優(yōu)秀的企業(yè)采用KBI考核，而不是KPI

一家公司，到底應該采用什么方法來考核員工？KPI還是OKR？

關于這個問題，我曾經和一位業(yè)內資深hr聊過，她說：”績效和激勵本質上是員工和公司之間的一場博弈。”然后，她給我講了一個獵狗和獵人的故事：

一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很久也沒有追到。牧羊狗看到此情景，譏笑獵狗說：”你們兩個之間，小的反而跑得快多了。”獵狗回答說：”你不知道，我們兩個完全不同！我僅僅是為了一頓飯而跑，它卻是為了性命而跑呀！”

這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有骨頭吃。這一招兒果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，而自己沒得吃。

就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，而小兔子卻好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的獎賞差不多，獵狗們善于觀察并發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢地，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說：”最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”獵狗們說：”反正得到的獎賞沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁兒去捉那些大的呢？”

獵人經過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間就統(tǒng)計一次獵狗捉到的兔子的總重量的方法，按照獵物的重量來評價獵狗的表現(xiàn)，以決定這些獵狗在一段時間內的待遇。于是，獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。

但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經驗的獵狗，捉的兔子的數(shù)量下降得越厲害。于是，獵人又去問獵狗。獵狗說：”我們把最好的時間都奉獻給了您，主人。但是，我們隨著時間的推移會老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”

獵人做了論功行賞的決定，分析與匯總了每只獵狗捉到的所有兔子的數(shù)量與重量，并規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規(guī)定的數(shù)量。

一段時間過后，終于有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時，有一只獵狗說：”我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了……

故事里的獵人其實就是在不斷完善激勵體系，但是，獵狗總是有新的激勵需求，導致獵人不斷地改革方案。

獵人與獵狗的故事在實踐中大家并不陌生，很多企業(yè)都采用類似的激勵制度，比如絕大部分公司使用KPI來考核員工，但是，你考核什么，員工就給你什么。這種過于量化的激勵方案，往往過于短視而讓行為變形，最終，使企業(yè)走到死胡同。

那么，到底該如何解決獵狗與獵人的博弈問題呢？

員工激勵只是一個簡單的分蛋糕的問題嗎？

為什么優(yōu)秀的大企業(yè)都采用KBI的考核辦法，而不是KPI？

為什么80%的公司發(fā)展到中等規(guī)模后就會停滯不前？如何跳出中等規(guī)模陷阱？

企業(yè)發(fā)展的三個階段

0到1的階段，是創(chuàng)業(yè)者檢驗企業(yè)商業(yè)模式的階段。如果商業(yè)模式成功了，產生了現(xiàn)金流，或者擁有了部分忠實客戶，就意味著他們實現(xiàn)了從0到1，并進入了1到N的階段。

1到N的階段也可以再具體細分為幾個不同的階段。

1.持續(xù)演進階段（Evolution）

在這個階段，企業(yè)的發(fā)展思維叫做增量思維，具體表現(xiàn)為注重客戶價值，注重收入，注重員工感受，持續(xù)更新企業(yè)文化。

2.內卷階段（Involution）

進入這一階段往往是由于企業(yè)在發(fā)展中遇到了一些阻礙，比如隨著市場競爭的加劇，勞動力出現(xiàn)了邊際遞減效應等。這個階段企業(yè)的特征和毛毛蟲的習性很像。你不去干擾它，它就可以一直走，并且走得很好。但是你拿個樹枝一動它，它哧一下就卷起來了。遇到挑戰(zhàn)采取自我保護的防守策略，專注利潤，力求活下來，這種思維就是存量思維。

企業(yè)步入內卷階段，我稱之為掉入了中等規(guī)模的陷阱。根據(jù)資料顯示，80%的非上市企業(yè)完成從0到1的轉變后，業(yè)績規(guī)模都會長期徘徊不前。82%的上市公司市值低于500億元。這就說明多數(shù)企業(yè)都停留在中等規(guī)模。

這是什么原因導致的呢？從人力資源角度來看這個問題，我認為利潤乏力的主要原因在于這些企業(yè)的人才激勵方法仍停留在采用上世紀50年代基于量化KPI的考核工具。這是導致企業(yè)長期徘徊不前的一個激勵陷阱。

