逆境增長(zhǎng)三步曲：戰(zhàn)略型增長(zhǎng)｜灰度認(rèn)知社

疫情給各行各業(yè)都帶來(lái)了巨大的沖擊。增長(zhǎng)已經(jīng)成為90%企業(yè)必須解決的大問(wèn)題。

我們簡(jiǎn)單粗暴，給出逆境增長(zhǎng)三步曲的底層邏輯：戰(zhàn)略型增長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)型增長(zhǎng)、產(chǎn)品型增長(zhǎng)，分別對(duì)應(yīng)：企業(yè)家資源、運(yùn)營(yíng)式營(yíng)銷(xiāo)、結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品。

今天，我們重點(diǎn)來(lái)聊一下第一部分：戰(zhàn)略型增長(zhǎng)。

一、定義與內(nèi)涵

什么是戰(zhàn)略型增長(zhǎng)？

所謂戰(zhàn)略型增長(zhǎng)，就是用企業(yè)家格局改變行業(yè)格局。

戰(zhàn)略型增長(zhǎng)，離不開(kāi)企業(yè)家這種特殊的資源。只有把企業(yè)家資源，作為杠桿作用發(fā)揮出來(lái)了，才能真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略型增長(zhǎng)。

二、戰(zhàn)略型增長(zhǎng)之道

在道的層面，企業(yè)家資源的核心落在了創(chuàng)新兩個(gè)字上。如果我們簡(jiǎn)單粗暴地，把創(chuàng)新分為兩大流派：

一是邏輯型創(chuàng)新，代表人物是馬斯克；

二是直覺(jué)型創(chuàng)新，代表人物是喬布斯。

那我們就要洞察三個(gè)問(wèn)題：

他們有什么不同？

他們具備了什么樣的企業(yè)家資源？

他們又是怎么促進(jìn)創(chuàng)新與增長(zhǎng)的？

當(dāng)我們提到馬斯克時(shí)，我們可能會(huì)聯(lián)想到幾個(gè)關(guān)鍵詞，比如：瘋子、量化、第一性原理等。

馬斯克說(shuō)：“第一性原理的思想方式是用物理學(xué)的角度看待世界，也就是說(shuō)一層層撥開(kāi)事物表象，看到里面的本質(zhì)，再?gòu)谋举|(zhì)一層層往上走?！?/p>

進(jìn)而，馬斯克在分析做電動(dòng)車(chē)的邏輯時(shí)，是這么說(shuō)的：供應(yīng)商說(shuō)電池組成本是600美元每千瓦時(shí)，而馬斯克把電池拆解成鈷、鎳、鋁等金屬成分、一些聚合物和一個(gè)密封罐構(gòu)成后，發(fā)現(xiàn)電池成本可以降到80美元每千瓦時(shí)。

從上面這段話(huà)，我們一下子就看到這三個(gè)詞：瘋子、量化、第一性原理。因?yàn)?，為什么電池?zhuān)業(yè)供應(yīng)商做不到的事，馬斯克能做到？馬斯克決策依據(jù)是量化的，理論上可以從600美元千瓦時(shí)降到80美元千瓦時(shí)；馬斯克是從物理學(xué)的底層邏輯來(lái)看待電池成本的。

當(dāng)我們提到喬布斯時(shí)，我們可能會(huì)聯(lián)想到另外幾個(gè)關(guān)鍵詞，比如：不同凡想（think different）、求知欲與初學(xué)者之心（stay hungry，stay foolish）、極簡(jiǎn)主義等。當(dāng)喬布斯重新回到蘋(píng)果時(shí)，他說(shuō)：蘋(píng)果最大的核心價(jià)值，就是發(fā)現(xiàn)激情可以改變世界。同時(shí)，他把蘋(píng)果幾十條產(chǎn)品線(xiàn)，一下子壓縮成：消費(fèi)級(jí)、專(zhuān)業(yè)級(jí)+臺(tái)式機(jī)、便攜機(jī)等四個(gè)偉大產(chǎn)品象限。喬布斯在斯坦福大學(xué)演講時(shí)說(shuō)：如果今天是我人生中的最后一天，我應(yīng)該做些什么？（我不應(yīng)該做什么？）

喬布斯總是從改變世界這個(gè)精神高度，去激勵(lì)自我，激勵(lì)員工，去打磨產(chǎn)品，不走尋常路。而這種精神高度，具體和一款智能手機(jī)之間的邏輯關(guān)系，其實(shí)是非線(xiàn)性的、非連續(xù)的、非因果的科學(xué)邏輯關(guān)系。

