《精益創(chuàng)業(yè)》研讀筆記：創(chuàng)業(yè)的初始動作是驗證商業(yè)假設(shè)

大約兩年前看過《精益創(chuàng)業(yè)》這本書，當(dāng)時的感受是這本書的內(nèi)容比較口語化，很多概念都沒有解釋說明，只有大篇幅的案例介紹，一個章節(jié)讀下來有些似懂非懂的感覺。另一個感受是翻譯后的內(nèi)容讀起來很拗口，一些專業(yè)術(shù)語經(jīng)過翻譯后反而顯得不那么專業(yè)，比如流失率、留存等名詞被翻譯成損失率、保留率等，初次讀起來有一些不適應(yīng)，當(dāng)時只是匆匆泛讀了一下，到現(xiàn)在印象比較深刻的內(nèi)容可能就只有MVP的概念了。

然后在前段時間，我現(xiàn)在的老板推薦我讀一讀這本書，我說讀過了，然而發(fā)現(xiàn)自己并不能回憶起書的內(nèi)容有什么，書里講的是什么。再后來就是在王慧文的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品管理文章上看到推薦書單中有這本書，于是我覺得有必要再讀一讀這本書了。

花了大約一周多的時間重新讀完了這本書，這次閱讀的感受卻是收獲了不少知識，有一種感覺是將過去的很多零散的知識點串聯(lián)起來，變得更加的體系化了。

花了幾天時間整理了一下這本書的核心內(nèi)容，就當(dāng)做是研讀總結(jié)了，然后把整理好的內(nèi)容發(fā)出來，加上自己的一些思考，希望能給大家提供一些有價值的信息。

01

前言

1. 精益創(chuàng)業(yè)講的是什么？

本書主要講的是新創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該通過科學(xué)的方法，以最小的成本、最快的速度去驗證企業(yè)的商業(yè)假設(shè)，而后基于驗證過的結(jié)論去開展下一步的工作。只有通過最低的成本、最快的速度驗證了商業(yè)假設(shè)以后，企業(yè)的后續(xù)工作才有意義，否則就意味著從一開始就向著死亡前行。而如何以最小的成本、最快的速度去獲取這種經(jīng)證實的結(jié)論就是精益創(chuàng)業(yè)的精髓所在。

對于這個核心內(nèi)容的思考是：創(chuàng)業(yè)的初始動作是驗證商業(yè)假設(shè)，這個邏輯其實和產(chǎn)品經(jīng)理的很多工作是共通的，尤其是基本的需求分析階段，比如當(dāng)我們拿到一個需求時，第一時間應(yīng)該去驗證需求的真?zhèn)?，而不是思考提供何種產(chǎn)品方案甚至在腦海里勾勒出原型設(shè)計。之所以想到這一點是因為在實際情況中見過很多人都會直接忽略掉驗證需求真?zhèn)蔚倪^程。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的原因有很多，有一個常見的原因可能是我們的很多需求來自于領(lǐng)導(dǎo)或者老板，需求從老板層面經(jīng)過層層下達傳到執(zhí)行產(chǎn)品經(jīng)理手中時，已經(jīng)沒有驗證真?zhèn)蔚臋C會和空間了。但是不管有多少主觀客觀原因，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該有基本的意識：即拿到需求后應(yīng)該第一時間去驗證需求的真?zhèn)?，分析需求的本質(zhì)到底是什么。

2. 精益創(chuàng)業(yè)適合誰去讀？

這本書比較適合三類人：初創(chuàng)企業(yè)的負責(zé)人、新業(yè)務(wù)的負責(zé)人、產(chǎn)品經(jīng)理。

這本書上市比較早，因為講的是創(chuàng)業(yè)方法論，因此早期的主要受眾是初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人或者是成熟企業(yè)里的創(chuàng)新業(yè)務(wù)負責(zé)人和管理者。后來這種本在互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者中流傳較廣，主要原因也是因為這本書的很多方法論非常適用于互聯(lián)網(wǎng)的日常工作，尤其是一些概念被很多人套上一 個殼就成了產(chǎn)品方法論了，比如MVP（最小可行產(chǎn)品）。

