“瘋狗浪”時代來臨，品牌如何結(jié)構(gòu)性增長｜增長黑盒

2022年，無論是品牌方、資本方還是社交媒體，大家都逐漸形成了一個共同的溝通語境——“大環(huán)境變了，增長更困難了”。但至于大環(huán)境究竟發(fā)生了何種變化，似乎都很難系統(tǒng)性歸因和總結(jié)。

有人認(rèn)為是新冠疫情帶來的不可抗力；有人認(rèn)為是全球通脹帶來的貨幣政策創(chuàng)新枯竭；也有人認(rèn)為是地緣沖突帶來的不確定性和脆弱性。

這不禁讓我們聯(lián)想到20世紀(jì)中期關(guān)于“慕尼黑號”貨船遭遇“瘋狗浪”的故事。

1978年圣誕節(jié)前夕，一艘貨船“慕尼黑號”（MS München）在北大西洋遭遇了猛烈的海上風(fēng)暴。雖然船長無法躲開這一風(fēng)暴，但預(yù)測風(fēng)浪對這個長261米的貨船毫無威脅。要知道，“慕尼黑號”是德國一艘超級油輪，它長度超過兩個半足球場，是有史以來最大的貨輪，曾被譽(yù)為“不沉之輪”。

但現(xiàn)實來得比船長預(yù)測的更加慘烈。在遭遇風(fēng)暴僅僅三小時后，這艘巨輪竟在駛往美國的途中消失了。隨之展開的史上最大規(guī)模的世界航海搜救行動幾乎無功而返，28名船員毫無音信，搜救人員只找到一艘破損的救生艇。[1]  

引發(fā)這場悲劇的罪魁禍?zhǔn)拙褪钳偣防耍≧ouge Waves）。關(guān)于瘋狗浪的形成，從物理上來說，可以簡單理解為波并。物理學(xué)中有一個概念叫作相長干涉（constructive interference），即兩個波的峰值相互重疊，短暫地產(chǎn)生一個比這兩個波大一倍的復(fù)合波。

這些波浪發(fā)起瘋來就會呈現(xiàn)波浪層層疊加的效果，所以疊加后的波谷會深不見底?！澳侥岷谔枴碑?dāng)時遭遇的巨浪高度達(dá)到了逆天的30米，其威力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單一波浪帶來的破壞性。

放眼商業(yè)世界，正如喬納森·布里爾在《瘋狗浪：如何應(yīng)對突如其來的巨變》所指出那般：“每一場巨變似乎都是’憑空而來’，但其實它們都是由幾股可跟蹤的潛流相互作用而形成的?！?/p>

在世界不確定性增加的情況下，“黑天鵝”和“灰犀牛”不停狼奔豕突，而更大的風(fēng)險正是具有摧毀甚至顛覆效應(yīng)的“瘋狗浪”：那種由不同方向的小波浪匯集而成，當(dāng)遇到礁石或者岸壁時發(fā)生強(qiáng)烈撞擊、足以“卷起千堆雪”的猛浪。[2]  

在新消費(fèi)語言體系下，如今新消費(fèi)品牌所面臨的那些增長難題，比如消費(fèi)分級、流量見頂、資本冷卻、疫情常態(tài)化等單波浪級別的挑戰(zhàn)正在相長干涉，形成更大的復(fù)合巨浪。

在當(dāng)前環(huán)境下，新消費(fèi)品牌也不是沒有意識到大環(huán)境的暗潮涌動。只不過他們在應(yīng)對外部脆弱的時候，往往習(xí)慣于用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。其結(jié)果是，品牌之間越來越競爭趨同（competitive convergence），在內(nèi)卷的路上越走越窄。

正如“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特（Michael E.Porter）在《什么是戰(zhàn)略》中指出那般：“在很多行業(yè)，企業(yè)樂于參與的超級競爭（hypercompetition）完全是一種自殘行為，而不是競爭模式發(fā)生根本變化的必然結(jié)果。追根溯源，問題出現(xiàn)在人們混淆了運(yùn)營效應(yīng)（operational effectiveness）和戰(zhàn)略（strategy）這兩個最基本的概念?！盵3]  

前者注重運(yùn)營活動的細(xì)節(jié)提升，后者注重競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略突圍。目前邁克爾·波特的這個觀點已經(jīng)被增長同仁們升級為：“一個是注重運(yùn)營性增長，一個是注重結(jié)構(gòu)性增長”。此觀念下，運(yùn)營效應(yīng)是企業(yè)長效經(jīng)營的必要但不充分條件，而戰(zhàn)略定位才是穩(wěn)大盤、守住底艙的關(guān)鍵。

基于此，增長黑盒與品牌方（Babycare、白小T、參半、effortless、空刻、moody）、第三方（安永、騰訊廣告）、資本方（穆棉資本、啟承資本）進(jìn)行了深度交流與探討(排名按照首字母，不涉及先后)，結(jié)合線下訪談+線上直播的的方式，總結(jié)提煉出了可以幫助品牌做結(jié)構(gòu)性增長的三大戰(zhàn)略：

• 單品類VS.多品類的品類戰(zhàn)略
• 大眾生意VS. 小而美的市場定位
• 前端VS.后端驅(qū)動的增長路徑

值得一提的是，上述三個不同的戰(zhàn)略維度，它們并非相互排斥，而是經(jīng)常重疊。同時文章中呈現(xiàn)的觀點和洞察可能存在對立與分化，但不涉及對錯。大家可盡情討論，酌情參考。

1.品類戰(zhàn)略：單品類VS.多品類

按照定位理論的兩位發(fā)明者艾·里斯和杰克·特勞特的觀點， 定位就是在顧客心智之中占據(jù)一個位置。

特勞特在《什么是戰(zhàn)略》一書中表示：“ 人類心智如同計算機(jī)的存儲器，它會給每條信息分配一處空位并保存下來 ?！盵4]  

只不過，根據(jù)哈佛大學(xué)心理學(xué)博士米勒的研究， 顧客心智中最多也只能為每個品類留下七個品牌空間。而特勞特進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，隨著競爭的加劇，最終連七個品牌也容納不下，只能給兩個品牌留下心智空間。