3.變革階段（Revolution）

變革是走出內卷最快的方法。很多企業(yè)在變革階段找到了第二曲線，于是又進入了演進階段，這是一個不斷向前的過程。

激勵很簡單，也很復雜。為了讓大家在相對凌亂且復雜的激勵討論中，厘清可持續(xù)激勵體系設計，可以使用PMT思維模型來進行思考。P是Philosophy，意為哲學或理念。M是Methodology，意為方法論。T是Tools，意為工具。

那么P、M、T之間的關系是什么呢？

理念解決的是為什么的問題，把為什么這樣做想清楚了，就要開始設定一個目標。當目標確定好了以后，就進入了思考采取何種方法論、使用何種工具實現(xiàn)目標的階段。理念、方法、工具是一個由虛向實過渡的過程。

那么我們今天講的理念，到底是結果主張，還是過程主張呢？80%的企業(yè)甚至90%的企業(yè)基本是以結果論英雄，但真正優(yōu)秀的企業(yè)都堅持過程主張。方法論作為理念的一個因變量，會隨著它的變化而進行調整，工具也是如此。

激勵常見的三大誤區(qū)

1.第一個誤區(qū)：最需要錢的員工才最玩命。

很多創(chuàng)始人寫文章都會提到說，喜歡招苦出身或者最需要錢的人加入。但為什么我會將它定義為誤區(qū)呢？

美國心理學家Deci和Ryan曾提出了一個認知評價理論，”外部強化對于本身具有固有興奮性的活動不僅是多余的，而且是有害的。”理解這句話首先要明白，激勵一個人做某件事的因素有內因和外因之分。其中，內因分為四部分。

第一，成就動機。這是一種以高標準要求自己力求取得活動成功為目標的動機，可利用及時的工作反饋和適度挑戰(zhàn)性的目標作為激勵方法。

第二，能力。只有具備了一定的能力，才能不讓自己的想法落空。

第三，自主性。這是指一定的做事情的自由度和空間。

第四，關聯(lián)性。這是指與他人合作的傾向性，有成為團隊的一員，而非獨往獨來的意愿。

只要有這四個內因存在，那么這個人就有自我激勵的傾向。而外因可能是錢，也可能是其他的東西。

激勵是經濟的基礎，也是人力資源管理的基礎，其本質是要激發(fā)出每一個人的最大潛能，一種能夠服務于公司戰(zhàn)略、目標和價值觀的潛能。如果能夠達到這種契合，這個激勵方案就是有效且可持續(xù)的。但如果只是激勵了一個人外延的東西，比如對金錢的渴望，那么這并不能說是完成了激勵的使命。

2.第二個誤區(qū)：過分注重結果指標，不重視過程指標。

很多人誤把指標當目標，把手段當目的，往往會帶來很糟糕的結果。

有一個非常經典的案例，紐約的一家醫(yī)院在考核中要求其死亡率不能高于5%。但是事與愿違，雖然醫(yī)院的死亡率降低了，但社區(qū)的死亡率增加了。這是因為醫(yī)生們擔心自己的履歷上有過多死亡案例的記錄，于是選擇性地放棄給一些病情非常嚴重的病人做手術。這就說明死亡率本來是一個指標，降低死亡率也并不是目標，但很遺憾地，考核者將其當成了目標。

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企業(yè)管理也是如此，所以企業(yè)不考核利潤反而會更好。如果企業(yè)把利潤當成目標來考核，管理層就可能通過一味降低成本讓企業(yè)產生更大的利潤。但是降低成本是很容易的。第一，可以不去招值得高薪的人才。第二，不出差，不投入，省下該花的錢。但這樣做帶來的結果可能是企業(yè)無法實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展。這就是把手段當成了目的。

還有一個很好的例子。蘋果的總裁庫克跟一個投資人說，蘋果現(xiàn)在所做的事情，都是因為我們覺得這些事情很有價值。試想一下，如果盲人也能自如地使用蘋果的手機，那我是不會考慮我們所做的事情的投資回報率是多少的。如果你想讓蘋果只根據(jù)投資回報率來做事，那你就撤股吧。對于手段和目的，庫克想得非常清楚。