3. 讀完精益創(chuàng)業(yè)你能收獲什么？

如果你是企業(yè)創(chuàng)始人或者業(yè)務(wù)負責(zé)人，那么你將對創(chuàng)業(yè)有新的認知：

1. 創(chuàng)業(yè)（尤其是在互聯(lián)網(wǎng)/軟件行業(yè)）最重要的事情可能不再是融資、或者組建團隊開發(fā)產(chǎn)品，最重要的事情應(yīng)該是快速地驗證我們的idea是否成立。

2. 創(chuàng)業(yè)是不斷學(xué)習(xí)和調(diào)整的過程，學(xué)習(xí)需要科學(xué)的方法，調(diào)整需要勇氣，成本和速度決定了企業(yè)能否活下來。

如果你是產(chǎn)品經(jīng)理，這本書的很多知識可以轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品工作方法論，比如：

1. 什么是MVP？如何定義和構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的MVP？

2. 如何通過MVP（最小可行產(chǎn)品）驗證需求真?zhèn)巍?/p>

3. 如何通過ABtest和同期群分析等方法驗證產(chǎn)品功能是否符合預(yù)期。

4. 如何通過“五個為什么”幫助我們挖掘需求本質(zhì)。

5. 主流的增長方法有哪些？各有什么不同？

02

精益創(chuàng)業(yè)方法論

1、什么是精益創(chuàng)業(yè)？

精益創(chuàng)業(yè)是一種思想，一種創(chuàng)業(yè)的方法論，核心是先向市場投入一個最小化的可行“產(chǎn)品”，然后通過不斷的學(xué)習(xí)和有價值的用戶反饋，對產(chǎn)品進行快速迭代和優(yōu)化，以期適應(yīng)市場。

對于新創(chuàng)企業(yè)而言，最重要的事情是弄清楚到底要開發(fā)什么產(chǎn)品或服務(wù)。

精益創(chuàng)業(yè)的方法論主要適用于“新創(chuàng)企業(yè)”，那如何定義新創(chuàng)企業(yè)呢？是指剛成立的企業(yè)嗎？——本書中對新創(chuàng)企業(yè)的定義是：

一個由人組成的機構(gòu)，在極端不確定的情況下，開發(fā)新產(chǎn)品或新服務(wù)。

基于這個定義，規(guī)模很大的公司也可以是新創(chuàng)企業(yè)，如大型公司需要開展創(chuàng)新業(yè)務(wù)時，那這個創(chuàng)新業(yè)務(wù)的部門如果符合新創(chuàng)企業(yè)的定義，那這個業(yè)務(wù)部門就可以是新創(chuàng)企業(yè)。

與新創(chuàng)企業(yè)相對的是成熟企業(yè)，他們的區(qū)別如下：

2.精益創(chuàng)業(yè)的方法論

2.1 一切始于假設(shè)（Hypothesis）

戰(zhàn)略是基于假設(shè)的。每個商業(yè)計劃都是從一系列假設(shè)開始。在默認這些假設(shè)的基礎(chǔ)上，提出一項戰(zhàn)略，并闡述如何實現(xiàn)企業(yè)愿景。

信念飛躍（Leap-Of-Faith）

創(chuàng)業(yè)的開始是基于一個假設(shè)（我們公司開發(fā)的產(chǎn)品將被市場/用戶所需要），當(dāng)整個企業(yè)將成功寄托在這一點上時，這個假設(shè)就被稱做“信念飛躍”式的假設(shè)（Leap-of-faith，單詞的中文解釋：花一定的風(fēng)險去相信某件事）。

在典型的商業(yè)計劃中，很多假設(shè)是具有普遍性的。它們是從過去的行業(yè)經(jīng)驗或直接推理中得出的非常成熟的事實。但是隱藏在很多日常平淡細節(jié)中的，是很多需要更多勇氣來提出的假設(shè)（比如：創(chuàng)業(yè)初期的小米認為在原生Android體驗很差的情況下，基于Android定制開發(fā)的MIUI系統(tǒng)將會受到用戶的追捧，或者創(chuàng)業(yè)初期的京東認為電商的購物體驗很大程度上取決于物流時效，如果能為用戶提供極速的配送體驗，用戶將非常認可京東平臺）。當(dāng)整個企業(yè)將成功寄托在這一點上時，這個假設(shè)就跟普通的假設(shè)不一樣了，這個假設(shè)被稱作“信念飛躍”（Leap-of-faith）。如果對了，無數(shù)機遇盡在眼前；如果錯了，企業(yè)將岌岌可危。