而品牌心智的占領(lǐng)與品類戰(zhàn)略定位強(qiáng)相關(guān)。增長黑盒發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)消費(fèi)市場，新銳品牌從起盤到成為具備一定聲量的網(wǎng)紅品牌以后，關(guān)于未來打破增長天花板的思考，尤其在品類的打造上開始出現(xiàn)了兩條分化路線，即單品牌單品類VS.單品牌多品類。

1.1 單品牌單品類：1個品牌聚焦1個品類

品類戰(zhàn)略路線之一，即堅持“品類即品牌”戰(zhàn)略定位的核心思想。在這點上，無論是堅持“用科技重新定義服裝”的白小T還是“意面食用場景家庭化”的空刻，他們都是單品類戰(zhàn)略定位的典型代表。

張勇認(rèn)為，中國的 T 恤衫市場有兩千億，但居然沒有一個品牌能與T恤品牌直接劃等號。

據(jù)他回憶：“之所以叫‘白小T’這個名字，本質(zhì)上就希望‘白小T’不去做別的品類。服裝行業(yè)很少有品牌能夠一直聚焦一個賽道。比如波司登為了更好地生存，從羽絨服拓展了其他服裝品類，但結(jié)果發(fā)現(xiàn)品牌力被稀釋了，這與作為‘羽絨服專家’的品牌定位產(chǎn)生了背離?！?/p>

想要堅持品類即品牌的戰(zhàn)略定力對起盤階段的品牌來說，似乎并不難。彼時的業(yè)務(wù)量不大，聲量也不夠明顯；但當(dāng)其經(jīng)過爆紅以后，品牌還想保持單一品類的聚焦就格外考驗一把手的戰(zhàn)略恒心了。

對白小T來說，其二代產(chǎn)品爆紅以后，很多用戶在微信私域里向客服發(fā)起“除了 T 恤以外有沒有牛仔褲、有沒有外套”、“冬天到了有沒有出羽絨服”之類的疑問。

張勇坦言，基于這類用戶需求的誘惑，白小T也嘗試去做了跟原T恤賽道不一樣的產(chǎn)品，最終導(dǎo)致了白小T的品牌力遭遇了某種程度的稀釋。

不過白小T很快就意識到戰(zhàn)略決策的偏離，開始重新決定踏踏實實做好T恤品類。他們主張通過科技的賦能重新定義T恤產(chǎn)品，以此加速產(chǎn)品的更新迭代，強(qiáng)化消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知提升。

不過品類聚焦并不意味著不做增長曲線的拓展。據(jù)張勇透露，未來為了滿足用戶對服裝不同細(xì)分產(chǎn)品的需求，拇指衣櫥在堅持一個白小T的基礎(chǔ)上，可能會打造出“白小內(nèi)”、“白小衫”、“白小羽”等聚焦于單一品類的N個單品類品牌，以此來形成品牌矩陣。

無獨有偶，空刻也是單品類戰(zhàn)略堅守者。空刻聯(lián)合創(chuàng)始人&CEO王義超表示，他們目前不會做多品類拓展，當(dāng)下更多聚焦在做好意大利面的口味創(chuàng)新和方便化場景。

在做客《增長黑盒圓桌派》時，王義超也發(fā)表了其對品類定位的看法：“空刻的品牌定位相對清晰，其實就聚焦在意大利面類目，做意大利面專家品牌； 當(dāng)消費(fèi)者想要吃意面時就能想到空刻，就好比想吃薯片時想到選擇樂事。我們最終想達(dá)到的是心智預(yù)售，然后指明購買，這就是空刻的目的與目標(biāo)?！?/p>

雖然方便速食在中國已是存量市場，但空刻通過在存量市場發(fā)現(xiàn)新需求，以此找到新的增長點，尋得了自己的生存利基。

王義超還看到，國內(nèi)速食賽道中很多品牌集中在中式方便速食食品，而西式速食意面市場還處于空白狀態(tài)。此前意大利面市場是掛面市場的邏輯，消費(fèi)者需要將意大利面所需要的所有食材買回家，按步驟烹飪。

空刻意面創(chuàng)造市場增量的辦法就是將意大利面方便面化，為消費(fèi)者提供已經(jīng)制作好的醬包和調(diào)料，以此滿足消費(fèi)者在家也可以吃到餐廳級意面的消費(fèi)體驗升級需求。[5]  

綜上，無論是白小T還是空刻，他們品類定位的底層邏輯還是基于每個品牌代表一個品類，構(gòu)建“品類即品牌”的心智形象。

1.2 單品牌多品類：1個品牌有N個品類

與單品牌單品類的戰(zhàn)略路線不同，目前新消費(fèi)品牌當(dāng)中，也有不少品牌采取了品類分化路線，即單品牌多品類路線。

這些品牌圍繞某一細(xì)分人群進(jìn)行產(chǎn)品線的拓展，為其提供多場景、多維度的消費(fèi)便利和一站式購買服務(wù)。當(dāng)然，這些品牌戰(zhàn)略除了品牌基于自身的考量，也會受到行業(yè)因素的客觀影響。

以Babycare為例，他們在洞察到母嬰行業(yè)很難做到品類即品牌以后，決定從相對耐消產(chǎn)品逐步拓展到快消領(lǐng)域，針對母嬰人群做一站式全品類產(chǎn)品線系統(tǒng)。

為此，Babycare首席品牌官Iris向增長黑盒解釋了其品類戰(zhàn)略從耐消轉(zhuǎn)向快消的背后原因：

首先，母嬰耐消品復(fù)購率較低，品牌很容易遭遇增長天花板。

據(jù)Iris介紹，盡管母嬰市場上耐消品和快消品的市場容量幾乎是對半開，但從復(fù)購率上來看，用戶在購買嬰兒床、腰凳、兒童餐具以后，短周期內(nèi)很少會再二次購買。Babycare 一開始利用設(shè)計師基因從耐用品行業(yè)切入，迅速獲得增長。但如果一直只聚焦在母嬰耐消品賽道，品牌比較容易遇到天花板。

其次，創(chuàng)始人預(yù)判母嬰行業(yè)的未來趨勢，是一站式購齊。

Babycare 創(chuàng)始人早期創(chuàng)業(yè)時就做過用戶調(diào)研。他認(rèn)為，從懷孕到分娩，整個孕期當(dāng)中，用戶家里的東西幾乎都要重新置換，其購買選擇非常碎片化和頻繁。父母需要不停地列清單，跨店購買不同類型的商品，這種體驗非常繁瑣。

