陳春花：企業(yè)需要具有增長型思維

在企業(yè)研究過程中，我最深的感受是企業(yè)發(fā)展到一定階段，遇到最大的挑戰(zhàn)是組織的瓶頸和慣性。改革難、轉(zhuǎn)型難，很大原因是組織的思維慣性卡了殼。

企業(yè)發(fā)展過程中，最可怕的是組織疲勞，固步自封，活在自我的成就上、活在過去的功勞上。此時(shí)，組織被自己淘汰，而不是因?yàn)榄h(huán)境或技術(shù)，更不是因?yàn)楦偁幷摺?/p>

組織思維的慣性有兩種：非增長型的思維是把KPI完成，不要冒險(xiǎn)；增長型的思維是不斷努力去做，在任何情況下看到的都是機(jī)會，不只是看到挑戰(zhàn)和壓力。

如果你對環(huán)境變化存有焦慮，那么可能是你的思維方式錯(cuò)了。如果你的思維方式?jīng)]錯(cuò)，你看到的是機(jī)會。

增長型思維包含三個(gè)方面的內(nèi)容：

從外向內(nèi)看的思維原則

思維原則有四個(gè)最核心的內(nèi)容：

• 第一，必須從外審視你的企業(yè)；
• 第二，不斷擴(kuò)大對市場、對行業(yè)的理解；
• 第三，利用一切技術(shù)和機(jī)會明確顧客需求；
• 第四，不斷重構(gòu)企業(yè)核心能力。

今天企業(yè)面對的最重要問題是，怎么確定自己的增長之路？企業(yè)和管理者要嚴(yán)格按照這個(gè)思維準(zhǔn)則展開思考與工作：基于外部而非內(nèi)部；基于顧客而非自我；基于市場而非產(chǎn)品；基于行業(yè)而非資源；基于變化而非歷史來分析問題。

我曾與中國飼料行業(yè)的許多同行交流該行業(yè)最大的變化。以前是農(nóng)民來評價(jià)飼料企業(yè)，最重要的是企業(yè)服務(wù)方便、成本低、質(zhì)量好；現(xiàn)在是消費(fèi)者來評價(jià)，重要的是企業(yè)產(chǎn)品的安全性、持續(xù)保障的可靠性。評價(jià)體系改變，行業(yè)定義就要變。

所有行業(yè)都會遇到這個(gè)難題。行業(yè)定義會變，不能再用經(jīng)驗(yàn)、歷史來規(guī)劃行業(yè)，否則必然被淘汰。如果能重新定位，其實(shí)機(jī)會更多，一定要從外而內(nèi)來看企業(yè)。

鼓勵(lì)探索與寬容失敗的思維模式

思維模式有三個(gè)最核心的內(nèi)容：

• 第一，在企業(yè)價(jià)值共識約束下的自由發(fā)揮；
• 第二，獎(jiǎng)勵(lì)探索；
• 第三，包容失敗。

強(qiáng)調(diào)企業(yè)價(jià)值共識約束是前提條件，人才培養(yǎng)最重要的是形成價(jià)值共性，才能保證行動有效。

今天，人的創(chuàng)造力決定企業(yè)成敗。人才具有創(chuàng)造力，也可能帶來破壞力?！澳苋恕敝苯佑绊懼髽I(yè)的經(jīng)營績效，如果“能人”不作為，績效立即波動，也因此“能人”常要求企業(yè)為他打破規(guī)則，做出組織約束上的讓步。此時(shí)獲得的企業(yè)績效極為危險(xiǎn)。

無約束力的人才是一種極為不負(fù)責(zé)任的創(chuàng)造力，并不提倡。我們提倡的是企業(yè)價(jià)值觀共識前提下的創(chuàng)造力。企業(yè)需要“對的人”而不是“能人”。真正的人才，不是創(chuàng)造了多少業(yè)績，而是在共同價(jià)值觀下創(chuàng)造價(jià)值。

一些基于新技術(shù)的新興公司之所以充滿活力，在于對成員探索的鼓勵(lì)，打破層級、崗位以及分工，給員工提供各種資源，以促成探索的可能。

一個(gè)例子是3M公司準(zhǔn)許員工跨部門成立工作小組，允許員工拿出工作時(shí)間的15%自己支配，去做與本職工作不相關(guān)的事情，為員工設(shè)立創(chuàng)新工作的氛圍與平臺。

包容失敗是做到獲取創(chuàng)新的一個(gè)根本性基礎(chǔ)。我們需要在遇到低谷時(shí)給予幫助和支持，最后才會取得成功。

打破邊界的思維方式

思維方式有以下三個(gè)最核心的內(nèi)容：

• 第一，用平臺取代層級；
• 第二，協(xié)同提升分工；
• 第三，整合優(yōu)化資源。

傳統(tǒng)的組織管理是一個(gè)圍繞著層級結(jié)構(gòu)而展開的權(quán)力與責(zé)任體系。無論多么強(qiáng)調(diào)合作，一旦回歸到崗位角色，必然會本位主義，“屁股指揮腦袋”。

今天，企業(yè)組織與企業(yè)管理者要能突破固有邊界、管理方式以及體系，為市場與顧客服務(wù)，而非為組織內(nèi)部的制度和系統(tǒng)服務(wù)。

優(yōu)秀企業(yè)會在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立眾多的發(fā)展平臺，打破層級結(jié)構(gòu)。海爾的“人人是創(chuàng)客”以及“人單合一”的組織管理模式，華為的“輪值CEO”組織模式，新希望六和的“劃小單元”、“四大創(chuàng)新平臺”，都是平臺型組織的有效嘗試，并都取得了明顯的成效。

環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)，要求企業(yè)必須擁有組織柔性。因此，企業(yè)需要解決分工如何發(fā)揮協(xié)同效率的問題。但現(xiàn)在管理者的挑戰(zhàn)是：分工似乎阻礙了效率實(shí)現(xiàn)。

解決這個(gè)難題的途徑是：用協(xié)同提升分工，要求每個(gè)成員用系統(tǒng)思維和整體意識來對待分工，將配合他人、達(dá)成整體績效作為工作準(zhǔn)則，在組織內(nèi)部有奉獻(xiàn)，才會有價(jià)值創(chuàng)造。

整合優(yōu)化資源是一個(gè)需要管理者真正理解并力行的思維方式。

分享兩個(gè)企業(yè)案例：

戰(zhàn)略層面上：谷歌免費(fèi)提供搜索服務(wù)，吸引全球20億人上網(wǎng)搜索，把這20億顧客資源賣給第三方，即通過谷歌把他們的資訊傳播給這20億顧客。

組織層面上：任正非提出“炸開人才金字塔，與世界交換能量”，在這個(gè)共識下，華為無限擴(kuò)大外延。隆巴迪先生是著名的微波研究專家，華為為他把華為微波研究中心設(shè)在米蘭?？死锛{先生是全球知名商業(yè)架構(gòu)師，華為為他在愛爾蘭科克市設(shè)立研究所。人才在哪里，資源在哪里，華為就在哪里，這是華為的組織管理邏輯。