劉潤(rùn)：尷尬的KPI

前段時(shí)間，一家創(chuàng)業(yè)公司找到我說：

創(chuàng)業(yè)以來，他們一直堅(jiān)持不用KPI來管理公司。

張小龍說過，要警惕KPI。雷軍也說過，小米沒有KPI。

如果實(shí)行KPI的這一天必須要來，他們希望這一天能來得晚一點(diǎn)。

但是現(xiàn)在，隨著公司不斷長(zhǎng)大，從一開始的幾個(gè)人，到現(xiàn)在的幾百個(gè)人，管理變得越來越不容易了。

怎么辦？

他們不想用KPI來管理公司，于是自然而然地想到了最近幾年特別火的一個(gè)管理方法：OKR。

谷歌，是實(shí)行OKR最著名的公司，也正因?yàn)楣雀瑁琌KR才變得著名起來。

要學(xué)，就要學(xué)最正宗的。

于是，他們請(qǐng)了一位谷歌的高管，來教他們什么是OKR，以及怎么使用OKR。

高管詳細(xì)地分享著，但他們?cè)铰犜接X得不對(duì)勁。

于是，他們?nèi)滩蛔柫艘痪洌哼@么說的話，OKR到底跟KPI有什么區(qū)別？

高管說：OKR本質(zhì)上就是KPI啊。

所有人當(dāng)場(chǎng)吐血……

所有人都覺得OKR是干掉KPI真正有效的靈丹妙藥。

可是，現(xiàn)在這個(gè)谷歌的高管卻說，OKR就是KPI。

他們特別困惑，那到底什么是OKR？什么又是KPI？它們到底有什么區(qū)別？

—?1?—

有很多公司，實(shí)行KPI非常成功，同時(shí)也有很多公司，使用OKR特別有效。

但從本質(zhì)上來說，OKR其實(shí)跟KPI沒有太大的區(qū)別。它們之間當(dāng)然有一些差異，但只是一些小方面的差異，我們稱之為“大同小異”。

什么是大同？什么是小異？

OKR和KPI，它們其實(shí)都是同一類管理，叫做目標(biāo)管理。

你知道，現(xiàn)代公司的治理結(jié)構(gòu)是，董事會(huì)代表公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，CEO及CEO以下的高管代表公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。董事會(huì)會(huì)給CEO制定執(zhí)行目標(biāo)，比如今年業(yè)績(jī)要增長(zhǎng)50%，用戶數(shù)要達(dá)到1.2億。拿到董事會(huì)制定的執(zhí)行目標(biāo)，CEO就要想辦法完成它。因?yàn)镃EO的管理團(tuán)隊(duì)是層級(jí)架構(gòu)，他就必須自上而下地分解目標(biāo)。

所以，目標(biāo)管理，不管是KPI，還是OKR，它們的基本邏輯都是分解。

這是“大同”。

只不過在一些細(xì)節(jié)上面，每個(gè)公司會(huì)有一些差異。

這是“小異”。

因?yàn)橐恍┘?xì)節(jié)不同，于是在每家公司，目標(biāo)管理的叫法也不同。在英特爾，它叫做MBO。在微軟，它叫做CBI。在谷歌，它叫做OKR。在索尼，它叫做KPI。但其實(shí)它們本質(zhì)上，都是目標(biāo)管理。

— 2 —

具體來說，OKR的全稱叫做Objectives and Key Results。 

O是Objectives，就是目標(biāo)。

KR是Key Results，就是關(guān)鍵結(jié)果。 

很多人對(duì)KR有個(gè)特別大的誤解，就是認(rèn)為KR是完成目標(biāo)所采取的行動(dòng)。 

其實(shí)不是。 

KR，是采取行動(dòng)之后，我們期待的結(jié)果。 

那為什么要把KR列出來呢？ 

列出KR，是為了用這些關(guān)鍵結(jié)果，來衡量你的O，也就是目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)了。 

所以，你可以把KR理解為指標(biāo)。 

那KPI又是什么呢？ 

KPI的全稱是Key Performance Indicator。 

Performance，對(duì)應(yīng)到OKR，就是O，是目標(biāo)。 

Indicator，對(duì)應(yīng)到OKR，就是KR，是指標(biāo)。 

所以KPI，從名稱上來看，對(duì)應(yīng)的就是OKR。 

它們都是把目標(biāo)分解為指標(biāo)。 

怎么分呢？ 

CEO拿到Objectives，也就是目標(biāo)之后，可以設(shè)定一系列的Key Results，也就是指標(biāo)，來衡量目標(biāo)是否完成。 

設(shè)定完指標(biāo)（KR），他就會(huì)把指標(biāo)（KR）分給下級(jí)，也就是CXO們，比如CFO、CTO等等。 

這些CXO們拿到的指標(biāo)（KR），是上級(jí)的key results。但是到了自己這里，就變成了自己的目標(biāo)，也就是Objectives。 