基于該洞察，Babycare在創(chuàng)立初期就確立了一站式全品類策略。在電商平臺店鋪嘗試拓展2～3個品類之后，積累了品類拓展的經(jīng)驗，Babycare開始通過濕巾進(jìn)入快消品類。在此過程中，無論是用戶的ARPU值還是店鋪流量結(jié)構(gòu)，都產(chǎn)生了正向循環(huán)。

事實上，Babycare不是用“物以類聚”的思維來做產(chǎn)品，而是借助“人以群分”來做戰(zhàn)略聚焦。他們的聚焦就是針對母嬰人群，為他們提供場景化解決方案和價值服務(wù)。

1.3 戰(zhàn)略主線指引：品類拓展不會失焦

事實上，品類戰(zhàn)略不僅是品牌在做競爭戰(zhàn)略定位的必修課，也是投資人在選擇標(biāo)的上的核心考量。在這點上，增長黑盒與穆棉資本進(jìn)行了一次深度探討。

在穆棉資本合伙人應(yīng)金鳳看來，有戰(zhàn)略主線指引的品類拓展，不會使品牌失焦。但跑品類的邏輯，不是所有公司都需做。當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度時，才會考慮拓品類，包括收購和孵化品牌。

以蕉下為例，其品類拓展的核心線索就是圍繞防曬需求展開。當(dāng)開始向其他防曬類目拓展的時候，也就突破了原主力品類防曬傘的天花板。

應(yīng)金鳳認(rèn)為，蕉下從防曬傘起家，但該類目的品牌呈現(xiàn)了小而散的競爭格局，一年能做到幾億營收已經(jīng)是非?？捎^了。蕉下2021年能達(dá)到幾十億的收入規(guī)模的原因之一，就是其在2020年和2021年期間，基于防曬核心邏輯的類目拓展，開始發(fā)力防曬帽、手套、防曬口罩、墨鏡等輕戶外產(chǎn)品。

在品類拓展環(huán)節(jié)另外一個引起增長黑盒關(guān)注的標(biāo)的是蕉內(nèi)。據(jù)穆棉資本介紹，蕉內(nèi)的品類拓展圍繞“體感科技+基本款”的主題，覆蓋半徑從居家（內(nèi)衣）到周邊一公里（家居服）再到外出場景（防曬涼皮）逐步延伸。

類似的成功案例還有三頓半。大家現(xiàn)在對三頓半的認(rèn)知更多是速溶咖啡的代表性品牌。但在成功推出速溶咖啡之前，三頓半花了很長的時間蟄伏在咖啡相關(guān)的周邊烘培器材和其他便捷咖啡方案，而在2022年更是正式適配了燕麥奶、椰奶和山泉水等便捷配套方案。

三頓半團(tuán)隊從一家烘培器材電商公司起步，手沖壺就是團(tuán)隊的產(chǎn)品創(chuàng)新之作，一開始的商業(yè)模型有上千個SKU ，與其成功推出速溶咖啡之后SKU的數(shù)量級產(chǎn)生鮮明的對比。

穆棉資本認(rèn)為，從產(chǎn)品戰(zhàn)略角度來講，三頓半通過非常緊密的相關(guān)產(chǎn)品的延展布局，讓用戶能夠?qū)θD半品牌以及速溶咖啡本身產(chǎn)生越來越高的依賴程度。當(dāng)消耗量越來越大，增長復(fù)購也就越來越簡單。

在品類戰(zhàn)略上，除了老老實實自己打造品類品牌和拓展多品類之外，還會涉及到投資收購與孵化品牌的戰(zhàn)略手段。在這點上，穆棉資本認(rèn)為這會涉及到企業(yè)的體量和商業(yè)模型。

例如，增長黑盒之前分析過的元氣森林的商業(yè)模型存在渠道邏輯，所以他們要通過多品牌多價格帶去占據(jù)貨架，貨架擺得越滿越好；而完美日記基于私域渠道，需要在私域里不停地更新產(chǎn)品矩陣。另一種情況則是，當(dāng)增長達(dá)到一定的體量后，品牌的收購行為也是配合增長曲線的一種方式，雀巢和寶潔都是類似的邏輯。

2.市場定位：大眾生意 VS.小而美

本環(huán)節(jié)我們將著重探討品牌如何基于用戶需求，在大眾生意與小而美之間作出戰(zhàn)略取舍。在這兩條通路的選擇上，增長黑盒結(jié)合安永專家訪談，對大眾生意和小而美的品牌特征進(jìn)行了如下總結(jié)：

在安永博智隆戰(zhàn)略咨詢合伙人章一超看來，新消費(fèi)品牌大致可以分為消費(fèi)型品牌和體驗型品牌兩大類。

對消費(fèi)型品牌來說，他們的產(chǎn)品往往滿足的是用戶剛需，客單價低，在渠道推廣上更傾向于采取大滲透策略，消費(fèi)者在自我決策時，與品牌互動的需求不強(qiáng)。這類品牌重前期曝光來倒逼消費(fèi)者心智，一般促銷就可以拉動復(fù)購。

而對體驗型品牌來說，用戶的剛需屬性不強(qiáng)，需要品牌的引導(dǎo)和交流去做購買決策，這往往要求品牌一把手們要有做品牌的耐心，品牌需要通過抓住細(xì)分場景來吸引消費(fèi)者。同時，在了解用戶體驗和消費(fèi)者需求上，也需要細(xì)膩且長期的投入。

至于兩大類型品牌究竟該如何進(jìn)行市場容量定位，接下來我們將借助案例分析進(jìn)行詳細(xì)闡述。

2.1 大眾生意：消費(fèi)型品牌，快消化大滲透

在本次品牌調(diào)研過程中，增長黑盒發(fā)現(xiàn)大多數(shù)新消費(fèi)品其實還是消費(fèi)型品牌，只有少數(shù)品牌屬于體驗型品牌。

對消費(fèi)型品牌來說，在其戰(zhàn)略部署上大多采用了快消化的通用邏輯，比如口腔健康護(hù)理賽道的參半、食品賽道的空刻意面，還有隱形眼鏡賽道的moody。

