OKR有四張刀——刀刀砍向組織中的頑疾

大家好！我是大黃蜂，今天繼續(xù)跟大家聊完《這就是OKR》這本書。講一下書中介紹的OKR的四種利器，把把是尖刀呀！刀刀砍向組織中的頑疾。

那企業(yè)組織中最常見有哪些頑疾呢？組織的第一個頑疾：追著指標走，忘記初心。

KPI指標的重重壓力下，從上往下層層分解后，其實我們往往已經(jīng)不知曉為何要設(shè)立這樣的考核指標了，但又必須完成，那就只能很死板地去執(zhí)行。甚至就不需要你思考，只要執(zhí)行就好了。

書中講了一個慘痛的案例：福特公司的“平托車”。

1971年時，美國的消費者越來越傾向于更輕便、燃油效率更高的日本和德國的汽車，福特汽車的銷量日漸萎縮。于是福特CEO要求設(shè)計部門盡快設(shè)計出一款經(jīng)濟實惠的小型汽車——平托車，還設(shè)定了兩個死指標：重量低于2000磅，成本低于2000美元。

這款車最終達成了這兩個指標，但是非常容易著火！因為油箱離開后保險杠只有15厘米，稍微有點追尾就會爆燃。

結(jié)果這款車導(dǎo)致了幾百人死亡，幾千人嚴重受傷！

而這個重大安全問題設(shè)計工程師居然是早知道的！而且只需要增加一個1美元、1磅重的塑料部件，就能防止油箱被輕易刺穿。但當初為了完成那2個死指標，而放棄了這么重要的安全部件。最終結(jié)果是這款車于1978年被迫召回，成為當時汽車史上最大的一筆汽車召回事件，并引發(fā)大量的訴訟！對福特汽車的品牌和商譽造成了毀滅性的打擊。

所以OKR的第一把刀就是“聚焦和承諾”。聚焦于目標“O”，而不是“KR”。

如果在后續(xù)實施工作中發(fā)現(xiàn)KR無法支持目標O的實現(xiàn)，不像KPI由于與績效考核掛鉤而通常不變，KR是可以并鼓勵及時調(diào)整的。

少即是多！

在設(shè)定 OKR 的過程就會逼著你把最重要的兩三個目標挑出來，然后專注在這兩三個目標上。不要把目標O變成了“待辦清單”，太多的目標注定了精力的分散。我們必須集中優(yōu)勢兵力，打贏兩三個關(guān)鍵的戰(zhàn)役。否則，被逐個擊破的就是我們自己。

組織的第二個頑疾：各掃門前雪，內(nèi)耗嚴重。

在很多公司，部門之間往往都是互相扯皮、各自為政、內(nèi)耗嚴重的。特別是銷售人員跟技術(shù)人員。銷售人員在清晰的業(yè)績指標的壓力下，往往是最積極，最渴望迅速簽單的人。而技術(shù)人員的考核指標往往不是很清晰的，是老板和HRD們最頭疼的問題。

且技術(shù)人員常犯兩個毛病，一個是總喜歡應(yīng)用新材料、新技術(shù)、新工藝，喜歡炫技，而不是快速滿足客戶的需要；二是總希望要得更多，各種功能都希望實現(xiàn)，不懂得取舍，導(dǎo)致進度總是跟不上市場的節(jié)奏。

所以OKR的第二把刀就是“協(xié)同和聯(lián)系”。

因為 OKR 的溝通機制要求是公開透明的，所有人都能看到各個層級的OKR。員工能非常清楚地看到領(lǐng)導(dǎo)和其他部門同事在未來三個月想要達成的目標是什么，希望獲得怎樣的關(guān)鍵結(jié)果。

然后員工就會開始思考，依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的目標定制屬于自己的 OKR ，然后再跟領(lǐng)導(dǎo)一起討論。從上到下、從下到上雙向設(shè)置 OKR 的過程，本身就是組織內(nèi)部非常難得的一次溝通機會。

而且OKR的設(shè)定是要求“上下對齊、左右對齊”的，如果不同部門的OKR出現(xiàn)沖突，就需要以更高級別的OKR為指引，迅速調(diào)整對齊，從而達到“上下一致，力出一孔”。

比如作者杜爾自己就會把自己的目標寫在便簽紙上，貼在身邊的白板上，其他同事路過他的工位時都能一眼看到，都知道當下他最關(guān)注的事是什么，自己是否能幫助他，或他的事情能否幫助到自己。當所有人的目標都清晰可見的時候，溝通成本就會大幅降低。