然后CXO再把自己的目標(biāo)（Objectives），分解成指標(biāo)（KR），交給下級(jí)。 

這時(shí)候下級(jí)拿到的指標(biāo)（KR），又變成了自己的目標(biāo)（Objectives）。 

上級(jí)的指標(biāo)（key results），是下級(jí)的目標(biāo)（Objectives）。 

這就把一個(gè)目標(biāo)，逐級(jí)分解成為了關(guān)鍵指標(biāo)。 

這個(gè)過程，就是目標(biāo)管理。 

不管是在谷歌，還是在英特爾，或者在微軟，其實(shí)都是這么做的，無一例外。 

目標(biāo)管理的目的，是為了讓整個(gè)公司都為同一個(gè)目標(biāo)努力。 

用華為的話說，這叫做力出一孔。 

— 3 —

從本質(zhì)上來說，OKR跟KPI沒有區(qū)別。

那它們的區(qū)別在哪里呢？

區(qū)別就在于，谷歌的OKR，與很多公司的KPI，有3點(diǎn)不同“小異”。

第1個(gè)小異是，谷歌公司的目標(biāo)（Objectives）對(duì)所有員工公開。

因?yàn)楣雀柘Ｍ恳晃粏T工都能夠互相溝通和協(xié)同。

雖然分配到每個(gè)人手上的小目標(biāo)都是不同的，你是這個(gè)目標(biāo)，我是那個(gè)目標(biāo)。

但是，我們的大目標(biāo)一致，大家做事情的時(shí)候就可以互相參照，這就更容易配合和協(xié)同。

第2個(gè)小異是，谷歌有一小部分的OKR是自下而上的。

剛才我們說到的目標(biāo)分解都是自上而下的，從CEO到CXO，再到下一級(jí)員工，一級(jí)一級(jí)分解下去。

但是谷歌，除了自上而下，它還允許一小部分的OKR自下而上，這可以讓公司保持一定的創(chuàng)造力和活力。

第3個(gè)小異是，對(duì)于目標(biāo)，谷歌不考核。

你都制定目標(biāo)了，為什么不考核呢？

因?yàn)橐坏┛己?，員工與公司之間，關(guān)于目標(biāo)的設(shè)定，其實(shí)就開始博弈了。

作為員工，你考核我，我就希望把目標(biāo)定得盡量低，這樣我更容易通過考核。

而作為老板，當(dāng)然希望把目標(biāo)定得盡量高，這樣公司就會(huì)發(fā)展得更快。

所以谷歌就決定，算了算了，我們把目標(biāo)定得高一點(diǎn)，但是我們不考核。

可是不考核，員工做不做到都可以，干嘛還要設(shè)定目標(biāo)呢？

這個(gè)時(shí)候，谷歌就打了一個(gè)非常重要的補(bǔ)丁，就是360度環(huán)評(píng)。

什么是360度環(huán)評(píng)？

簡(jiǎn)單來說，就是你的老板，你的下屬，你的同級(jí)，你周圍的人都會(huì)給你打分，最后加權(quán)算出一個(gè)分?jǐn)?shù)，通過這個(gè)分?jǐn)?shù)來考核你的績(jī)效。

那么問題就來了，你覺得你的老板在給你打分的時(shí)候，有沒有參考你的OKR呢？

如果有人告訴你完全沒有，千萬(wàn)別信。

他一定會(huì)參考你的OKR。

雖然OKR不直接被考核，但是360度環(huán)評(píng)，其實(shí)是對(duì)OKR的一個(gè)間接的、綜合的考核。

OKR和360度環(huán)評(píng)，是前行的兩條腿，缺誰(shuí)都會(huì)寸步難行。

總結(jié)一下，OKR跟KPI其實(shí)大同小異。

本質(zhì)上，它們都是目標(biāo)管理，這是大同。

細(xì)節(jié)上，目標(biāo)公開、部分自下而上，不直接考核但有360度環(huán)評(píng)，這是小異。

— 4 —

如果理解了這些邏輯，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來GE、英特爾、微軟、谷歌等等公司，它們?cè)谀繕?biāo)管理上做的事情其實(shí)是一模一樣的。

只不過針對(duì)每家公司自己的特殊性，會(huì)有一些細(xì)節(jié)上的不同。

所以今天，我們?cè)趯W(xué)習(xí)谷歌OKR的時(shí)候，應(yīng)該學(xué)習(xí)什么呢？

學(xué)習(xí)谷歌不考核嗎？

當(dāng)然不是，它其實(shí)也是有考核的。

你只有全面理解這個(gè)邏輯，你才會(huì)知道不考核，絕對(duì)不是谷歌OKR的精髓。

谷歌OKR的精髓，其實(shí)依然是目標(biāo)管理。

網(wǎng)上曾一度流傳說，KPI毀了索尼，OKR成就了谷歌。

這讓很多人覺得，OKR一定比KPI更高級(jí)。

但如果你理解OKR和KPI，其實(shí)本質(zhì)是一件事，只是細(xì)節(jié)有小不同。

你就會(huì)明白，索尼失敗并不是因?yàn)镵PI，谷歌成功也不是因?yàn)镺KR。

你可以說索尼失敗是因?yàn)槟繕?biāo)定錯(cuò)了，但是你不能說目標(biāo)管理這個(gè)方法本身，就是錯(cuò)的。

最后的話

OKR和KPI大同小異。

它們沒有本質(zhì)區(qū)別，只是在細(xì)節(jié)上有點(diǎn)差別。

今天很多人學(xué)習(xí)谷歌，把谷歌的OKR當(dāng)做唯一正確的靈丹妙藥，一吃下去百病全消。

但其實(shí)，它只是普通的維生素而已。

每家公司都在吃維生素，關(guān)鍵不是你要吃哪一種維生素，而是你要堅(jiān)持吃、按時(shí)吃，堅(jiān)持做正確的事。

不要期待自己能獲得一種靈丹妙藥，吃下去就能馬上成功。

這個(gè)世界上哪有什么靈丹妙藥，所謂的靈丹妙藥，換一個(gè)詞，其實(shí)就是不勞而獲。

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