回到中等規(guī)模陷阱的問題上，為什么90%的企業(yè)是以結果論英雄，但是真正優(yōu)秀的企業(yè)是過程主張呢？

因為一個企業(yè)的發(fā)展不應局限于眼前的利益，而要從長遠打算。結果導向很難調動整個公司的資源去支持一個5年以后才能看到收益的項目。

1996年，華為在莫斯科設立了辦事處。那時候俄羅斯有1000多家電信公司，并且很多都是頂級的公司，如愛立信、西門子、NEC等等，華為這個小小的辦事處和他們比起來不值一提。

1997年，俄羅斯出現(xiàn)了金融危機，全國經濟陷入低谷，西門子、阿爾卡特這些公司都撤走了，華為卻留下來在那里耕耘。1996年初設辦事處的那一年，華為的銷售額是零。1997年是零。1998年還是零。1999年終于有了收入，38美元，感覺比銷售額是零還要心酸。

如果華為以結果為導向，單純追求收入，他們是無法在俄羅斯市場堅持下去的。正是由于華為的堅持，他們的業(yè)績在2000年開始有起色。2003年，華為在俄羅斯的業(yè)務收益達到3億多美元，占華為當年總收入的1/3。

結果主張還是過程主張，對企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展也會起到不同的作用。

在員工方面，結果主張本質上就是企業(yè)和員工之間進行分利。分利的指導思想就是平等。如果員工覺得自己在這家企業(yè)拿到的分利百分比不如另一家企業(yè)，就會跳槽。因而，結果主張會導致特別高的員工流失率。

過程主張本質上是激勵，是跟能力掛鉤的，強調的不是平等，而是均衡。平等是大家的利益盡可能均等，而均衡則是最優(yōu)化。為什么優(yōu)秀企業(yè)基本上都相同？因為它們追求的都是均衡。

具象化一點說，使用KPI激勵的企業(yè)都喜歡一個公式，即CEO管理4個高管，每一個高管管理6個中層，每個中層再管理8個人，目標就等于人員數(shù)乘以每個員工的目標。公司按照這種科學的公式來設計每年要完成的指標，是一種線性思維。

這種激勵方式所帶來的第一個后果就是，由于KPI層層下放，形成了157個虛擬CEO，每個虛擬CEO都是一個利潤中心。整個公司的資源被這157個人不斷地拆分，變得異常分散，公司不再是一個拳頭，而是一個巴掌。

第二個后果是，在公司資源不充足的時候，員工就會從外部尋找資源，把客戶和項目交給外部的企業(yè)，形成了飛單。如果這種現(xiàn)象普遍存在，企業(yè)就不會有規(guī)?；陌l(fā)展。

因此，跟個人業(yè)績直接掛鉤的KPI考核方式是導致企業(yè)進入中等規(guī)模陷阱的一個主要原因。

3.第三個誤區(qū)：沒有清晰業(yè)務目標，就去搞激勵。

很多企業(yè)在目標設立方面有很多困惑和誤區(qū)，不知道如何設立正確的目標，于是人云亦云，常學常變，比較喜歡趕時髦。比如說許多企業(yè)在MBO流行的時候學習MBO，過了一段時間，OKR流行起來，又轉而學習OKR。

關于目標設立，大家肯定聽過SMART原則。

第一，Specific，很具體。

第二，Measurable，可衡量。

第三，Attainable，可達成。

第四，Result，要有結果。

第五，Time-bound，要有時間。

根據(jù)SMART原則，企業(yè)可以設立出一個好的目標，但無法保證這是不是一個正確的目標。

Edwin Locke有一個說法，目標是工作動機的一個主要來源，明確具體的目標能夠提高工作業(yè)績。因此，設立一個有質量的目標，是達到管理者水平的關鍵。

經常被忽視的激勵因素有哪些？

1.自由的空間，充分授權和賦權

2010年我受騰訊的邀請，去給他們的人力資源部做戰(zhàn)略人力資源管理的分享。

現(xiàn)場有30多個人，每個人的狀態(tài)都很年輕、很開放。我就很好奇馬總平時和他們在一起的工作方式是怎樣的。

這些員工告訴我說，Pony啊，平時開會的時候總是坐在會議室最后排的角落不說話，等會議結束了就離開了。他不參與任何發(fā)言，也不進行任何總結，這種暢所欲言的自由的會議空間，對產品的開發(fā)很重要，這種環(huán)境極大地激勵著員工們。

