50 頁(yè) PPT|增長(zhǎng)黑客專家 Andrew Chen：手把手教你打造增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)

相對(duì)于增長(zhǎng)黑客的單打獨(dú)斗，增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)則是集體協(xié)作。相對(duì)于增長(zhǎng)黑客的單打獨(dú)斗，增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)則是集體協(xié)作。那么什么是增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)？為什么要建立增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)？增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)與增長(zhǎng)黑客的區(qū)別在哪里？增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該是什么？就這些問(wèn)題，Andrew Chen用50張片子的幻燈片來(lái)釋疑。

建設(shè)一支新的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)很難。你得找出宏觀的組織性問(wèn)題——如何適應(yīng)營(yíng)銷、產(chǎn)品等職能——以及微觀方面的，如怎么去衡量這些團(tuán)隊(duì)的成功。這是一個(gè)棘手的主題，也是目前很多團(tuán)隊(duì)正在思考的東西。

幾個(gè)月前，我給Uber的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)上了一些課，就自己從不同的組織結(jié)構(gòu)中學(xué)到的東西談了談，內(nèi)容可以分為這5大類別：

1. 為什么要建立一支增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)？
2. “增長(zhǎng)黑客”與增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的區(qū)別在哪里？
3. 增長(zhǎng)與營(yíng)銷/產(chǎn)品/其他的區(qū)別在哪里？
4. 增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的焦點(diǎn)應(yīng)該放在哪里？
5. 我正在創(chuàng)立或者加入一支增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)！我應(yīng)該有哪些期望？

為了回答這些問(wèn)題，我和Brian Balfour基于Reforge的材料（這方面的話題可以到他們的網(wǎng)站去了解更多的實(shí)用參考材料）做了一份演示片。

以下就是演示片，希望能對(duì)你們有所幫助。

上圖：今天我想講幾個(gè)建設(shè)公司的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)所需要的關(guān)鍵主題。

首先，是為什么需要建設(shè)這么一支隊(duì)伍。然后是個(gè)人從業(yè)者與組織所需的不同技能集——以及跟現(xiàn)有的像產(chǎn)品和營(yíng)銷等職能所需技能集的不同。最后，是團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該聚焦什么地方以及如何在早期產(chǎn)生影響。

這些主題的想法源自若干地方——跟Slack、Dropbox、Hubspot、Pinterest等的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的交流和討論，但也包括了我在Uber的個(gè)人體會(huì)。

上圖：你們當(dāng)中很多人也許還記得Uber曾經(jīng)是這樣的。

這支增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)起初是由Ed Baker在2013年創(chuàng)立的。它曾試驗(yàn)過(guò)很多不同的組織配置——我在它成立了幾年后加入，在那里呆了3年，并且把自己的很多時(shí)間用在推動(dòng)平臺(tái)乘客端的增長(zhǎng)上面。

上圖：我在Uber的時(shí)候，有很多出色的項(xiàng)目都是在增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)發(fā)起的。我的中國(guó)同事（China Growth）取得了不可思議的進(jìn)展——當(dāng)然美國(guó)和其他地方也有不錯(cuò)的發(fā)展。

巔峰的時(shí)候包括中國(guó)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)在內(nèi)的整個(gè)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模達(dá)到了500人以上。對(duì)于這家公司來(lái)說(shuō)這是一個(gè)令人吃驚充滿活力的時(shí)段。我從中獲益良多并且對(duì)今天能夠分享其中的一些想法感到興奮。

這些年來(lái)Uber的變化很大。我們變更過(guò)logo好幾次。但我認(rèn)為Uber仍然有好些東西可以傳遞給生態(tài)體系的其他人。

先從基礎(chǔ)講起……

關(guān)鍵問(wèn)題#1：為什么要建立增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)？

上圖：為什么要建立增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)？我們知道很多公司都有正式的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，有的則是由增長(zhǎng)PM/營(yíng)銷人員等組成的非正式團(tuán)隊(duì)。

上圖：上圖是建立了增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的公司，從這些公司的行業(yè)跨度和新鮮性就可以看出增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的普及度。

我們也聽說(shuō)了很多董事會(huì)都在讓他們的CEO要往增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)去投入。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？