一般而言，選擇快消化剛需產(chǎn)品賽道的品牌，都會面臨著如何在存量市場創(chuàng)新問題，尤其是如何從傳統(tǒng)品牌側(cè)翼突圍，尋找到自己的生態(tài)位置的難題。

對此，參半、空刻、moody分別向增長黑盒分享了他們的破局思路和破圈歷程。

A. 參半的快消化解題方法

據(jù)參半聯(lián)合創(chuàng)始人張軼介紹，在打爆漱口水之前，參半一開始主要做的產(chǎn)品其實是牙膏。但中國牙膏市場巨頭林立，小品牌很難有立足之地，更沒有彎道超車的機(jī)會。

對參半來說，當(dāng)時公司資源盤子很少、兵力單薄，沒有辦法向四周大眾市場去擴(kuò)張發(fā)散，這與其當(dāng)時創(chuàng)辦品牌的初心—— “服務(wù)于全民口腔”的用戶規(guī)模愿景相去甚遠(yuǎn)。

針對此困境，參半的破局辦法是經(jīng)過系統(tǒng)性思考，必須找到一個可以彎道超車的機(jī)會點；找到之后，放大手上的資源再到市場上參與競爭。

首先，他們對賽道環(huán)境進(jìn)行了更細(xì)致的系統(tǒng)性掃描分析，產(chǎn)品開始更加著重便捷使用場景。 根據(jù)《第四次全國口腔健康流行病學(xué)調(diào)查報告》，參半發(fā)現(xiàn)牙齦出血率、牙結(jié)石率、嬰幼兒齲齒率等口腔問題指標(biāo)居高不下，甚至部分?jǐn)?shù)字不降反升。其主要原因是中國居民口腔護(hù)理意識相對淡薄，能夠堅持每天刷牙兩次的人數(shù)不到整體的50%。[6]  

對此，參半很快找到了口腔護(hù)理產(chǎn)品的增量空間——快消化?！翱煜谋举|(zhì)是大大增加消費(fèi)者維護(hù)口腔健康的消費(fèi)頻次”張軼如是說。

在張軼看來，提升頻次跟牙膏牙刷沒有太大關(guān)系，因為牙膏牙刷使用習(xí)慣非常固定，消費(fèi)者每天最多刷2～3次牙。若使用漱口水，消費(fèi)者一天可以使用產(chǎn)品的環(huán)節(jié)大大增加，其便利性遠(yuǎn)高于牙刷牙膏。這也大大降低了口腔護(hù)理的門檻。門檻降低之后，行動頻次才能提升，最后才有可能實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。

其次，加速全渠道聯(lián)動，通過渠道大滲透讓參半的產(chǎn)品隨處可見。

2021年3月底，參半確立了向線下拓展的渠道戰(zhàn)略，并制定“千城百萬終端”計劃，目標(biāo)在三年內(nèi)完成150萬個終端網(wǎng)點的入駐。

截至2022年5月，參半完成了10萬個線下零售終端的布局，進(jìn)駐的頭部終端連鎖渠道如永輝、沃爾瑪、盒馬鮮生、三福等商超百貨渠道；全家、羅森、便利蜂、7-11等便利店渠道；屈臣氏、萬寧等傳統(tǒng)美妝集合店以及KKV、THE COLORIST調(diào)色師、橙小橙、ONLYWRITE獨寫等零售新物種。海王星辰、老百姓等藥店渠道也是其全面輻射線下的重要渠道之一。[7]  

在渠道鋪設(shè)方面，張軼持有的觀點是，參半渠道的建設(shè)需進(jìn)入“市場完全狀態(tài)”，即要把漱口水產(chǎn)品鋪到五線城市村頭的小賣部或者夫妻老婆便利店里。銷量是用戶習(xí)慣的事，但若沒有將產(chǎn)品鋪到貨架上，就是品牌的責(zé)任。

通過大滲透加強(qiáng)渠道占位以后，2021年參半全年大瓶漱口水銷量破2000萬瓶，便攜式漱口水銷量超過3000萬條。

B. moody抓住日拋快消化場景

與參半一樣，moody創(chuàng)始團(tuán)隊在經(jīng)歷了若干創(chuàng)業(yè)項目之后，總結(jié)出來的經(jīng)驗就是不做小眾生意，要做就做大眾化產(chǎn)品。在創(chuàng)立moody時，團(tuán)隊就已確定了要做什么和不要做什么的戰(zhàn)略取舍。

moody的聯(lián)合創(chuàng)始人&戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人Carter在接受增長黑盒訪談時強(qiáng)調(diào)， moody在選擇人群定位時，就決定不要做小眾生意，而是要用超配的產(chǎn)品去服務(wù)大市場，覆蓋更多消費(fèi)圈層，為盡可能多的消費(fèi)者帶來生活質(zhì)量和消費(fèi)體驗的提升。

“當(dāng)我們有能力去打造出來一個技術(shù)工藝和設(shè)計質(zhì)感都在行業(yè)最頂尖的產(chǎn)品時，我們不希望把它做成一個奢侈品，我們希望這樣好的產(chǎn)品是能夠被更多的用戶體驗和長期復(fù)購。我們選擇去做一件事情讓盡可能多的用戶感到開心，而不是讓一小部分人非常開心，這和經(jīng)濟(jì)學(xué)里面maximizing utility的宗旨也是一致的?！?/p>

moody在創(chuàng)立之初就選擇了日拋作為其主要的拋型，但日拋其實成本比長拋型產(chǎn)品高出很多，在當(dāng)時也是一個被當(dāng)做奢侈品來買的拋型。moody選擇從日拋切入的思考是日拋早就是醫(yī)學(xué)界和行業(yè)公認(rèn)的最健康的拋型，也是在歐美和日本等成熟市場占有率最高的拋型。

當(dāng)時彩瞳行業(yè)都很清楚未來一定是日拋的天下，但當(dāng)時的存量玩家為了維護(hù)既得利益不愿意放棄在長拋期的高毛利，因而沒有足夠強(qiáng)的意愿去推動日拋的發(fā)展?jié)B透。

在完成對市場和產(chǎn)品的洞察后，moody選擇從最健康的日拋產(chǎn)品入手，以行業(yè)兩倍的價格拿下了當(dāng)時生產(chǎn)技術(shù)最先進(jìn)的供應(yīng)鏈合作，用市面上舒適度和設(shè)計質(zhì)感最好的產(chǎn)品以行業(yè)一半的價格進(jìn)行出售，在提升用戶產(chǎn)品體驗的同時大幅度降低了日拋的嘗試和使用門檻。