還有一個案例是關于PayPal的創(chuàng)始人，也是Facebook的早期投資人Peter Thiel的。在PayPal創(chuàng)業(yè)時期，Peter Thiel邀請美國普華永道的一個合伙人Eric Jackson來做COO。有一天Peter跟Eric說，我們融到了100萬美金，請你在一個月之內花費掉，目標是產生10萬個用戶。

Eric感到有些疑惑，以前報銷5美元，都要填兩張表，怎么突然讓我在一個月內花掉100萬美金得到10萬個客戶？Peter跟他說，100年前電話如果沒有人使用，就不會有后來的巨大價值。PayPal如果不在短時間內形成10萬+用戶，它的價值就等于零。

這兩個案例就說明了一定的自由度、授權和賦權可以讓一個專業(yè)人士發(fā)揮出他的最大作用。

很多管理者也想給員工一定的自由度，但又擔心自由散漫的現(xiàn)象發(fā)生。那么優(yōu)秀企業(yè)是如何保持平衡，做到自由但不散漫呢？

優(yōu)秀的企業(yè)可以通過在線協(xié)同工具做好過程管理，價值發(fā)現(xiàn)，用一條無形的線來進行管理。這條無形的線，就是郵件、釘釘、飛書、企業(yè)微信等等。

想讓這條無形的線發(fā)揮作用，就要要求員工回復的及時性、完整性，并將之作為年底行為考核的一部分。簡單來說就是要求員工回復得又快，內容又豐富，通過無形的線創(chuàng)造出一種效率和效能的壓力。

什么是豐富性呢？打個比方，如果管理者發(fā)郵件向員工甲了解現(xiàn)在市場上的某一種產品，甲介紹說目前這個產品在市場的滲透率一般，我們還不需要去考慮這個產品。

而員工乙收到同樣的郵件回答說，我快速查找相關資料發(fā)現(xiàn)，這個產品市場滲透力已經達到20%。根據(jù)我的了解，當市場滲透率達到20%以后，就會引起大規(guī)模的采購和市場占有率。所以我們應該抓緊上線這個產品，把產品推出去。

那么管理者收到這兩封郵件時，甲、乙兩名員工的能力在他心中就立見高下了。如果員工乙能夠持續(xù)在短時間內進行內容豐富的郵件回復，那么年底考核的時候，他在溝通能力、團隊合作和信息分享方面，一定會被評為A等級。

以前在華爾街，30分鐘內回郵件屬于效率比較高的。一個小時內回復也說得過去。24小時內不回，就必須要在郵件后面?zhèn)渥⒃?，說明是在出差或者怎樣。如果沒有這樣的解釋，長期在24小時后回郵件，你的年底考核結果肯定不好。

所以，當你為這條無形的線設定一個完成時間和內容完整性作為考核指標，它就能和員工串聯(lián)在一起，從而產生出巨大的價值。

2.及時的評價與反饋

反饋的出發(fā)點是幫助伙伴更好地成長，而不是簡單對工作結果的總結。管理者可以對員工做的任何事情進行反饋，比如你今天回復郵件慢了，或者回復的郵件內容不夠豐富。員工很希望能聽到真實且具體的反饋。

反饋一定是基于組織的戰(zhàn)略目標和人才畫像體系來進行。比如說你的專業(yè)能力、管理能力、商業(yè)能力是怎么樣的，我就基于你的能力水平來給你反饋。

正確的反饋可以傳達價值，弘揚正確的行為，糾正錯誤的行為。

那么成功的反饋和失敗的反饋各有什么特點呢？

成功的反饋是實時的、坦率的、有建設性意見的，往往圍繞專業(yè)、商業(yè)和管理等能力維度展開，以及解決問題的能力、應變能力、規(guī)劃能力、決策能力等。

失敗的反饋就是把反饋當成了年底的一個批評會，只有籠統(tǒng)的陳述，而不指明具體的行為，只提及可量化的指標，而不對能力進行評價。

如果你夸獎一個員工的溝通能力很強，但卻列舉不出例子，描述不了行為，那么這個反饋對他而言就沒有任何價值。

3.優(yōu)秀的工作伙伴

華爾街流傳著這樣一句話，如果你想成為最優(yōu)秀的人，就和最優(yōu)秀的人一起共事。

試想一個企業(yè)里既有高水平的員工，也有低水平的員工，那么員工之間的溝通成本是非常高的。因為可能優(yōu)秀的人分享了一個觀點，而不太優(yōu)秀的人要么聽不懂，要么聽懂也不能貢獻一個有價值的想法。于是優(yōu)秀加普通就只能是優(yōu)秀和普通的平均值。