產(chǎn)品死亡周期

上圖：討論產(chǎn)品死亡周期的最簡(jiǎn)單方式。

不幸的是，這往往就是我們的產(chǎn)品交付和發(fā)布方式。有人有愿景，有人開發(fā)了一些功能并且進(jìn)行了發(fā)布。一開始產(chǎn)品可能有點(diǎn)沖勁，但是當(dāng)增長(zhǎng)放緩時(shí)，卻不知道該作何著手。他們跟一些客戶交談，問(wèn)對(duì)方想要什么，然后再次嘗試。他們又增加了一些功能，重新發(fā)布，于是這個(gè)周期周而復(fù)始。

這個(gè)周期跑得太多之后，突然之間，你就死了。

酒好還怕巷子深

上圖：事實(shí)表明，做了未必就能吸引客戶。更好的產(chǎn)品，更多的功能未必相當(dāng)于增長(zhǎng)。

很多推動(dòng)更多用戶獲取、留存、互動(dòng)的關(guān)鍵杠桿有時(shí)候并不在大多數(shù)出色的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)的工具包里。對(duì)增長(zhǎng)很關(guān)鍵但往往不被視為產(chǎn)品核心的技能可以列一長(zhǎng)串：廣告技術(shù)集成，注冊(cè)渠道A/B測(cè)試，優(yōu)化通告發(fā)送，測(cè)試價(jià)格點(diǎn)，測(cè)試聚類曲線等。是，偶爾有人都懂這些——但是很罕見！

此外，沒(méi)人可以驅(qū)動(dòng)這個(gè)。相反，你需要將其注入到你的組織目標(biāo)和DNA里面。你需要在公司的更大框架內(nèi)集中這些努力。

增長(zhǎng)是工具，工具是解決不同類型問(wèn)題的流程

上圖：因此，我們尋求建立一個(gè)增長(zhǎng)的框架，這是一個(gè)門類，本身就是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)。

不同的流程

我們把“設(shè)計(jì)思維”與“敏捷工程”視為不同的組織結(jié)構(gòu)、工作流、哲學(xué)與技能集體系。這些是公司內(nèi)部工作機(jī)制的關(guān)鍵。

同樣地，我們也可以把增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)當(dāng)做一個(gè)體系來(lái)建設(shè)。

上圖：產(chǎn)品增長(zhǎng)是一門把科學(xué)方法應(yīng)用到業(yè)務(wù)KPI上面的學(xué)科。

這為提高指標(biāo)提供了一個(gè)基礎(chǔ)系統(tǒng)，不管這些指標(biāo)是收入、獲取、留存、互動(dòng)還是其他的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)。

增長(zhǎng)流程的主要步驟

上圖：就像你對(duì)科學(xué)方法的預(yù)期一樣，增長(zhǎng)流程的主要步驟包括理解數(shù)據(jù)、建立識(shí)別特定流程之所以會(huì)出現(xiàn)的假設(shè)，對(duì)那些想法進(jìn)行優(yōu)先排序，進(jìn)行試驗(yàn)，然后重復(fù)這個(gè)循環(huán)。

這樣一來(lái)，如果你認(rèn)為自己的活躍用戶數(shù)低的話，就可以分析數(shù)據(jù)，然后了解到你需要更多漏斗頂端的用戶獲取，接著假設(shè)付費(fèi)廣告和推薦的組合也許管用，再去執(zhí)行計(jì)劃來(lái)驗(yàn)證想法。

相對(duì)于開發(fā)更多用戶不想要的功能然后指望會(huì)出現(xiàn)魔術(shù)般的增長(zhǎng)，這種做法要好得多，有針對(duì)性得多。（也許你還是應(yīng)該開發(fā)那些功能，但原因不要是為了增長(zhǎng)?。?/p>

關(guān)鍵問(wèn)題#2：增長(zhǎng)黑客與增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)之別

上圖：第二個(gè)主題。談?wù)劇霸鲩L(zhǎng)黑客”與“增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)”之間的區(qū)別。這一點(diǎn)很重要。

孤膽英雄注定失敗

上圖：在增長(zhǎng)技能集的早期階段是沒(méi)有團(tuán)隊(duì)的。會(huì)有一些個(gè)人和初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人把必要的想法、工作流和策略組合到一起。其中一些家伙會(huì)以玩笑的口吻自稱為“增長(zhǎng)黑客”。

隨著技能集的發(fā)展，有一件事情開始變得明朗，那就是如果想發(fā)揮真正影響，尤其是在更大/更復(fù)雜產(chǎn)品的背景下發(fā)揮影響，你得把一群人組織起來(lái)。