對于新創(chuàng)企業(yè)而言，最重要的兩大信念飛躍式的假設(shè)為“價值假設(shè)和增長假設(shè)”

價值假設(shè)（Value Hypothesis）：衡量的是當(dāng)用戶使用我們的產(chǎn)品或服務(wù)時，它是不是真的實現(xiàn)了其價值

增長假設(shè)（Growth Hypothesis）：用來測試新用戶如何發(fā)現(xiàn)我們的產(chǎn)品或服務(wù)的（是靠廣告？好友推薦？）

2.2 一切終于經(jīng)證實的認知（Validated Learning）

假設(shè)是一系列工作的起點，但假設(shè)終究是假設(shè)，它們未經(jīng)證實，而且在現(xiàn)實中往往還是錯的。即使最科學(xué)、最偉大的假設(shè)，在沒有得到實踐證實之前，它仍然只是假設(shè)。如果拿著未經(jīng)證實的假設(shè)，作為商業(yè)決策、產(chǎn)品開發(fā)的依據(jù)，是非常危險的。因此我們需要經(jīng)過證實的認知，通過各類企業(yè)活動來證實假設(shè)是否成立，通過該過程所獲得的結(jié)論就是經(jīng)證實的認知。因此，新創(chuàng)企業(yè)早期努力的目標(biāo)，應(yīng)該是盡可能迅速地驗證這些假設(shè)。

新創(chuàng)企業(yè)要做的每件事，包括每種產(chǎn)品、每項功能、每次營銷活動都應(yīng)該被視為一次實驗，實驗的目的就是用來獲取“經(jīng)證實的認知”。

從提出假設(shè)到獲得經(jīng)證實的認知，這中間要做的事情就是精益創(chuàng)業(yè)的核心，具體內(nèi)容見下一章節(jié)2.3精益創(chuàng)業(yè)的核心。

2.3 從假設(shè)到認知：開發(fā)-測量-認知的反饋循環(huán)

精益創(chuàng)業(yè)的方法論濃縮成一句話就是：開發(fā)-測量-認知的反饋循環(huán)。這個循環(huán)是精益創(chuàng)業(yè)的核心內(nèi)容，即：

1. 提出假設(shè)，基于假設(shè)開發(fā)產(chǎn)品；

2. 基于產(chǎn)品設(shè)計實驗，從而獲得測量數(shù)據(jù)；

3. 對數(shù)據(jù)進行分析，從而獲得認知結(jié)論；

如果通過以上步驟獲得的結(jié)論驗證了我們的假設(shè)，那就可以繼續(xù)沿著最初的假設(shè)發(fā)展，如果假設(shè)不成立，則可以調(diào)整假設(shè)，再次進行驗證，以此循環(huán)。

2.3.1 開發(fā)最小可行產(chǎn)品MVP

一旦明確了假設(shè)以后，第一步要做的，就是用一個最小化的可行產(chǎn)品盡快進入“開發(fā)”階段，一個最小化可行產(chǎn)品有助于創(chuàng)業(yè)者盡早開啟學(xué)習(xí)認知的歷程。

什么是MVP（minimum viable product）？——MVP即最小可行產(chǎn)品，它并不一定是想象中的最小型的產(chǎn)品，它可以與理想的產(chǎn)品形態(tài)完全不同，甚至可以不是一個產(chǎn)品，最小化可行產(chǎn)品并非用于回答產(chǎn)品設(shè)計或推向市場，而是用于驗證基本的商業(yè)假設(shè)，它可以是業(yè)務(wù)的最初形態(tài)，可以是一段視頻、一個廣告等等。

MVP的意義在于：用最小的成本、最短的時間去經(jīng)歷一次完整的“開發(fā)-測量-認知”的反饋循環(huán)。

MVP舉例1：視頻式最小化可行產(chǎn)品（書中的例子）

Dropbox是一家做電腦文件共享工具的公司，他們開發(fā)的工具的功能是：將電腦中的任意文件拖入Dropbox收納盒中，然后你登錄任意其他安裝了Dropbox的設(shè)備都能看到這個文件（可以理解為早期的iCloud功能）。