而在一個員工優(yōu)秀率非常高的企業(yè)中，每一個人都會像打了雞血一樣，因為他們覺得自己思想的火花總能被別人抓住，并且得到對方提供的一個新的火花。所以企業(yè)的員工優(yōu)秀率越高，產生的想法就越會成倍增長。優(yōu)秀加優(yōu)秀等于優(yōu)秀的N次方。

以優(yōu)秀吸引優(yōu)秀，是產生企業(yè)激勵非常有效、非常好的方法。

實際上，無論是金融資本還是人力資本都具備三性，即流動性、趨優(yōu)性和回報性。哪里人才多，就往哪里扎堆。

1996年到2000年間，華爾街和硅谷發(fā)生過一次人才搶奪戰(zhàn)。我也經歷過那段時間，那時候摩根士丹利去招人，有400多人報名，但是真正到達現(xiàn)場的只有4個人。所謂的現(xiàn)場不是校園，而是五星級酒店。在五星級酒店里，讓報名者一邊吃著自助餐，一邊聽我們宣傳公司。然而這樣優(yōu)越的宣講條件也只吸引來了4個人，可以想見人才搶奪戰(zhàn)的激烈程度。

投資銀行家們分析發(fā)現(xiàn)，這些人才去硅谷是因為看中了股權回報，于是投行就開發(fā)了一個叫股權升值計劃的激勵產品。根據(jù)股權升值計劃，除了拿傳統(tǒng)的底薪獎金和公司的股票，公司還會給你一個PE（Private Equity私募股權）里投資收益的回報獎勵。

這個股權計劃是個人出錢，而不是公司。你出多少錢，公司就匹配多少，最后形成一個共擔風險的PE，也很公平。然后這個PE就被投到硅谷的公司，按照公司上市所產生的投資收益來分。

這是一個非常聰明的計劃，我打不過你，就加入你。

如果大家關注科技公司的動態(tài)可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在硅谷高稅負、高房價等客觀因素已經導致它失去了對一些科技企業(yè)的吸引力，越來越多的科技公司開始往奧斯汀遷移了。

小結：

企業(yè)應該通過不同的激勵維度來改變員工的心理狀態(tài)，進而對工作結果產生正向的影響。

• 第一，技能的多樣性、任務的完整性和重要性可以讓員工體驗到工作的意義，進而獲得較高水平的內部動機。
• 第二，目標的明確性和工作的自主性，可以讓員工的責任感和適當?shù)膲毫泊?，從而形成高質量的工作績效。
• 第三，較高的團隊人才密度可以讓員工體驗到互相激發(fā)的樂趣，提高對工作的滿意度。
• 第四，坦率地反饋可以讓員工了解其工作的實際結果及應該如何迭代，進而從工作中收獲成長。

如何設計可持續(xù)的激勵體系

激勵計劃設計的思考維度有六個方面，分別是獎勵來源，考核指標，考核方法，成果分配，激勵特點和價值觀。

1.獎勵來源

獎勵來自利潤還是來自收入，很有講究。優(yōu)秀企業(yè)的薪酬池或獎金包，一般跟企業(yè)的收入掛鉤。那么兩種方案各有什么利弊呢？

跟收入掛鉤是一種增量思維，因為你無形中告訴了員工，獎勵是不封頂?shù)?，你的業(yè)務線分母越大，你的獎金包就越大，因此這種獎勵激勵性很強。

但是有的企業(yè)很擔心生存問題，就選擇跟利潤掛鉤，這種利潤導向下的激勵其實是存量思維。利潤是財務報表的底線，在收入的基礎上把成本、稅收減去才是最后的利潤。因為利潤已經封頂了，所以你的獎金池也是封頂?shù)摹?/p>

2.考核指標

用什么指標來考核，也是企業(yè)在設立激勵方案時要想清楚的。曾經有很多企業(yè)都使用KPI考核制，但從個人層面說，讓獎勵來源于個人能力，而不是個人業(yè)績，也是優(yōu)秀企業(yè)的典型做法。