在moody進(jìn)入市場以前，日拋的市占率只有30%不到。而在2年半后的今天，日拋的市占率已經(jīng)超過了60%。moody在用高質(zhì)量且定價合理的產(chǎn)品推動了日拋滲透的同時也收獲了大量消費(fèi)者的好感。今天在1~2線城市的彩瞳用戶中，每3人就有1人是moody的忠實用戶，moody也只用1年的時間就成功登頂并長期保持在天貓銷售第一的位置。

以長期主義和社會責(zé)任為基石選擇正確的產(chǎn)品方向，以行業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品和長期承受范圍內(nèi)最低的售價去推向市場，從而快速完成拉新留存和市場份額增長。

Carter表示：“moody從來沒有選擇去走低價策略，行業(yè)最頂尖的產(chǎn)品才是增長和留存的基石，價格的策略只是在降低使用的門檻。我們只是想讓盡可能多的用戶使用到市場上存在的最好的產(chǎn)品，在我們給社會貢獻(xiàn)實用價值的過程中，社會給了我們相應(yīng)的回報”。

C. 空刻從渠道密度拓展人群

空刻的大眾化生意破局思路相對簡單。在產(chǎn)品定位上，他們也不無意外地選擇了更加便捷化的速食品類，開創(chuàng)了意大利面在國內(nèi)的家庭消費(fèi)使用場景。

在渠道布局上，空刻采取了大道至簡的方法，即跟目標(biāo)消費(fèi)群體走。 在王義超看來，渠道是觸達(dá)消費(fèi)者的工具。他們會緊跟精致寶媽和新銳白領(lǐng)，從成本低到高、從密度高到低的線上線下渠道去接觸消費(fèi)者。

在他看來，用戶密度越高，成本越高，因為用戶是要被篩選過的，不是泛曝光的泛用戶人群。線下渠道，空刻認(rèn)為其進(jìn)駐的Ole、盒馬等線下渠道的人群相對精準(zhǔn)。線上渠道，天貓和抖音則是人群密度高的渠道。整體來看，目前空刻已盈利3年 ，渠道滲透率已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)。

2.2 小而美：體驗型品牌，強(qiáng)互動慢滲透

與大眾生意的快消化品牌不同，也有堅持做小而美的品牌，比如洗護(hù)品牌effortless。小眾品牌在市場定位時選擇了大眾生意的戰(zhàn)略對立面。

如果前者更加注重市場體量和渠道推廣，后者則更加注重與用戶強(qiáng)互動和個性體驗帶來的價值提升。

• effortless互聯(lián)網(wǎng)+定制模式，存量里做增量

在選定賽道和產(chǎn)品定位上，作為2018年年底才成立的新銳洗護(hù)品牌effortless在市場定位和品牌認(rèn)知上卻有著獨到的戰(zhàn)略洞察和定力。

effortless創(chuàng)始人&CEO周曉慶Ayrton 在接 受增長黑盒訪談時表示，創(chuàng)業(yè)的切入賽道可以分為兩種： 存量市場 或者新賽道。

effortless切入的是存量市場。雖然洗護(hù)賽道不再性感且?guī)缀醪辉俅嬖谄奉惣t利，但effortless要做難而正確的事情。他們回到存量市場的底層創(chuàng)新，從產(chǎn)品力和用戶體驗上打造品牌的核心競爭力。

在他看來，存量市場也有其好處，因為消費(fèi)者的需求已經(jīng)非常明確且被廣泛地驗證了，品牌需要做的就是找到創(chuàng)新的方式方法，或者給消費(fèi)者帶來更好的產(chǎn)品和服務(wù)。

在2018年洞察到洗護(hù)發(fā)賽道沒有彩妝難做，競爭格局比較明確之后，于是effortless從介于卡詩與清揚(yáng)之間的中高端精細(xì)洗護(hù)發(fā)的空白市場帶切入，通過產(chǎn)品和科技的強(qiáng)結(jié)合，為消費(fèi)者創(chuàng)造不一樣的體驗價值。

在創(chuàng)立初期，因意識到洗護(hù)產(chǎn)品的研發(fā)具有壁壘性，所以effortless把錢都燒在了研發(fā)上，早期幾乎沒做流量投放。在Ayrton看來，高端定位幾乎與流量紅利無緣。

他認(rèn)為，從底層視角來看，消費(fèi)品牌難以維持指數(shù)型增長，絕大多數(shù)都是階梯式上漲。因此，品牌每做對一件事情，增長就會上一個臺階。

在消費(fèi)者觸達(dá)上，因定位專業(yè)級洗護(hù)發(fā)的中高端品牌，他們并沒有大面積做渠道推廣。在起盤階段，effortless主要借助騰訊生態(tài)搭建品牌線上營銷生態(tài)。同時利用RAPEL的推薦算法+ 產(chǎn)品的組合的方式，結(jié)合小程序提供定制化護(hù)發(fā)方案等服務(wù)、以問卷形式邀請客戶免費(fèi)體驗產(chǎn)品等，塑造私人服務(wù)體驗，使私域用戶池內(nèi)的小程序成為品牌GMV的主要貢獻(xiàn)地。

effortless 目前只入駐了微信小程序和天貓旗艦店兩個線上銷售渠道。因其把微信私域作為新官網(wǎng)，其中小程序的銷售占比達(dá)到70% 。[8]  

行文到此，針對兩種不同的市場定位的分析，我們發(fā)現(xiàn)其品牌采取的增長策略也各有側(cè)重。

正如騰訊營銷洞察TMI發(fā)布的《新銳品牌增長研究報告》中所作出的總結(jié)那般，通常消費(fèi)型品牌前期重點基于流量紅利選擇渠道進(jìn)行傳播與營銷；體驗型品牌深耕私域培養(yǎng)用戶粘性，后期通過公域反哺私域，拉長用戶全生命周期的價值。[9]  