增長(zhǎng)是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)

上圖：因此增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)就應(yīng)運(yùn)而生，其哲學(xué)是你想要的不是有所有手段的孤膽英雄以及一群幫助者。相反，你需要建立一個(gè)有著廣泛技能集的組織。

增長(zhǎng)是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)，為了對(duì)你的KPI實(shí)施科學(xué)方法，你需要一堆能幫助你的人。

大多數(shù)使命需要跨職能配合

上圖：對(duì)于增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的大部分使命來(lái)說(shuō)，你需要很多不同的職能角色的幫忙——從產(chǎn)品、營(yíng)銷、工程，到數(shù)據(jù)、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)等。你要把來(lái)自獨(dú)立團(tuán)隊(duì)的所有這些家伙整合起來(lái)成為一個(gè)增長(zhǎng)組織。

增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的5種潛在角色

上圖：這些角色都是干什么的？

• 增長(zhǎng)經(jīng)理（Growth PM）：負(fù)責(zé)試驗(yàn)路線圖的產(chǎn)品經(jīng)理
• 增長(zhǎng)工程師（Growth engineer）：聚焦技術(shù)決策和執(zhí)行試驗(yàn)的工程師
• 增長(zhǎng)營(yíng)銷師（Growth marketer）：具備特定渠道（付費(fèi)營(yíng)銷、SEO、電子郵件等）專業(yè)知識(shí)的全能營(yíng)銷人員。
• 增長(zhǎng)數(shù)據(jù)分析師（Growth da）：聚焦于建立洞察（用戶生命周期的宏觀方面以及特定試驗(yàn)的微觀方面）的分析師
• 增長(zhǎng)設(shè)計(jì)師（Growth designer）：領(lǐng)導(dǎo)UX的設(shè)計(jì)師，同時(shí)強(qiáng)調(diào)速度

你可能還得涉及到其他的職能——比方說(shuō)在Uber，很多圍繞著激勵(lì)開支的決定必須把財(cái)務(wù)或者定價(jià)方面的人員納入。而且你總是得把運(yùn)營(yíng)放進(jìn)來(lái)去考慮其影響。

例子：增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)——NUX（新用戶體驗(yàn)）

上圖：視你要解決的問(wèn)題而異，增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成可能會(huì)略有不同。對(duì)于新用戶體驗(yàn)來(lái)說(shuō)——這可能包括了增加注冊(cè)轉(zhuǎn)化，甚至可能還包括集成進(jìn)廣告里面——你也許會(huì)特別強(qiáng)調(diào)工程師。你可能想要Android和iOS工程師。此外甚至還包括營(yíng)銷績(jī)效的人，一些數(shù)據(jù)分析師去看看指標(biāo)等。

例子：增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)——SEO（搜索引擎優(yōu)化）

上圖：另一方面，如果你在做SEO的話，就未必需要工程師了。這更多是與優(yōu)化網(wǎng)頁(yè)結(jié)構(gòu)、內(nèi)容去向等有關(guān)。這種情況下，你可能會(huì)強(qiáng)調(diào)SEO營(yíng)銷、數(shù)據(jù)以及web全棧工程師。

沒(méi)有完美的組織結(jié)構(gòu)

最終的目標(biāo)是要根據(jù)你的洞察和假設(shè)定義問(wèn)題，并且配置好團(tuán)隊(duì)成員來(lái)解決特定問(wèn)題。不同的團(tuán)隊(duì)也許強(qiáng)調(diào)不同的技能，視其他團(tuán)隊(duì)的使命不同，增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)所適應(yīng)的宏觀組織結(jié)構(gòu)也許也許有一些復(fù)雜性。

跨職能團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

上圖：一個(gè)常見的結(jié)構(gòu)是把增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)當(dāng)作一組pod，每一個(gè)都對(duì)應(yīng)各自職能。比如增長(zhǎng)經(jīng)理向產(chǎn)品等匯報(bào)，所有的人組成增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)。很多產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)都是這個(gè)樣子，所以相對(duì)比較適合。

獨(dú)立團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

另外一種做法是像Facebook和早期的Uber增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，其結(jié)構(gòu)類似一個(gè)業(yè)務(wù)部門。那些角色得向總經(jīng)理匯報(bào)。這種結(jié)構(gòu)的好處是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有很大的獨(dú)立性，但是拆分各種組織也會(huì)帶來(lái)復(fù)雜性，有時(shí)候還會(huì)引起沖突。