大部分人比較常見的思考方式是：我們馬上把產(chǎn)品開發(fā)出來，用戶自然就來用了。

但是Dropbox認為，他們首先需要檢驗他們信念飛躍式的假設(shè)：如果我們能提供一個流暢無比的文件共享工具，用戶會不會使用我們的產(chǎn)品？我們相信文件共享是一個大部分沒有意識到的問題，一旦用戶體驗了它，用戶們的生活將離不開它。

然而他們的挑戰(zhàn)在于，他們根本沒有實力去研發(fā)出一個高質(zhì)量的產(chǎn)品（需要克服重大技術(shù)障礙，需要投入研發(fā)資源）來驗證自己的想法，為了規(guī)避風(fēng)險，他們拍了一段3分鐘的視頻，視頻內(nèi)容是：他們演示了如何將一個電腦中不同種類的文件拖入到Dropbox收納盒中，并且在另外一個場景中（家中）打開了這些文件，并且配上自己的旁白加以介紹。

結(jié)果：這個3分鐘的視頻吸引了幾十萬人訪問他們的網(wǎng)站，產(chǎn)品公測的等候名單一夜之間從5000人上升到75000人。

最終他們開發(fā)出了Dropbox收納盒這款產(chǎn)品，并且市值超過10億美元。（這家公司成立于2007年，百度網(wǎng)盤、360云盤都是2012年發(fā)布）

這個案例中的最小可行產(chǎn)品是一段視頻，與文件共享工具的最終形態(tài)相差甚遠。

MVP舉例2：生鮮電商

（結(jié)合現(xiàn)有生鮮電商的個人思考，便于大家理解mvp）

疫情期間，我們認為消費者因為疫情而減少出門，對于在網(wǎng)上買菜的需求量會極大的增加，如果經(jīng)過疫情期間的培養(yǎng)，消費者會養(yǎng)成網(wǎng)上買菜的習(xí)慣，因此我們做生鮮電商是一個很好的生意——這是商業(yè)假設(shè)。

我們假設(shè)提供給用戶一個買菜APP+前置倉配送方案，用戶通過APP下單，前置倉30分鐘~2小時內(nèi)送達，通過這樣的模式滿足用戶需求，進而打造生鮮電商的商業(yè)模式——這是信念飛躍。

為了驗證這個假設(shè)，我們的mvp產(chǎn)品可以是：選擇一個小區(qū)，建立一個小區(qū)微信群，在群內(nèi)每日發(fā)菜單，大家在微信群內(nèi)下單，我們收到訂單后即時配送，通過分析增長、留存等數(shù)據(jù)判斷假設(shè)是否真實。

這里，微信群就是一個MVP產(chǎn)品，他不是一個APP也不是一個網(wǎng)站，甚至都不算真正意義上的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。

延伸思考：產(chǎn)品經(jīng)理日常工作中如何定義MVP

經(jīng)常聽到有產(chǎn)品經(jīng)理講MVP，大部分互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理所講的MVP其實只是一種產(chǎn)品開發(fā)模式，只是將一個大的系統(tǒng)拆分成若干的版本實現(xiàn)而已，甚至連敏捷開發(fā)都算不上。

要定義我們所設(shè)計的產(chǎn)品的MVP，首先要明確一下我們的MVP的目標(biāo)是什么？

在商業(yè)視角下，MVP的目標(biāo)是驗證最初的商業(yè)假設(shè)，而在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，我們所設(shè)計的產(chǎn)品（APP/網(wǎng)站）是商業(yè)中的組成部分，產(chǎn)品是服務(wù)于商業(yè)的。

那我們設(shè)計的產(chǎn)品能否有效的服務(wù)商業(yè)也是需要驗證的，通俗的講，也就是我們做的產(chǎn)品是否能給用戶帶來價值是需要驗證的。這里最重要的就是驗證兩點：