3.增長路徑定位：前端 VS. 后端

前面我們花費(fèi)了較長篇幅，著重介紹了新消費(fèi)品牌在實現(xiàn)長效經(jīng)營的路上所作出的戰(zhàn)略定位。這些戰(zhàn)略維度大多停留在理論層面，但在實際落地過程中，不同的品牌在消費(fèi)者的觸達(dá)路徑定位上，往往會呈現(xiàn)不同的打法。

增長黑盒總結(jié)發(fā)現(xiàn)，其路徑定位大致可以分為前端和后端驅(qū)動兩種。這里不分褒貶，只涉及到品牌從起盤到網(wǎng)紅的不同成長環(huán)境，不同的戰(zhàn)略側(cè)重。

整體來看，前端驅(qū)動的品牌大多走的是網(wǎng)紅路線，他們把品牌當(dāng)作“因”，即品牌先有聲量才會有銷量。而后端驅(qū)動，更多是把品牌當(dāng)作“果”，即通過后端供應(yīng)鏈和產(chǎn)品的默默耕耘來沉淀核心能力，以產(chǎn)品力形成口碑以后，品牌效應(yīng)就會自然形成，是順其自然的發(fā)展結(jié)果。

走前端路徑，品牌更多采取的是一種“田忌賽馬”的機(jī)制，以單點優(yōu)勢去突圍。而走后端路徑，從早期就注重品牌基本功的全面發(fā)展。不過，無論是哪種路徑定位，前端和后端都不能脫離、不分輕重，最終都需要全面發(fā)力并形成護(hù)城河。

不過大家可能有一個疑問，怎么劃分前端和后端呢？在這里我們引入安永章一超的觀點。

在他看來，若以商品力、運(yùn)營力、組織力及產(chǎn)品力的四力模型來劃分，位于水平線之上的商品力和運(yùn)營力是顯性易見的，可以當(dāng)作是前端路徑；而位于水平線之下的組織力和產(chǎn)品力則是隱性的，屬于后端驅(qū)動。

3.1 前端路徑：品牌是因，網(wǎng)紅是長紅第一步

當(dāng)我們談及網(wǎng)紅品牌時，不少人仍戴有“有色眼鏡”。但事實上，在增長黑盒與不少品牌創(chuàng)始人的溝通過程中，他們都認(rèn)為成為網(wǎng)紅并不是壞事情。相反，網(wǎng)紅是實現(xiàn)長紅的第一步。

只不過在爆紅之后，新消費(fèi)品牌要沉下來心來，著眼于長期主義，從自己的單點優(yōu)勢上開始彌補(bǔ)其他短板，警剔“木桶效應(yīng)”影響長效經(jīng)營的可持續(xù)性。

參半聯(lián)合創(chuàng)始人張軼在做客增長黑盒圓桌派時表示，網(wǎng)紅品牌靠某款產(chǎn)品形成很高的脈沖之后，但因競爭者開始復(fù)制產(chǎn)品，原爆款產(chǎn)品的火熱程度會越來越下降；而長紅品牌具有持續(xù)脈沖的能力，但這需要經(jīng)營策略、組織運(yùn)轉(zhuǎn)能力的配合，形成可控和可復(fù)制性，是底層能力的綜合體現(xiàn)。

在他看來，網(wǎng)紅是品牌成功的第一步，但網(wǎng)紅只是一個過程不是結(jié)果，長紅才是結(jié)果。 一個品牌在成為長紅的路上，肯定要經(jīng)歷成為網(wǎng)紅的階段。

那么，品牌從創(chuàng)立到網(wǎng)紅，到底該如何保持高脈沖呢？接下來，我們以空刻為例，看其是如何從默默無聞的新品牌逐漸打響聲量成為網(wǎng)紅品牌的。

空刻在成為網(wǎng)紅的路上就經(jīng)歷了如上圖的三個階段。每個階段都有不同的營銷策略側(cè)重點。

首先，在成立初期，空刻在夯實產(chǎn)品力的基礎(chǔ)上，收獲了種子消費(fèi)者的認(rèn)可。但真正實現(xiàn)第一次出圈，還是因為與超頭部主播合作，抓住了直播帶貨的趨勢紅利。

其后，為了延續(xù)品牌聲勢，空刻借助精準(zhǔn)投放，在B站、小紅書、抖音等社交平臺上玩轉(zhuǎn)數(shù)字營銷，從內(nèi)容偏好切入“新銳媽媽”、“都市白領(lǐng)”等目標(biāo)人群，由此帶動UGC內(nèi)容傳播，在目標(biāo)受眾中實現(xiàn)了種草效應(yīng)。

而在今年“618”大促之前，空刻意識到精準(zhǔn)投放非常依賴平臺算法，很多可以被算法捕捉到的受眾都已經(jīng)嘗試過空刻產(chǎn)品了，想要找到新客戶的成本會越來越高。而很多消費(fèi)者原本沒有“在家吃意面”需求，如若想實現(xiàn)“破圈”和“拉新”，需要借助大促的場域提前部署社會化傳播，讓算法捕捉不到的人群也能知道空刻的產(chǎn)品與服務(wù)。于是空刻選擇利用電梯媒體以情感共鳴更廣泛地觸達(dá)消費(fèi)者，創(chuàng)造出了更大的一輪品牌破圈。

從增長路徑上來看，我們可以明顯看到空刻走的是線上渠道路徑，屬于典型的前端驅(qū)動，主要依靠的商品力和運(yùn)營力的勢能累積。

類似的前端路徑爆紅的品牌還有moody。他們前期都是通過線上渠道走紅，有著明顯的“網(wǎng)紅”屬性，享受到了明顯的渠道紅利。

這恰好印證了騰訊廣告美妝行業(yè)負(fù)責(zé)人 王藝Janet 在做客增長黑盒圓桌派時所陳述的一個核心觀點—— 渠道的生命力決定了品牌的生命力。

Janet以美妝賽道為例，講述了其渠道的變遷歷程，如果將國貨品牌發(fā)展的進(jìn)度條往回拉個二十年，就會發(fā)現(xiàn)他們的發(fā)展軌跡與渠道的演變密切相關(guān)。在不同的周期性節(jié)點，分別誕生了CS渠道品牌、淘品牌、微商品牌及現(xiàn)在基于線上起家的新銳品牌。

從發(fā)展軌跡來看，不難發(fā)現(xiàn)每一類品牌的崛起，是伴隨著明顯的渠道紅利，當(dāng)渠道紅利慢慢消失的時候，此類型的品牌聲量也會隨之褪去。