混合結(jié)構(gòu)

上圖：顯然你也可以選擇混合模型。

關(guān)于增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)3個(gè)要回答的關(guān)鍵問(wèn)題

上圖：太多初創(chuàng)企業(yè)都是從“我需要一個(gè)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)!”開始，然后隨便建立一個(gè)組織而沒(méi)從根本上去思考過(guò)。最終，你得從你要解決的問(wèn)題開始。從KPI、你產(chǎn)生的洞察開始，然后再去執(zhí)行。你要按照問(wèn)題領(lǐng)域和想要的執(zhí)行類型配置人員。組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)這些來(lái)設(shè)計(jì)。

關(guān)鍵問(wèn)題#3：增長(zhǎng)跟營(yíng)銷/產(chǎn)品/魔法/等等有什么不同？

上圖：我經(jīng)常會(huì)被問(wèn)到這個(gè)問(wèn)題。難道增長(zhǎng)和營(yíng)銷不是一回事兒?jiǎn)?？難道增長(zhǎng)跟產(chǎn)品不是一回事兒?jiǎn)幔侩y道讓大家都負(fù)責(zé)增長(zhǎng)不行嗎？

在這個(gè)環(huán)節(jié)里，我們將審視一下它們的不同。

增長(zhǎng)與營(yíng)銷

首先，說(shuō)到營(yíng)銷與增長(zhǎng)，其中有很多方面是你想要解決的：

• 品牌營(yíng)銷
• 活動(dòng)
• 內(nèi)容營(yíng)銷
• 電子郵件
• 付費(fèi)營(yíng)銷
• 病毒式傳播/推薦功能
• 新的用戶體驗(yàn)
• 用戶對(duì)用戶通知
• ……

所有這些你可以采用一堆不同的配置，但大概而言通常歸為3類職能：

• 品牌
• 增長(zhǎng)營(yíng)銷
• 增長(zhǎng)產(chǎn)品

通常很顯然的是，品牌最后還是要?dú)w結(jié)到營(yíng)銷。類似地，像NUX和產(chǎn)品生成通知最終都要落到增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)身上。但一些中間手段，像SEO/付費(fèi)營(yíng)銷/電子郵件等，也都有可能出現(xiàn)。這些我都見過(guò)。Facebook把很多效果營(yíng)銷放到增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)里面。Uber就是這樣開始的，但最終都放到了營(yíng)銷上。可能的配置有很多。

增長(zhǎng)與產(chǎn)品

上圖：如果核心產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)有工程師、設(shè)計(jì)師和PM，那增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)也有這些角色，有什么區(qū)別呢？一切都要取決于他們做什么。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)聚焦于創(chuàng)造核心價(jià)值。隨著時(shí)間轉(zhuǎn)移去增強(qiáng)產(chǎn)品/市場(chǎng)匹配。這意味著在核心的互動(dòng)周期中要把心思放在每一次小小的交互上面——這是一個(gè)寸距之賽，積小勝為大勝。

另一方面，增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該專注于傳播核心價(jià)值——要讓盡可能多的家伙體驗(yàn)到那種價(jià)值。

在讓用戶盡可能頻繁體驗(yàn)到核心價(jià)值上面可以進(jìn)行妥協(xié)——你可以想象把這件事情放到另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)，但如果解決方案往往需要經(jīng)常反復(fù)/量化驅(qū)動(dòng)的話，也許就應(yīng)該由增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)去做。

3種所有權(quán)模型

上圖：你還得決定所有權(quán)模式。有兩個(gè)極端：增長(zhǎng)即服務(wù)（GaaS）以及自動(dòng)化。以及介乎其間的一切。

“增長(zhǎng)即服務(wù)”這種模式下，團(tuán)隊(duì)在技術(shù)上并不擁有任何功能或者代碼庫(kù)。他們跳到了產(chǎn)品的最高價(jià)值部分，進(jìn)行他們的分析和優(yōu)化，交付一堆的改進(jìn)，然后繼續(xù)。團(tuán)隊(duì)要保持溫柔，這一點(diǎn)很重要，因?yàn)樗麄兪强腿?，但他們保持輕量也很重要。如果增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)最終擁有他們碰到的每一塊代碼的話，那他們最終就會(huì)陷入到一切的維護(hù)模式當(dāng)中。