1. 用戶是否有需求

2. 產(chǎn)品是否滿足用戶需求

因此，類比商業(yè)視角下MVP的目標(biāo)，我們在產(chǎn)品設(shè)計視角的MVP目標(biāo)可以是：

1. 驗證用戶是否有需求

2. 驗證產(chǎn)品是否符合用戶需求

明確了目標(biāo)以后，定義MVP就有方向了，以驗證為目的，用最小的成本最短的時間提供一個“產(chǎn)品”給用戶使用，通過測量、分析來確認是驗真還是驗偽。

我們假設(shè)一個例子說明產(chǎn)品視角下的MVP：

電商APP現(xiàn)在都有一個功能：下單的時候可以選擇附近快遞柜自提或者配送到家。

在這個功能沒有出現(xiàn)的時候，假設(shè)我作為該功能的負責(zé)人來設(shè)計這個產(chǎn)品，根據(jù)MVP的思想，為了避免產(chǎn)品開發(fā)上線后沒有用戶使用，就需要一個MVP來驗證這個需求的真?zhèn)巍?/p>

我們可以在下單頁面提供一個備注功能，備注功能提供一個快捷選項（比如下拉框：放到快遞柜），然后我們觀察一段時間的數(shù)據(jù)，選擇該備注的用戶有多少，使用頻率是多少，然后再決定是否要開發(fā)功能（比如通過電子圍欄查詢附近可以自提的快遞柜），這個例子中，這個備注功能就是我們的MVP。

開發(fā)最小可行產(chǎn)品的基本規(guī)則：放棄對你需要的認知沒有直接用處的一切功能、流程或努力。不管某項工作在當(dāng)時看起來多么重要，只要在開啟認知流程所需之外的，都是浪費。

2.3.2 測量（Measure）

當(dāng)我們開發(fā)出最小可行產(chǎn)品后，下一步要做的事情就是嚴(yán)格測量企業(yè)目前的狀況，正式評估中揭示的真相，設(shè)計實驗，從而了解如何讓真實數(shù)據(jù)向商業(yè)計劃中的理想目標(biāo)靠的更近些。我們要知道產(chǎn)品是否真的是用戶所需要的，如果不是用戶所需要的，那么我們就沒有必要進行既定的后續(xù)工作了。這個過程就是測量。

測量是確定企業(yè)是否取得了有效的進展、有沒有真正獲得了經(jīng)證實的認知的過程（個人理解就是實驗）。測量不僅應(yīng)用于商業(yè)模式的假設(shè)驗證階段，也應(yīng)用于商業(yè)模式假設(shè)驗真后的持續(xù)發(fā)展階段。

測量的方法有很多，精益創(chuàng)業(yè)提供一種定性的測量方法，可以幫助企業(yè)建立“階段性認知目標(biāo)”，以準(zhǔn)確的、客觀地評估企業(yè)的進展情況，這個方法是創(chuàng)新核算（Innovation accounting）。

如何實行創(chuàng)新核算？——分三步走：

第一，確定基準(zhǔn)線：通過最小可行產(chǎn)品獲取目前所處階段的基礎(chǔ)真實數(shù)據(jù)（如：注冊用戶數(shù)、轉(zhuǎn)化率、n日留存率、付費率等）

第二，調(diào)整引擎：根據(jù)把增長引擎從基準(zhǔn)線調(diào)至理想狀態(tài)

第三，轉(zhuǎn)型或堅持：基于前面的工作結(jié)論，判斷企業(yè)是轉(zhuǎn)型還是堅持原有路線繼續(xù)嘗試

以上三個步驟稱之為三個階段性認知目標(biāo)（Learning Milestones）。

在實行創(chuàng)新核算的過程中，需要用到很多分析方法，本書中提到了同期群分析：

同期群分析（Cohor analysis）：同期群是指每一次的實驗用戶都是獨立的，每一組用戶就被稱為一個同期群。

同期群分析案例

IMVU每天面向新的用戶群體投放廣告，吸引用戶試用產(chǎn)品，每一天的用戶都是獨立于以往用戶之外的，并且在這個過程中不斷推出新的功能、優(yōu)化產(chǎn)品體驗，然后通過追蹤一種對增長引擎很有用的漏斗指標(biāo)行為，即從注冊、下載、試用、重復(fù)使用、購買。