海底撈第一次KPI考核時，為服務員制定了一系列細則，如為客人的水加滿，讓客人把手機放到塑料袋里，如果沒做到就要扣工資。結果出現(xiàn)什么情況呢？客人不想把手機放在塑料袋里，但服務員卻一直想強迫客人把手機放塑料袋里。于是海底撈收到了很多客戶投訴。

海底撈改弦更張，KPI考核時，選擇翻臺率為指標。結果發(fā)現(xiàn)，在這種情況下，哪怕客戶只晚了1分鐘，他們訂的餐桌也被取消了，需要重新排隊。因此，顧客的投訴率也非常高。

由于走了兩次彎路，海底撈最終放棄了KPI考核機制。

2012年，《海底撈你學不會》出版了。我在書里看到了這樣一句話：每一個KPI背后都有一個復仇女神。

之前提到，市值始終在500億以下的企業(yè)，最關鍵的原因在于利潤乏力，而利潤乏力就是由于這些企業(yè)還在使用上世紀50年代比較時髦的KPI量化考核工具導致的。

為什么這種中等規(guī)模收入的企業(yè)都用KPI呢？他們的邏輯是，提供很低的固薪，讓員工玩命地去掙獎金。不過這其實是一個最昂貴的邏輯。

因為基薪在招聘時無法吸引到企業(yè)真正想要的人才，即使招到了員工，這部分人為了每日的現(xiàn)金流拼命奔波，也不會把手上的工作做得很好。這是第一個短板。

第二個短板是，這種激勵理念是基于員工在基薪很低，很缺錢的情況下，會很賣命地工作掙獎金。這其實是不一定的。因為獎金不是激勵出來的，而是被較高底薪吸引來的優(yōu)秀人才創(chuàng)造出來的。

我們把這種低固薪，高獎金或者高提成的激勵體系，稱為激勵體系1.0。它帶來的結果就是企業(yè)一直在重啟，因為人員流動太快，老員工離職的時候也已經把客戶帶走了，所以每個新員工接手老員工的工作時都要重新開始找客戶。不斷地重啟導致這些企業(yè)一直在初等或中等規(guī)模徘徊。

激勵體系3.0非常強調固薪的吸引力，要求固薪至少能夠解決員工在馬斯洛需求中五個需求層次的前三個。滿足這三個層次以后，企業(yè)才能吸引到自己所期待的優(yōu)秀人員。這就是最低的人力使用成本，因為員工和客戶都會相對穩(wěn)定。

但我們要明確一點，KPI考核制并不是不適用于所有企業(yè)。什么樣的企業(yè)適合KPI呢？如果公司業(yè)務是代理制，比如賣房產、汽車、理財產品等，使用KPI考核制就沒有問題。但如果企業(yè)是B2B或B2B2C業(yè)務，最好馬上使用KBI（Key Behavior Indicators，即關鍵行為指標）考核，也就是以能力為考核指標，強調團隊的力量去做大做強。yise;

3.考核方法

那么，到底什么樣的考核維度能夠讓企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)激勵、跳出中等規(guī)模陷阱呢？就目前而言，頭部企業(yè)基本上采用的是KBI考核制。

構建普適KBI有三個維度，專業(yè)能力、商業(yè)能力、管理能力。

1）專業(yè)能力。包括分析能力、產品能力、創(chuàng)造能力、溝通能力、決策能力、協(xié)作能力。這些能力有硬技能、軟技能之分。硬技能指先天或早期受教育而獲得的能力。軟技能指后天習得的能力，比如說團隊能力、溝通能力。

2）商業(yè)能力。因為企業(yè)需要盈利，所以其對員工的考核還會考慮到他們的商業(yè)能力。商業(yè)能力包括維護客戶的能力，影響客戶的能力，銷售能力，商業(yè)直覺。

3）管理能力。管理能力可以讓生產要素最優(yōu)化，產能最大化，包括領導自己及他人的能力，績效管理能力，資源管理能力，時間管理能力。

大家可能會問，難道全公司幾百人都要按照這個3+14的KBI進行考察嗎？比如一線員工也要考察領導力嗎？答案是肯定的。

早期參加寶潔校園招聘時，我聽到他們的HR說，我們招的人是要具備領導力的。我當初很納悶，學生們剛畢業(yè)，能領導誰呢？那個HR解釋說，他現(xiàn)在不一定要領導別人，但具備領導力意味著他在以后可以發(fā)展成一位很好的領導者。