另一方面，完全的所有權(quán)模式意味著增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)可以擁有新的用戶漏斗、通知、廣告技術(shù)、A/B測(cè)試平臺(tái)、支付流，以及許多其他數(shù)字勝過(guò)直覺(jué)的關(guān)鍵領(lǐng)域。這樣可以管用，但然后團(tuán)隊(duì)需要恰當(dāng)?shù)嘏渲萌藛T。

不同模型的優(yōu)缺點(diǎn)：GaaS——優(yōu)點(diǎn)是敏捷，缺點(diǎn)是容易沖突；自治——優(yōu)點(diǎn)是可控，缺點(diǎn)是會(huì)臃腫；混合——優(yōu)點(diǎn)理論上是各取所長(zhǎng)，缺點(diǎn)很難劃清團(tuán)隊(duì)之間的界限。

上圖：每一種模式都會(huì)有各自的優(yōu)缺點(diǎn)。Uber各自模式都試過(guò)，不過(guò)慢慢地開始擁有產(chǎn)品越來(lái)越多的部分。但是你得根據(jù)自己的約束、組織和產(chǎn)品需求決定選擇哪一種。

關(guān)鍵問(wèn)題#4：增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該是什么

一旦增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)建立起來(lái)之后，其關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該放在什么地方？就像之前討論過(guò)那樣，他們的使命和工具包應(yīng)該跟營(yíng)銷或者產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)使用的那些有所不同。尤其是在團(tuán)隊(duì)的早期階段，應(yīng)該有一些唾手可得的東西選用。

盡管直接跳到用戶獲取或者看看流失情況很容易，但是從更高的角度去看看這個(gè)體系還是很有幫助的。先從優(yōu)先級(jí)框架開始。

確定優(yōu)先項(xiàng)目的框架

上圖：最終有3樣關(guān)鍵的東西需要進(jìn)行權(quán)衡——有一個(gè)尤其棘手：

• 投入。執(zhí)行需要付出多少的設(shè)計(jì)/工程/營(yíng)銷資源？
• 成功。取得成功的可能性有多大？
• 提升。這個(gè)比較棘手——如果管用的話，對(duì)整體增長(zhǎng)會(huì)產(chǎn)生多大的影響？

每一次增長(zhǎng)試驗(yàn)最終都是根據(jù)這三樣?xùn)|西的排名選擇出來(lái)的優(yōu)先事項(xiàng)，慢慢地，你的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)在如何選擇方面就會(huì)變得很明智。但我還想就增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)可能會(huì)出問(wèn)題的地方提供一些注意事項(xiàng)。

選擇增長(zhǎng)項(xiàng)目最常見的反模式是把影響到0.01%用戶的功能改進(jìn)+50%視為可喜可賀，卻覺(jué)得一項(xiàng)影響50%活躍用戶的功能改進(jìn)只有5%很小。當(dāng)然你只要算一下就知道后者要重要得多，因?yàn)槟阕罱K希望那些自下而上的試驗(yàn)要實(shí)現(xiàn)自上而下的KPI。

另一個(gè)常見的反模式是把焦點(diǎn)放在大規(guī)模的、好處巨大的項(xiàng)目而不是不需要太多努力、但好處不大或適度的項(xiàng)目。幾乎每個(gè)人都會(huì)過(guò)高估計(jì)自己的成功機(jī)會(huì)，所以最好是多進(jìn)行試驗(yàn)而不是孤注一擲……除非你已經(jīng)窮盡了好做的想法，或者你已經(jīng)有了足夠的資源來(lái)建立大小項(xiàng)目的池子。

關(guān)于每一種因素的一些注意事項(xiàng)：

一般而言，投入是最容易理解的。如果你定義好了項(xiàng)目，你的團(tuán)隊(duì)就能夠像其他任何東西一樣針對(duì)它來(lái)執(zhí)行。我一般建議增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)早期要向低投入的項(xiàng)目?jī)A斜。