實驗數(shù)據(jù)最終數(shù)據(jù)顯示活躍用戶比例從5%提升至20%，但是付費用戶的比例始終是1%，意味著經(jīng)過很多次的產(chǎn)品改進、功能升級后，試用產(chǎn)品的用戶數(shù)量增加了，但是付費購買的用戶卻沒變。

從心理上，一般會認為老的用戶不愿意改變，老的用戶一開始不愿意付費，即使產(chǎn)品體驗進行了優(yōu)化，老用戶依然很難愿意付費 ，但是這個實驗使用了同期群測試，每次的實驗用戶都是新增用戶，意味著每一個新的同期群一開始就面對的是體驗很好的新版本，理論上付費動力更強烈，但是最終結(jié)果依舊是不愿意付費，那就說明產(chǎn)品功能并不是用戶所需要的，即假設(shè)是錯誤的（此時就獲得了經(jīng)證實的認知：當(dāng)前的產(chǎn)品形態(tài)并不符合用戶需求）

以上的認知促成了IMVU的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型：放棄開發(fā)熟人社交產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而開發(fā)陌生人社交產(chǎn)品。

同期群報告是認知階段性目標(biāo)的金科玉律，他把復(fù)雜的用戶行為轉(zhuǎn)化為以人為本的報告，每個同期群分析都會說：這段時間內(nèi)使用了我們的產(chǎn)品的用戶中，有多少人表現(xiàn)出了我們期望的各種行為。

以上的案例還說明另一個問題：虛榮指標(biāo)的危險性。虛榮指標(biāo)（Vanity metric）是表面指標(biāo)，它們往往比較大而泛，可以給人留下印象，比如總用戶數(shù)，總GMV。如果IMVU以總用戶數(shù)作為評判標(biāo)準(zhǔn)，那結(jié)果顯示IMVU發(fā)展形勢一片大好，但是IMVU需要的是可持續(xù)的業(yè)務(wù)，因此這個實驗的關(guān)鍵是需要監(jiān)控“新用戶的付費意愿”，只有當(dāng)新的用戶也愿意付費時，意味著產(chǎn)品獲得了真正的增長。

虛榮指標(biāo)和北極星指標(biāo)（本文用的是可執(zhí)行指標(biāo)）

北極星指標(biāo)/第一指標(biāo)（North Star Metric/One Metric That Matters）指在企業(yè)發(fā)展的某一階段，如果該指標(biāo)一旦確定下來，就像茫茫大海里的燈塔，就像夜空中最亮的那顆星，指引著企業(yè)全體員工朝同一個目的地前行。這樣的一個指標(biāo)成為北極星指標(biāo)或者第一指標(biāo)，如上述案例中的“新用戶付費率”。

可執(zhí)行指標(biāo)/北極星指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)和特點：可執(zhí)行、可使用、可審查or符合smart原則：

• 可執(zhí)行：可以清楚的說明“為了得到結(jié)果，必須采取什么行動”——虛榮指標(biāo)對準(zhǔn)了人性的弱點，經(jīng)驗主義告訴我們：每當(dāng)數(shù)字上升，人們就會認為是由自己的行動或自己正在進行的工作而產(chǎn)生的。
• 可使用：對應(yīng)smart的s，specific，具體的，指標(biāo)應(yīng)該是具體的、容易理解的，而不是模糊不清的。
• 可審查：對應(yīng)smart的m，measure，可衡量的，指標(biāo)應(yīng)該是可衡量的，否則就約等于虛榮指標(biāo)沒有說服力。

同期群分析與AB測試的區(qū)別

AB測試（或?qū)Ρ葴y試）的核心邏輯是：通過為兩組相似用戶提供不同的產(chǎn)品功能，再測量兩組用戶的行為數(shù)據(jù)，然后推廣和改進數(shù)據(jù)表現(xiàn)好的功能。

而同期群分析是針對不同的用戶持續(xù)改進同一個功能以測量目標(biāo)指標(biāo)以獲得經(jīng)證實的認知。

2.3.3 獲得認知——轉(zhuǎn)型還是堅持？

開發(fā)和測量環(huán)節(jié)的全部工作和進展均只是為了驗證最初的戰(zhàn)略假設(shè)是否是正確的，基于前面所有工作的成果判斷企業(yè)是否需要做出重大改變，這種改變就是轉(zhuǎn)型：即有條理的方向性改變，用來測試新的產(chǎn)品，戰(zhàn)略和增長引擎的基本假設(shè)。