這樣公開透明的工作環(huán)境，往往會使人愉悅，工作的氛圍會大為改善。

組織的第三個頑疾：復(fù)盤反饋少，方向跑偏。

KPI往往是年頭設(shè)定，年尾考核，所以一般都是不變的。公司上下都以為大家都很清晰目標了，所以員工也很少能獲得領(lǐng)導(dǎo)的有效反饋，自己也很少去定期復(fù)盤。走著走著，目標就模糊了，指標背后的意義更是不曉得，很難感覺到自己的工作對公司有何貢獻，敬業(yè)度就會大大降低。

所以OKR的第三把刀就是“追蹤和反饋”。

OKR 并不是在年尾或者期限結(jié)束后，才來評估定制目標的成果。

OKR 鼓勵員工在整個過程中隨時的追蹤和確認 OKR 的進展情況，領(lǐng)導(dǎo)不斷地給予即時反饋，幫助員工清除障礙和成長。

在這期間目標O也是一般不會變，但如果發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵結(jié)果KR因為環(huán)境或者顧客模式改變，那我們就應(yīng)該適時、適當?shù)匦薷奈覀兊年P(guān)鍵結(jié)果KR，以保證我們能順利地達成目標O 。

具體的反饋周期會根據(jù)項目的情況各有不同，有些處于關(guān)鍵節(jié)點的項目甚至需要每天都反饋，研究第二天如何調(diào)整。有些已經(jīng)成熟的項目可能一兩周才需要反饋一次。這樣才能保證OKR實施過程中，所有人始終盯著目標，不要跑偏，不要做無用功。

組織人力的第四個頑疾：只要六十分，摸魚躺平。

根據(jù)蓋洛普GALLUP的調(diào)查，全球都出現(xiàn)了“員工敬業(yè)度危機”。在工作上只有約13% 的員工是對工作或是職場有熱情而且忠誠的；剩下的 87%的員工，只要其他公司給出超過20%的加薪幅度?，他們就會馬上離開公司。他們的工作大多都是能及格就行，得過且過，摸魚躺平。

所以O(shè)KR的第四把刀就是“挑戰(zhàn)不可能”。

OKR 之父是英特爾公司CEO安迪.格魯夫，在他任職的 11 年間，憑借著 OKR 的魔力，每年帶給股東的回報超過 40%！他提出了設(shè)定目標的兩個關(guān)鍵：

第一，困難的目標比容易的目標可以更有效地提升績效。

第二，明確困難的目標比含糊困難的目標更能造就高水準的產(chǎn)出。

在前面文章提到的英特爾“粉碎行動”中，第二年初就設(shè)定了一個“不可能的目標”——8086芯片獲得2000份的設(shè)計合同，是去年同期的4倍！但正因為這個“不可能的目標”，逼著大家去追求十倍好的創(chuàng)新方法，激發(fā)潛能，成就突破。

當時的情況是，英特爾也沒有辦法在一時半刻改善效能，改良版的8086芯片還需要一段時間才能出來，無論是性能，還是易編程性都還落后于摩托羅拉的68000。所以只能創(chuàng)造新說法，把自家的 8086 用新的方式進行包裝，強調(diào)支援服務(wù)，提升品牌概念，深入挖掘其他方面的優(yōu)勢，打一場市場攻堅戰(zhàn)。打贏的士兵就能獲得飛往大溪地旅游的機票。

但是第一季度沒達標，第二季度沒完成進度，第三季度還距離目標有點遠。此時，大家的郵箱都收到了大溪地的旅游小冊子。最后一個季度的沖刺，最終達成了全年2300份設(shè)計合同！大部分的人都一起飛到大溪地去狂歡。

總結(jié)

• OKR的第一把刀：聚焦和承諾，砍向“追著指標走，忘記初心”的頑疾
• OKR的第二把刀：協(xié)同和聯(lián)系，砍向“各掃門前雪，內(nèi)耗嚴重”的頑疾
• OKR的第三把刀：追蹤和反饋，砍向“復(fù)盤反饋少，方向跑偏”的頑疾
• OKR的第四把刀：挑戰(zhàn)不可能，砍向“只要六十分，摸魚躺平”的頑疾成功的管理法往往都是概念很簡單，執(zhí)行起來卻很難。

OKR也是這樣！OKR這四把刀雖然很鋒利，但要用好，還需要苦練內(nèi)功、深研刀法、格斗實戰(zhàn)。

本書中還列舉了超?10?多家公司的例子，如何運用 OKR 高效地達成目標，非常建議大家買一本來學(xué)習(xí)。要記住，點子不值錢，執(zhí)行才是關(guān)鍵。

從今天開始，運用 OKR 來定制激勵人心的目標，帶領(lǐng)團隊一起來做一些了不起的事情吧！