他給我舉了一個例子，假設公司有甲乙兩個司機，在不同的兩天里給這兩位司機安排了一件相同的任務，就是早上9點接總裁去拜訪客戶。

司機甲8點半到達公司門口，總裁來了，開門，上車，準時到達地點，開會。

司機乙8點半到達公司門口，在此之前聽了交通廣播，了解了路況，還擦車了，保持車內外的干凈?？偛玫搅?，開門，上車，準時到達地點，開會。

盡管這兩個司機都沒有失誤地完成了任務，但在這個過程中甲、乙兩人體現(xiàn)出來的管理能力卻有所不同。甲就是確保做好了工作，而乙聽廣播、擦車，反映出他是一個有計劃、有服務精神、有主人翁精神的人。

如果未來司機隊伍發(fā)展壯大了，那么甲和乙誰能夠勝任司機班長？答案就是乙。因為他被認為是個有管理能力的人。

4.成果分配

股東提供資本，公司提供資源，員工提供技能是一個好的分配理念。好的理念會讓資本、資源、技能這三個生產要素的結合達到1+1+1>3的效果。

那么到底如何進行成果分配？根據(jù)我過往在企業(yè)工作中的經驗，通過”三費率”來分配成果可以達到均衡。均衡不是平等，所以在分配中可能有大小份之分，因而能夠實現(xiàn)各方在受益基礎上的激勵可持續(xù)。

“三費率”有三個計算公式。

1）薪酬效能比率，即用薪酬費用除以凈收入得出的一個比率區(qū)間。

2）企業(yè)效能比率，即拿非薪酬費用除以凈收益。非薪酬費用就是用總費用減去薪酬費用。

3）管理效率比率，即薪酬費用除以薪酬費用乘以稅前利潤。

三費率回答了三個問題。

1）經濟效果問題。這個公司是否已經產生了能夠滿足股東訴求的收益。

2）效能問題。公司的業(yè)績是否能產生了滿足員工訴求的收益。

3）效率問題。公司的收入是否足夠支撐企業(yè)的高效運作和資源的有效使用。

企業(yè)管理永遠圍繞著效能和效率進行。效率高，效能不一定高。但是效能高，效率一定是高的。

打個比方，在一個高速公路上，車輛很少，行車效率肯定是高的。但因為車輛少，效能不一定好。但如果高速公路上擠得水泄不通，那行車效率一定很低，效能也不會好。如何讓高速公路達到最佳飽和度，就是衡量高速公路管理水平的一個標準。

舉兩個例子，像麥當勞這樣的勞動密集型企業(yè)，公司運作成本非常高，所以60%的收益都給公司用于維持公司正常運作，員工和股東各拿收益的20%。而像投行這種不需要太多的運作成本和硬件投入，公司、員工、股東基本上各拿收益的1/3。這兩種分配方式正是基于”均衡”的理念做出的選擇，目的都是在于取得公司效能和效率的最優(yōu)解。

5.激勵特點

不同企業(yè)類型會呈現(xiàn)出不同的激勵特點。

最平滑的算術曲線適合勞動密集型企業(yè)、壟斷型企業(yè)和資源型企業(yè)，薪酬內部公平性優(yōu)先外部競爭性，員工幸福感強。

幾何曲線一定是知識密集型的企業(yè)，但是激勵手段是基于個人的KPI為主，20%的人開心，80%的人沒有被充分激勵，考核方式決定不能招貴的人，容易陷入中等規(guī)模陷阱。

乘數(shù)曲線也是知識密集型企業(yè)，激勵是基于公司KPI和個人KBI，薪酬強調內部公平和外部有競爭力。

6.價值觀

價值觀是用來規(guī)范實現(xiàn)愿景和達成使命的行為標準、理念和信仰的。獎勵和行為掛鉤，就必然涉及價值觀。價值觀是跟公司所倡導的行為緊密相關的，所以在思考設計可持續(xù)激勵的時候，一定要把價值觀囊括在內。它會把激勵方案提升到一個相當?shù)母叨?，產生可持續(xù)的激勵。