基于測量的結(jié)果，一旦確認需要轉(zhuǎn)型，首先就需要知道轉(zhuǎn)型什么？即哪些工作、策略或者產(chǎn)品形態(tài)需要轉(zhuǎn)型？—— 可能需要轉(zhuǎn)型的點包括：放大轉(zhuǎn)型、縮小轉(zhuǎn)型、用戶群轉(zhuǎn)型、用戶需求轉(zhuǎn)型、平臺轉(zhuǎn)型、商業(yè)架構(gòu)轉(zhuǎn)型、價值獲取轉(zhuǎn)型、增長引擎轉(zhuǎn)型、渠道轉(zhuǎn)型、技術(shù)轉(zhuǎn)型。

• 用戶群轉(zhuǎn)型：在認知循環(huán)過程中，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品能解決用戶的真實需求，但是用戶群體并不是最初假設(shè)的用戶群體
• 用戶需求轉(zhuǎn)型：在認知循環(huán)過程中，發(fā)現(xiàn)我們想要解決的問題對用戶而言并不重要，并且發(fā)現(xiàn)了用戶的一些其他重要問題，而且我們也能解決，意味著目標(biāo)用戶有一個很重要的需求，只不過不是最初假設(shè)的需求。
• 渠道轉(zhuǎn)型：為用戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的渠道，如電商銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)殚T店銷售產(chǎn)品
• 商業(yè)架構(gòu)轉(zhuǎn)型：商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型（個人理解是價值主張轉(zhuǎn)型）
• 價值獲取轉(zhuǎn)型（營收獲取方式轉(zhuǎn)型）：如從付費使用轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲋捣?wù)（付費使用qq和購買qq會員）
• 放大轉(zhuǎn)型：原來產(chǎn)品中的一個功能變成整個產(chǎn)品
• 縮小轉(zhuǎn)型：原來產(chǎn)品中的一個功能不足以支撐整個產(chǎn)品，于是將這個功能轉(zhuǎn)化成一個更大型的產(chǎn)品中的一項功能
• 平臺轉(zhuǎn)型：即工具轉(zhuǎn)化為平臺

以上就是常見的可能需要轉(zhuǎn)型的點。

2.4 精益的小技巧

速度與靈活是新創(chuàng)企業(yè)的生命線，三個小技巧保證新創(chuàng)企業(yè)的速度與靈活

2.4.1 小批量

小批量的方式是指單次生產(chǎn)少量的完整產(chǎn)品，好處是能及時地發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。

小批量交付：如產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常遇到UED交付設(shè)計稿慢的問題，UED一般會在設(shè)計稿全部完工后統(tǒng)一交付，這時如果和產(chǎn)品設(shè)計理念不符，則可能每一張圖都需要修改，如果是小批量交付，則后續(xù)還未設(shè)計完成的頁面就可以避免返工的問題了。

2.4.2 三種增長引擎

增長引擎是企業(yè)用來實現(xiàn)可持續(xù)增長的機制，可持續(xù)增長的特征是：新用戶是由以往用戶的行動帶來的。

1. 黏著式增長引擎

黏著式增長引擎是指通過開發(fā)或優(yōu)化產(chǎn)品功能，來提升用戶對產(chǎn)品的粘性（即提高留存率），從而提升產(chǎn)品的價值。

使用黏著式增長引擎的公司需要仔細的追蹤用戶流失率（統(tǒng)計時間內(nèi)，未使用產(chǎn)品的用戶占用戶總數(shù)的占比）

控制黏著式增長引擎的規(guī)則：新用戶占比超過流失率，產(chǎn)品就會增長，增長的速度取決于“復(fù)合率”，即自然增長率-流失率

2. 病毒式增長引擎

病毒式增長依靠人拉人傳播。與簡單的口碑傳播不一樣，用戶并非刻意充當(dāng)傳播者，而是產(chǎn)品設(shè)計了潛在的用戶邀請完成任務(wù)的環(huán)節(jié)，只要用戶使用產(chǎn)品，就自然帶動了增長。（表現(xiàn)是裂變or傳銷）