Janet認(rèn)為，國貨品牌興起是因為切入國際大牌沒有進(jìn)入的空白渠道，例如CS、日化專營店、微商私域關(guān)系鏈、達(dá)人直播、小紅書等渠道的初始紅利。

目前看來， CS渠道品牌經(jīng)歷過很多沖擊后依然長存。他們之所以生存周期長，是因為他們切入了國際大牌沒有切入的空白渠道市場。

而現(xiàn)在單品牌店可以視其為之前CS渠道的變種，很有可能將變成一種新的渠道趨勢。Janet預(yù)計2022年將會是單品牌店的元年，比如說像植物醫(yī)生線下開了 4000 多家單品牌店，目前福瑞達(dá)也正在加速此渠道布局。

作為國貨新銳品牌，想要要長紅，需繞開國際品牌的強(qiáng)勢地帶去做競爭，同時還要形成自己的核心競爭優(yōu)勢。否則，三年后百分之七八十的品牌都會死掉，除非這個品牌是一個小而美的品牌，大滲透做平價替代的品牌將在未來很難存活，因為國際品牌有很強(qiáng)的產(chǎn)品壁壘和研發(fā)優(yōu)勢。

那么，新銳品牌怎么避開強(qiáng)有力競爭對手的鋒芒，在Janet看來，可以從三個方面?zhèn)纫硗粐?/p>

• 產(chǎn)品差異化
• 渠道差異化
• 用戶關(guān)系培養(yǎng)

首先，產(chǎn)品差異化可以通過品類創(chuàng)新和定價策略差異化，來打開競爭對手忽略的空白或者弱勢地帶。不過，若產(chǎn)品定價過于平價，后續(xù)打開渠道將非常艱難。

其次，渠道方面，一個渠道的濃度是有天花板的，因為其覆蓋人群有限，所以品牌進(jìn)行渠道占位非常重要。對新消費(fèi)品牌來說，覆蓋老型渠道比較困難，更需注重培養(yǎng)新渠道的造血能力，比如集合店和最近興起的前店后院。但前店后院非常重資產(chǎn)，需要精細(xì)化運(yùn)營，需要權(quán)重很高的戰(zhàn)略規(guī)劃。

相對來講，品牌構(gòu)建私域渠道是目前比較現(xiàn)實可行的路徑之一，因為一個品牌不可能永遠(yuǎn)做拉新，利潤更多來自核心人群的復(fù)購。Janet認(rèn)為，品牌在私域渠道里既可以做品，也可以做效。騰訊生態(tài)依靠大流量池和公眾號、視頻號、小程序等觸點，為新銳品牌搭建類似國外DTC生態(tài)的“新官網(wǎng)”，可當(dāng)作做“品”的主陣地之一；另外，微信用戶基數(shù)大，如若加以利用數(shù)字化工具對目標(biāo)消費(fèi)群體精細(xì)化運(yùn)作，提升ROI和運(yùn)營效率，想要達(dá)到“效”的結(jié)果并不是一件特別難的事。

再者，在用戶關(guān)系方面，騰訊DNA就是社交，社交代表著信任和用戶交流。對品牌來說，尤其是體驗型品牌，私域是品牌增強(qiáng)用戶粘性、增強(qiáng)用戶信任以及沉淀用戶資產(chǎn)繞不開的場域。

3.2 后端驅(qū)動：品牌是果，國民品類不走網(wǎng)紅路徑

當(dāng)然，不是所有品牌的成長路徑都是千篇一律。啟承資本創(chuàng)始合伙人張鑫釗認(rèn)為，走網(wǎng)紅路徑和非網(wǎng)紅路徑都可實現(xiàn)長青。但長青不等于長紅，長青是一種生命力更強(qiáng)的生存常態(tài)，但想要長期保持爆紅，幾乎是不可能的。

他認(rèn)為， 欲成為長青品牌，不一定必走網(wǎng)紅路徑 。網(wǎng)紅的品牌享受了機(jī)制的紅利，在媒體上傳播度很高、爆發(fā)性很強(qiáng)。但任何紅利都有消失的一天，也注定了網(wǎng)紅跌落的速度很快。不紅，才是走向長青的必然過程。多數(shù)情況下，消費(fèi)者對于完成特定事項有預(yù)期，他們不會因為網(wǎng)紅屬性而購買，更多是對品牌產(chǎn)生了信賴，對其產(chǎn)品帶來的價值滿足而買單。

例如，啟承資本投資的中高端大米品牌十月稻田，就是沒有走網(wǎng)紅路線的案例。其GMV規(guī)模超過數(shù)十億，是新消費(fèi)中的頭部品牌。作為中國老百姓餐桌上最常見的食物，大米本身是剛需、高頻的基礎(chǔ)消費(fèi)品。 但大米本身的品類定位缺少傳播屬性，十月稻田的增長也更多來自于品牌內(nèi)功帶來的自然增長。

至于品牌究竟該如何做增長路徑定位，張鑫釗認(rèn)為需要結(jié)合品類屬性。 實現(xiàn)品類快速滲透，網(wǎng)紅路徑確實是一個有效方法。 比如啟承參與投資的精品連鎖咖啡品牌M Stand，因處在咖啡賽道，本身具有社交傳播力，就可以通過先從網(wǎng)紅路徑迅速破局，再通過其品牌勢能、跨區(qū)標(biāo)準(zhǔn)化連鎖管理、數(shù)字化用戶運(yùn)營等綜合能力，完成全國擴(kuò)張，逐步向長紅靠攏。

以更宏觀的視角看，二級市場大部分頭部的國民品牌，也是非網(wǎng)紅路徑的長青品牌。

例如金龍魚，通過扎根供應(yīng)鏈，以碼頭為核心，對運(yùn)輸進(jìn)來的大宗商品進(jìn)行產(chǎn)能布局，包括綜合性加工、運(yùn)輸分銷以及品控、生產(chǎn)管理的把控到位。

類似的還有海天醬油，通過在制作工藝上的迭代，品牌不斷滿足消費(fèi)者口味變化和追求健康的消費(fèi)升級需求。

而農(nóng)夫山泉則基于幾萬平米的工廠的產(chǎn)能布局，建立強(qiáng)大的分銷體系，用合適的產(chǎn)品矩陣形成了高效的終端網(wǎng)點覆蓋。