那么所謂的優(yōu)秀企業(yè)有哪些不可或缺的價值觀呢？對 Netflix、Google、Facebook、IBM、Oracle、Microsoft等七家公司加以分析，有三條價值觀是他們所共有的，即：一致性、團隊精神和溝通。

大家具有一致性，并且有團隊精神，彼此保持溝通、分享信息，才能實現(xiàn)1+1>2的效果，這也是公司存在的意義。

企業(yè)的活力與規(guī)模由什么決定？

以色列是一個創(chuàng)業(yè)之國，每1400人中就有一個創(chuàng)業(yè)者，這個比例是非常高的，甚至高于美國。我接觸過大量以色列創(chuàng)業(yè)者，并且感受到了以色列創(chuàng)業(yè)公司所擁有的高創(chuàng)新力。

那么，為什么以色列創(chuàng)業(yè)公司擁有如此高的創(chuàng)新力？

1.大企業(yè)的激勵邏輯

他們的激勵理念是過程主張，采取KBI作為指標去談激勵。所招的每一個人的行為和能力都是符合公司價值觀的，并且和大企業(yè)在員工收益方面的方案也是一樣的，即底薪加獎金再加期權或股權。

大家可能會說，我是創(chuàng)業(yè)者沒有太多的資金，支付不起很高的底薪。這是可以理解的，但這也是一個先有雞還是先有蛋的問題。CEO的任務就是要不斷地去融資，通過融資現(xiàn)金流來支撐企業(yè)的運營現(xiàn)金流。支付有吸引力的工資是運營現(xiàn)金流要解決的事情。

2.充滿活力的團隊

因為他們不是招便宜的人，而是招有能力的人。

3.全球化視野

以色列這個國家太小，以滿足800萬人的生活為目標，企業(yè)是維持不下去的，所以在創(chuàng)業(yè)之初以色列創(chuàng)業(yè)公司的定位就不局限于國內市場，而是具備全球化視野。

這就需要談到企業(yè)家意義上的創(chuàng)新，即經濟學家熊彼特所說的變革，創(chuàng)新的本質是”建立一種新的生產函數(shù)”，變革現(xiàn)有生產要素和生產條件的組合，使資源配置的效率不斷得到提升和優(yōu)化。以下是三個典型案例。

第一個案例是亞當·斯密在《國富論》里舉的一個例子。工業(yè)革命時期有一個蘇格蘭10人扣針小廠，在沒有分工的時候，人均一天生產1枚扣針。后來引入分工制，分成18道工序后人均一天生產4800枚扣針。生產力一下就提升了4800倍。

第二個案例是關于高盛的。2000年，高盛在紐約的銷售交易部有600個交易員。到了2017年，這個交易部只剩下2個交易員。這樣的變化得益于30個工程師開發(fā)的AI，用計算機技術取代非常機械化的交易行為。32個人頂替了600個人，在公司成本下降的情況下生產力反而大大提升了。

第三個案例是關于瑞幸的。瑞幸咖啡起步很晚，但不同于星巴克為顧客提供了一個第三空間，瑞幸開創(chuàng)了一個新的商業(yè)模式：一、它只提供一個可以取貨的柜臺，以確保較低的租金；二、用高檔的裝修支撐品牌的調性，不讓人覺得廉價；三、采取無人收銀模式，所有訂單都在手機上完成，信息從錄入系統(tǒng)到出報告的過程中，沒有人為因素干擾。

通過對生產要素的重新組合，瑞幸重建了生產函數(shù)，因而才可以被定義為是一種商業(yè)模式的創(chuàng)新。

總結

現(xiàn)在的企業(yè)都非常強調員工的創(chuàng)新精神，但是創(chuàng)新精神從何而來呢？為什么有的員工具備很強的企業(yè)創(chuàng)新精神，有的卻完全相反呢？

我認為關鍵點在于是否存在一個激勵和壓力并存的激勵考核體系。激勵是源泉，創(chuàng)新是結果。

這種激勵考核體系不是年底行為，而是一個始終存在的過程管理的行為。每天提供及時反饋，確保每一個人都清楚地明白企業(yè)到底期待的行為，對他們的行為要求是什么。動作到位了，才能拿到想要的結果。

如果把這件事情做好了，企業(yè)就不用年復一年地討論如何激勵、如何考核，企業(yè)與員工將形成一種互相成就的關系，進而就會實現(xiàn)我們所說的”可持續(xù)”的激勵。