成功可能會(huì)引起爭(zhēng)議，因?yàn)閷?duì)增長(zhǎng)有效的東西未必是用戶自己會(huì)報(bào)告的東西——因此，團(tuán)隊(duì)成員通常會(huì)說(shuō)，“我永遠(yuǎn)也不想要這個(gè)。我永遠(yuǎn)也不做這個(gè)?！笔堑?，你執(zhí)行了最佳實(shí)踐并且管用。典型的例子是渴望給登錄頁(yè)增加全面內(nèi)容，那些東西會(huì)鏈接到無(wú)數(shù)新地方。但是一個(gè)很好理解的設(shè)計(jì)模式是只需提供必要的信息完成登錄即可——不要畫蛇添足。

提升在這三個(gè)因素當(dāng)中是最難理解的。但同時(shí)也是最強(qiáng)大的手段，因?yàn)樗鼮樵鲩L(zhǎng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該關(guān)注產(chǎn)品的什么地方提供了有力的指南。

那么我們就進(jìn)一步看看這個(gè)因素。

提升=覆蓋 x 影響

上圖：提升最終都是靠絕對(duì)量來(lái)衡量的——獲得了多少額外的訂戶，產(chǎn)生的注冊(cè)數(shù)等?？梢杂脙蓚€(gè)組件來(lái)計(jì)算——接觸和影響。接觸是指有多少最終用戶接觸到了某功能的變化。影響是指作為變化的結(jié)果指標(biāo)改進(jìn)了多少。

這兩個(gè)因素里面，影響的隨機(jī)性往往最強(qiáng)。有時(shí)候一個(gè)改變可以推動(dòng)改進(jìn)+5%，有時(shí)候可以改進(jìn)+50%?；旧辖^大部分項(xiàng)目的結(jié)果都在這兩個(gè)數(shù)之間。對(duì)于某些項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，如果產(chǎn)品體驗(yàn)可以發(fā)生多次的話，影響會(huì)非常巨大——比方說(shuō)，一個(gè)新的高度相關(guān)的統(tǒng)治在產(chǎn)品的核心互動(dòng)循環(huán)里面發(fā)出。或者某個(gè)顯著放大病毒式循環(huán)的東西，導(dǎo)致飛輪轉(zhuǎn)得越來(lái)越快。（但這已經(jīng)超出常規(guī)了——不過(guò)這也告訴你有這種途徑去創(chuàng)造巨大影響）

另外接觸則是一個(gè)經(jīng)常被誤解的出色手段。這往往是理解那種最好項(xiàng)目的最有效點(diǎn)。

上圖：基本上，大多數(shù)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)都聚焦在讓他們的核心產(chǎn)品體驗(yàn)更好上，這對(duì)他們的核心用戶是有好處的。這有很多好處——畢竟，他們是參與度最高的一群人，從貨幣化的角度來(lái)說(shuō)是最有價(jià)值的，在多邊平臺(tái)里，是他們產(chǎn)生的照片/內(nèi)容/銷售等維持了整個(gè)生態(tài)體系的其他部分。

另一方面，核心用戶往往只占你的總活躍用戶的一小部分。

上圖：視你如何定義核心用戶而言，這個(gè)群體往往只占到活躍用戶群的5-25%。如果光看能產(chǎn)生內(nèi)容而不僅僅是消費(fèi)的那部分用戶群的話，這部分人通常只占很小的比例。或者創(chuàng)作大量?jī)?nèi)容的那部分硬核用戶，相對(duì)被動(dòng)消費(fèi)者而言總是很小的比例。

因此，如果你有定向瞄準(zhǔn)你的活躍用戶而不是核心用戶的項(xiàng)目的話，那你的到達(dá)量會(huì)多4到20倍！

但這還不是全部，還有更多的同心圓。

上圖：平均而言，在任何一個(gè)月的時(shí)間里你的注冊(cè)用戶里面可能只有10-50%是活躍的。50%已經(jīng)是世界級(jí)的表現(xiàn)——就像Facebook及其家族。通常大多數(shù)產(chǎn)品都在10-20%附近，因?yàn)榻^大部分產(chǎn)品都有大量的曇花一現(xiàn)式的奇跡：那些試過(guò)產(chǎn)品一次，然后就永遠(yuǎn)不再回來(lái)的人。

這種層面的項(xiàng)目應(yīng)該聚焦在激活上。如果你知道是什么讓用戶變得活躍的話，那就可以在用戶引導(dǎo)流程中把那個(gè)東西引入進(jìn)來(lái)，從而將他們轉(zhuǎn)化為活躍或者核心用戶。