3.3 從網(wǎng)紅到長紅：單點破局后補(bǔ)齊短板

無論是新消費(fèi)品牌還是傳統(tǒng)品牌，他們在各自的品牌生命周期內(nèi)，肯定會有不同的戰(zhàn)略側(cè)重點。但相對而言，新消費(fèi)品牌更像是一名具有特長優(yōu)勢的偏科生。他們可以在短期內(nèi)通過單點突破的形式快速破局，尤其擅長發(fā)揮前端路徑的優(yōu)勢。

但破局之后，新消費(fèi)品牌想要保持1-10的穩(wěn)定性增長，就不得不面臨補(bǔ)課的問題，警剔木桶效應(yīng)帶來的短板劣勢。

在這點上，我們很欣慰地看到很多新消費(fèi)品牌早已躬身入局，認(rèn)真學(xué)習(xí)起修煉品牌長青內(nèi)功。接下來，我們分別以Babycare和moody為例，看其在成為網(wǎng)紅之后是如何向長紅努力的。

• 構(gòu)建供應(yīng)鏈層面的Babycare模式

上文提到了Babycare在母嬰行業(yè)進(jìn)行全品類的戰(zhàn)略布局，并且每個品類的產(chǎn)品都具有突出優(yōu)勢，那我們自然會關(guān)心，Babycare是如何在產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈能力方向進(jìn)行突破的。

據(jù)Iris介紹，“Babycare一直在探索母嬰全品類的供應(yīng)鏈最優(yōu)解，多年實踐下來交出的答卷是‘連接’的能力大于‘擁有’能力。‘連接’的第一層含義是和國際頂級原材料供應(yīng)商的合作，通過技術(shù)優(yōu)先、材料共創(chuàng)的方式將品控延伸到原材料端；第二層則是連接工廠端，通過原材料升級賦能供應(yīng)鏈改造，突破現(xiàn)有生產(chǎn)端對于創(chuàng)新和品質(zhì)的天花板限制，打造更具價值的產(chǎn)品力交付，Babycare集齊3個國家6個百年企業(yè)先進(jìn)技術(shù)打造的‘3國6企’紙尿褲就是很好的例子?！?/p>

憑借“三國六企一片紙尿褲”，Babycare僅用了3年時間便躋身天貓尿褲行業(yè)TOP3的位置，在尿褲品類再次復(fù)制了其他品類的成功。今年618期間，Babycare官方旗艦店的尿褲銷售更是在天貓、京東等多渠道首次超越傳統(tǒng)國際巨頭，登頂?shù)谝?。同時，Babycare也登上抖音尿褲品牌榜榜首。這個成績，對于Babycare甚至是中國品牌來說都具有歷史性意義，也是逐漸夯實產(chǎn)品研發(fā)能力和供應(yīng)鏈底蘊(yùn)為品牌帶來的突破。

除此以外，Babycare也在加大對人才的投入。Iris對黑盒表示，Babycare希望持續(xù)吸納擁有用戶思維的人才加入團(tuán)隊，增強(qiáng)組織力，踐行企業(yè)文化價值觀和豐富人才梯隊。

• 識別行業(yè)核心競爭力打造供應(yīng)鏈壁壘

moody創(chuàng)始人認(rèn)為，一個品牌想要擁有長久的生命力，最核心的差異點一定是來自產(chǎn)品。只有產(chǎn)品做到極致消費(fèi)者才會買單。

在該戰(zhàn)略價值觀引領(lǐng)下， 當(dāng)moody在2020年5月單月只有兩三百萬銷售額的時候，就開始了對供應(yīng)鏈的長期投入，包括對材質(zhì)方面的研發(fā)和對生產(chǎn)技術(shù)的升級。

moody認(rèn)為品牌若沒有自建供應(yīng)鏈，產(chǎn)品從研發(fā)到生產(chǎn)的周期被拉長。相反，有了自建供應(yīng)鏈，產(chǎn)品從實驗室里拿出來后可邊打樣邊生產(chǎn)，同時也能及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的問題。自建供應(yīng)鏈的好處是，不僅可以縮短生產(chǎn)周期，還可加深品牌對利潤的把控。即使在極端環(huán)境下，也能保證品牌的生產(chǎn)供應(yīng)。moody認(rèn)為從長遠(yuǎn)來看，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能是整個行業(yè)的稀缺資源，在滿足自我生產(chǎn)需求之外，自建供應(yīng)鏈也可以提升整個行業(yè)的工藝水平。

當(dāng)然，網(wǎng)紅品牌補(bǔ)齊能力短板不是一蹴而就的事情，我們也不能急于求成，揠苗助長。品牌需要根據(jù)自身的發(fā)展階段做好能力系統(tǒng)評估，穩(wěn)扎穩(wěn)打朝著長紅的方向努力。

結(jié)語：品牌“三洽”的極致融合

本文最后，我們想借用effortless品牌的核心哲學(xué)理論——“品牌三洽”，來對品牌從網(wǎng)紅到長紅之路作個簡單的概括總結(jié)：

• 自洽：自己做的東西自己要 buy in
• 他洽：自家產(chǎn)品占有市場一席之地
• 續(xù)洽：網(wǎng)紅到長紅，“續(xù)”很關(guān)鍵

首先，任何品牌必須內(nèi)部實現(xiàn)充分自洽。品牌的底線至少要不作惡，生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品要有信念感，產(chǎn)品才是差異化的核心競爭力。同時品牌DNA文化要在內(nèi)部組織達(dá)成高度意識統(tǒng)一。

其次，品牌在競爭市場上要找到生存利基。無論是走中高端的“小而美”還是大眾生意路線的市場定位，品牌必須為用戶創(chuàng)造和帶來一定的功能性和情感價值。

再者，想要實現(xiàn)從網(wǎng)紅到長紅，續(xù)洽是保持持續(xù)競爭力的關(guān)鍵。在這過程中，品牌必須重新審視自己的策略和核心競爭力是否具備可持續(xù)性。如果品牌通過單點優(yōu)勢發(fā)展成為了網(wǎng)紅品牌，那么后期則需要補(bǔ)齊自己的短板，品牌的長青都是綜合實力競爭的最終結(jié)果。