案例：Hotmail，增長的鼻祖，Hotmail早期無法承擔(dān)大規(guī)模的營銷活動，后來他們在產(chǎn)品中做了一個小功能：在每一封電子郵件的底部有一段預(yù)置的文字鏈接：“備注：獲取免費Hotmail電郵賬戶”，收到使用Hotmail郵箱發(fā)送的郵件的人都會看到這樣一段文字，這時就自動形成了傳播。

病毒系數(shù)：指產(chǎn)品的已注冊用戶可以帶來新用戶的數(shù)量，如病毒系數(shù)為1，則意味著每個老用戶可以帶來1個新用戶。病毒系數(shù)越大，則產(chǎn)品的傳播速度越快，用戶增長就越快。系數(shù)=1是一個臨界值，系數(shù)≤1意味著增長不可持續(xù)，系數(shù)＞1時，則意味著增長將呈現(xiàn)幾何級數(shù)增長。

如Hotmail、Facebook等企業(yè)都是典型的病毒式增長引擎案例，這些產(chǎn)品在用戶生命周期內(nèi)都不向用戶收費，產(chǎn)品的一切功能開發(fā)或者運營手段都只是為了提升病毒系數(shù)

3. 付費式增長引擎

付費式增長引擎和其他引擎一樣，由反饋循環(huán)提供動力。每個用戶在其生命周期內(nèi)為產(chǎn)品支付一定的費用，扣除可變成本后，剩余的部分就是用戶的“生命周期價值（LTV）”。生命周期價值和單個用戶獲取成本的差額，就是邊際利潤，決定了付費式增長引擎的效益。常見的電商拉新策略“新人大禮包”就是典型的付費式增長引擎（如京東的180元新人券）。

2.4.3 五個為什么

所謂的五個為什么就是幫助我們找到事物（問題/需求）的本質(zhì)，認識到一些固有問題不是因為人的問題，而是因為糟糕的流程引起的，從而做出相應(yīng)的補救措施。

案例：某產(chǎn)品剛剛發(fā)布后有一個功能無法使用而遭到了用戶的投訴

1、為什么有一個功能無法訪問？—— 因為有一臺服務(wù)器掛了。

2、為什么服務(wù)器會掛？—— 因為錯誤地使用了一個子系統(tǒng)。

3、為什么會錯誤使用？—— 因為它的工程師不知道如何正確使用。

4、為什么他不知道？—— 因為他沒有接受過培訓(xùn)。

5、為什么他沒有接受培訓(xùn)？—— 因為他的經(jīng)理認為不需要培訓(xùn)新員工，他和他的遠團隊太忙了。

一個純粹的技術(shù)故障很快反映出了問題的本質(zhì)：管理問題。五個為什么是一種問題挖掘的意識、一種智慧，它需要我們在實際運用過程中盡可能準(zhǔn)確的把握其中的“度”，因為為什么少了，可能只解決了表面問題，為什么多了，可能就變成了哲學(xué)問題了。因此不一定要嚴(yán)格遵守5個為什么，可以是4個，可以是6個，總之是要有多問一個為什么的意識。

03

寫在最后

最后，我們通過一張圖來回顧一下本文的核心內(nèi)容，如果你不記得本文講了什么，看下面這張圖就夠了：

精益創(chuàng)業(yè)是一種創(chuàng)業(yè)方法論，是一種指導(dǎo)思想，意味著我們要避免教條主義和僵化的思想體系，不能將方法論描摹成數(shù)學(xué)公式去生搬硬套，需要在方法論指導(dǎo)下發(fā)揮個人的主觀能動性，將方法論付諸到實踐中，而后反哺和升級方法論。

作者：道格森咸魚王 京東高級產(chǎn)品經(jīng)理，深耕電商領(lǐng)域多年， 主要分享主流電商產(chǎn)品的設(shè)計，幫助電商人快速體系化的了解電商或交易類產(chǎn)品的設(shè)計方案。 同時也分享個人對于商業(yè)模式以及新興業(yè)態(tài)的研究總結(jié)。