對(duì)有著大量已有受眾的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，另一組活動(dòng)就是從不活躍/流失的狀態(tài)轉(zhuǎn)移到回歸使用產(chǎn)品的狀態(tài)。他們有沒(méi)有收到相關(guān)郵件讓他們重新激活呢？如果他們忘了密碼，你有沒(méi)有像對(duì)待注冊(cè)一樣重視優(yōu)化相關(guān)流程呢？

獨(dú)立訪客

上圖：當(dāng)然，對(duì)于很多產(chǎn)品來(lái)說(shuō)（更多是web相關(guān)的），有些人是光看產(chǎn)品但從未注冊(cè)的。大多數(shù)登錄頁(yè)可能只有10-50%的轉(zhuǎn)化率（注冊(cè)）！

此外，很多產(chǎn)品都有“側(cè)門”——像Dropbox的共享文件鏈接，或者YouTube的視頻頁(yè)面——是這些產(chǎn)生了絕大部分的流量。那些地方就成為優(yōu)化的關(guān)鍵地方。

上圖：當(dāng)然，除了所有跟你的產(chǎn)品互動(dòng)過(guò)（即便在登出的狀態(tài)）的所有人之外，還有一個(gè)更大的群體范圍——也就是你的主要獲取渠道范圍內(nèi)的每個(gè)從未聽說(shuō)過(guò)你的人（無(wú)論是在Facebook還是Google或者其他）。這才是真正的漏斗獲取的頂部。

當(dāng)然，還有各種你還沒(méi)有試驗(yàn)過(guò)的渠道。所以這就是為什么增加新渠道（比如在還沒(méi)有的時(shí)候嘗試一下推薦系統(tǒng)）會(huì)成為一大推進(jìn)器的原因。

跳出當(dāng)前用戶群去思考到達(dá)規(guī)模

上圖：說(shuō)了這么多其實(shí)是想說(shuō)如果你要找提升增長(zhǎng)空間的最大手段的話，這個(gè)東西可能就在于到達(dá)（Reach）。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目跟核心產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)發(fā)生沖突時(shí)，不妨考慮上述同心圓——一步步地切入到更大的用戶范圍，無(wú)論是面向新用戶、流失用戶，以及所有尚未認(rèn)同你產(chǎn)品的邊緣人等。

另一個(gè)極好的練習(xí)是看看現(xiàn)有的功能和路線圖，把一切接觸非用戶（或者不活躍用戶）環(huán)節(jié)圈出來(lái)。你會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)它們一般都是很新的。

上圖是Airbnb的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的分享，他們做的就是這種練習(xí)——在所有33個(gè)環(huán)節(jié)里面只有6個(gè)是針對(duì)非用戶的。增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)可以迅速擴(kuò)展這個(gè)列表，給處在邊緣的受眾一些愛(ài)。

關(guān)鍵問(wèn)題#5：對(duì)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的預(yù)期

上圖：最后一個(gè)話題。假設(shè)說(shuō)你作為個(gè)人正在思考加入（或者成立）公司的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)。你應(yīng)該作何預(yù)期？又應(yīng)該怎么去評(píng)估這個(gè)機(jī)會(huì)呢？

上圖：建立一支成功的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)涉及到很多組織和文化方面的東西。

首先，要有領(lǐng)導(dǎo)DNA——是否理解了增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)是干什么的？尤其是在產(chǎn)品和營(yíng)銷的同行那里?；蛘哌@個(gè)東西是不是由CEO或者董事會(huì)硬推而沒(méi)有獲得領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)同的？如果大家根本不理解增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的使命的話，事情就會(huì)很痛苦。

公司文化也是一個(gè)重要方面。如果文化像鼓勵(lì)試驗(yàn)的Uber 1.0那樣的話，只要每次試驗(yàn)的范圍在1、2座城市之內(nèi)，或者影響面只有1%的話，那就很好?！翱焖傩袆?dòng)打破陳規(guī)”。另一方面，如果公司設(shè)計(jì)極端并且具有品牌意識(shí)額話，做起來(lái)就會(huì)更加困難。蘋果和Snap就以很少進(jìn)行A/B測(cè)試著稱，這種情況直到最近才有所改變。在評(píng)估一家公司的試驗(yàn)時(shí)，比方說(shuō)了解他們對(duì)主頁(yè)大的變化的接受程度就是很好的?；蛘邔?duì)新用戶流的改變。

