(huì)發(fā)現(xiàn)不能勝任其職位的員工，要想強(qiáng)化激勵(lì)效果，必然要開(kāi)展內(nèi)部人才的淘汰和優(yōu)化。為避免波及范圍太廣、變革阻力過(guò)大，企業(yè)可按照從關(guān)鍵崗位到非關(guān)鍵崗位，從高層到基層的順序開(kāi)展人才優(yōu)化工作。

需提醒的是，“345薪酬”的激勵(lì)導(dǎo)向是強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成，而非強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效和激勵(lì)的強(qiáng)掛鉤，否則會(huì)引發(fā)不良的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，破壞內(nèi)部合作。

要實(shí)現(xiàn)“345薪酬”，除了員工本身要充分發(fā)揮潛能外，更要求內(nèi)部員工之間高效的協(xié)同和補(bǔ)位，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量實(shí)現(xiàn)公司或團(tuán)隊(duì)整體高人效的達(dá)成。

步驟三：

先人后事，先內(nèi)后外

有了前面的工作鋪墊，企業(yè)的高激勵(lì)機(jī)制基本建成，并逐步擁有對(duì)優(yōu)秀人才吸引和保留上的主動(dòng)權(quán)。優(yōu)秀人才是實(shí)現(xiàn)“345薪酬”飛輪有效落地的關(guān)鍵，高績(jī)效的達(dá)成最終要靠更多優(yōu)秀的人去實(shí)現(xiàn)。

所以企業(yè)在人才盤(pán)點(diǎn)后，要更加重視對(duì)人才的選擇，通過(guò)嚴(yán)格的人才篩選機(jī)制和高效的招聘體系為企業(yè)不斷注入足夠多的精英力量，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人才質(zhì)量、密度和厚度的不斷提升，推動(dòng)更高績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。

為避免大量的薪酬倒掛，打擊內(nèi)部人才的工作積極性，建議人才的選拔任用要優(yōu)先從內(nèi)部開(kāi)始。

如果一些企業(yè)部門(mén)確實(shí)缺乏匹配的優(yōu)秀人才，再?lài)?yán)格按照人才標(biāo)準(zhǔn)從外部引進(jìn)，從而逐步打造出一個(gè)內(nèi)培為主、外聘為輔的人才造血機(jī)制，保證優(yōu)秀人才的持續(xù)供應(yīng)。

步驟四：

共啟愿景，績(jī)效驅(qū)動(dòng)

通過(guò)上述三個(gè)步驟，企業(yè)基本構(gòu)建起以高激勵(lì)為主要?jiǎng)幽艿摹?45薪酬”飛輪，不過(guò)這個(gè)飛輪的轉(zhuǎn)速仍比較慢，甚至還需外力加持。要實(shí)現(xiàn)“345薪酬”飛輪的高速、可持續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)直至自轉(zhuǎn)，就要進(jìn)行動(dòng)能轉(zhuǎn)換，變高激勵(lì)驅(qū)動(dòng)為高績(jī)效驅(qū)動(dòng)。

只有擁有宏大使命愿景的企業(yè)才能真正吸引和凝聚更多優(yōu)秀人才；只有在共同實(shí)現(xiàn)高遠(yuǎn)目標(biāo)的過(guò)程中，才能成就人才，也能讓企業(yè)獲得長(zhǎng)足的發(fā)展。

所以，企業(yè)管理者可以通過(guò)企業(yè)文化研討會(huì)、戰(zhàn)略共識(shí)會(huì)等形式與員工一起樹(shù)立企業(yè)愿景，上下同欲，共同努力走上以使命愿景為引領(lǐng)，通過(guò)實(shí)現(xiàn)一個(gè)個(gè)挑戰(zhàn)性目標(biāo)，達(dá)成高績(jī)效來(lái)推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

企業(yè)按照以上步驟持續(xù)建設(shè)，便可以逐步實(shí)現(xiàn)“345薪酬”飛輪的落地。如果在實(shí)施過(guò)程中輔之以相應(yīng)的組織流程優(yōu)化、信息化手段等一些飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)加速器的配合，能夠促使“345薪酬”飛輪更加高速的運(yùn)轉(zhuǎn)。

但是，飛輪的高速轉(zhuǎn)動(dòng)并不是一蹴而就的，這雖是一個(gè)長(zhǎng)期甚至漫長(zhǎng)的過(guò)程，不過(guò)終究會(huì)在某個(gè)時(shí)刻實(shí)現(xiàn)突破。