就像之前討論過(guò)一樣，所有權(quán)模式可以是兩個(gè)極端：SWAT團(tuán)隊(duì)模式，很少/沒(méi)有代碼所有權(quán)，或者很強(qiáng)的所有權(quán)領(lǐng)域，像NUX/通知/廣告技術(shù)等。這兩種都能用，只是要確保知道你要做的是什么，以及相應(yīng)的人員配置與之匹配。

在我看來(lái)，最好的情況是要有這么一支團(tuán)隊(duì)：

• 認(rèn)同要有一支增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，并且知道它如何補(bǔ)充現(xiàn)有職能
• 支持試驗(yàn)，即便是極端的試驗(yàn)，只要試驗(yàn)是在小范圍內(nèi)進(jìn)行
• 專門人員已經(jīng)安置就位，對(duì)于活躍用戶群以外的一切偏向于強(qiáng)所有權(quán)。

當(dāng)然，最糟糕的版本是大家其實(shí)不明白為什么要成立增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，對(duì)快速試驗(yàn)存在大量風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，并且不配置員工……就只是到處跑期望說(shuō)服其他團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)你的驚艷想法。這是失敗的配方。

實(shí)施過(guò)程可能會(huì)碰到的問(wèn)題

上圖：在實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)上有一些常見的異議。有時(shí)候公司的激勵(lì)手段是為了獎(jiǎng)勵(lì)大型復(fù)雜的項(xiàng)目（有代號(hào)、有高管跟進(jìn)的那種）而不是很多輕量的改變。這種做法融入到了項(xiàng)目的評(píng)審方式，績(jī)效考核等一切。

類似地，在創(chuàng)立增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)之前，幾乎肯定會(huì)有家伙會(huì)留意產(chǎn)品的增長(zhǎng)部分。因?yàn)榘涯切┴?zé)任移走，或者開始侵蝕跟核心產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)有重疊的“互動(dòng)”部分，導(dǎo)致出現(xiàn)抗體，令增長(zhǎng)項(xiàng)目進(jìn)展變得緩慢許多。

確保大家達(dá)成共識(shí)

上圖：組織的基礎(chǔ)必須是已經(jīng)準(zhǔn)備好接受一支增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，而這個(gè)則要從對(duì)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變有了根本理解開始：

增長(zhǎng)技術(shù)產(chǎn)品已經(jīng)改變，指導(dǎo)手冊(cè)在過(guò)去10年也已經(jīng)有變化了

為了實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，必須配置專門的人員以及有明確的路線圖——“開發(fā)好他們就會(huì)來(lái)”不管用了

建立增長(zhǎng)試驗(yàn)的管道需要不同的流程。這種科學(xué)方法同樣應(yīng)用到KPI上。這不僅僅是營(yíng)銷和產(chǎn)品項(xiàng)目的子集

最后，要想使增長(zhǎng)取得成功的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和技能是不一樣的

你能想象的是，形成這種互相理解的基礎(chǔ)本身就需要很大的努力。你還需要取得所在初創(chuàng)企業(yè)CEO或者部門經(jīng)理以及更高層的幫助。以及你所有的同事。

上圖：這些是克服不可避免的組織摩擦的一些策略。其中包括1）理解文化根源2）CEO/創(chuàng)始人認(rèn)同并授權(quán)3）教育，教育，不斷地教育4）著眼全局，小處做起5）分出輕重緩急，積小勝為大勝6）用數(shù)據(jù)總結(jié)得失。

作者:友盟全域數(shù)據(jù)

首席增長(zhǎng)官CGO薦讀：

• 《硅谷增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀：來(lái)自硅谷獨(dú)角獸副總裁的訪談》
• 《產(chǎn)品增長(zhǎng)宋夏：LinkedIn增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)在北極星指標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐》
• 《如何低成本實(shí)現(xiàn)用戶爆發(fā)式增長(zhǎng)？》

更多精彩，關(guān)注：增長(zhǎng)黑客（GrowthHK.cn）

增長(zhǎng)黑客（Growth Hacker）是依靠技術(shù)和數(shù)據(jù)來(lái)達(dá)成各種營(yíng)銷目標(biāo)的新型團(tuán)隊(duì)角色。從單線思維者時(shí)常忽略的角度和高度，梳理整合產(chǎn)品發(fā)展的因素，實(shí)現(xiàn)低成本甚至零成本帶來(lái)的有效增長(zhǎng)…