于是，我們會(huì)得出幾個(gè)小結(jié)論：

1、馬斯克是邏輯型創(chuàng)新，喬布斯是直覺(jué)型創(chuàng)新；

2、馬斯克擅長(zhǎng)拆解隱性交付能力，喬布斯擅長(zhǎng)洞察隱性客戶(hù)需求；

3、馬斯克從科學(xué)視角抓第一性原理，重構(gòu)供應(yīng)鏈與成本。喬布斯從人文視角抓激情改變世界，引領(lǐng)社會(huì)需求。

我們?cè)偻露床斓讓舆壿?，我們還會(huì)得出一個(gè)結(jié)論：馬斯克是腦學(xué)，喬布斯是心學(xué)。

腦學(xué)的核心，是分別；

心學(xué)的核心，是攀緣。

比如，原子可以分為原子核和電子。這個(gè)是結(jié)構(gòu)型分別；電池有鎳電池、鋰電池，這個(gè)是分類(lèi)型分別；人類(lèi)分為男人、女人，這個(gè)是統(tǒng)計(jì)型分別。

攀緣，則不同了。比如，一棵樹(shù)上纏繞了一個(gè)藤蔓，這個(gè)是兩個(gè)異物之間的簡(jiǎn)單連接；水果嫁接，是兩個(gè)異物之間的深度連接；兩個(gè)人組建一個(gè)新的家庭，是精神層面的深度連接；兩個(gè)不同種族的人，生下一個(gè)混血兒，是血緣關(guān)系的深度連接。

所以，

分別，是沿著可以證偽的邏輯，不斷地迭代與進(jìn)步的。

攀緣，是沿著欲望和愿望，不斷地從現(xiàn)實(shí)往想像延展的。

分別最大缺點(diǎn)，就是起了分別心。從此對(duì)外就有嫌貧愛(ài)富。

攀緣最大缺點(diǎn)，就是起了攀緣心。人就變成了欲望的奴隸。

好了，從腦學(xué)、心學(xué)的底層邏輯，我們?cè)倩氐狡髽I(yè)家資源上來(lái)。企業(yè)家是社會(huì)的稀缺資源，之所以偉大，其背后一定有著使其偉大的思維方式，而這種思維方式可以改變行業(yè)格局，可以加速社會(huì)進(jìn)步。

三、戰(zhàn)略型增長(zhǎng)之術(shù)?

企業(yè)家格局，怎么落地呢？有沒(méi)有一個(gè)參照系或者對(duì)照表，我們經(jīng)?？梢赃M(jìn)行反省和檢查的？答案是有。

這里，我們給出戰(zhàn)略型增長(zhǎng)的8個(gè)增長(zhǎng)參數(shù)，分為四組：

第一組是需求導(dǎo)向型和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向型，

第二組是成本領(lǐng)先型和解決方案型，

第三組是流量驅(qū)動(dòng)型與用戶(hù)驅(qū)動(dòng)型，

第四組是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型和認(rèn)知驅(qū)動(dòng)型。

我們來(lái)一一解釋一下：

第一組是需求導(dǎo)向型和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向型。

需求導(dǎo)向型（增量競(jìng)爭(zhēng)）：最好的競(jìng)爭(zhēng)是遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)，不斷地開(kāi)拓新市場(chǎng)，等別人跟上來(lái)的時(shí)候，我又進(jìn)入下一個(gè)新市場(chǎng)。增量競(jìng)爭(zhēng)是最好的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)閯e人始終在追隨，而商家是引領(lǐng)需求的。它的缺點(diǎn)是研發(fā)成本偏高，失敗概率增大。

競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向型（存量競(jìng)爭(zhēng)）：當(dāng)整個(gè)行業(yè)需求小于供給時(shí)，市場(chǎng)漸漸進(jìn)入紅海。商家必須要在某一方面比對(duì)手做得好，同時(shí)還要把這個(gè)比較優(yōu)勢(shì)傳遞給客戶(hù)，客戶(hù)認(rèn)可就來(lái)買(mǎi)單，這叫存量競(jìng)爭(zhēng)。它的缺點(diǎn)是研發(fā)成本不高，容易同質(zhì)化進(jìn)入價(jià)格戰(zhàn)。

第二組是成本領(lǐng)先型和解決方案型。成本領(lǐng)先型（運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)）：同樣一個(gè)產(chǎn)品，我的綜合成本比別人低，一定是商家在運(yùn)營(yíng)上有know how（技術(shù)訣竅），或者商業(yè)模式上出現(xiàn)了創(chuàng)新，或者打穿了特殊的價(jià)格帶。所以我賣(mài)這個(gè)價(jià)格還有利潤(rùn)，別人賣(mài)這個(gè)價(jià)格要破產(chǎn)。這不是一個(gè)簡(jiǎn)單低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略，所以它的缺點(diǎn)就是要重運(yùn)營(yíng)才能形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘。解決方案型（技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)）：解決方案型往往是你有一招鮮，一個(gè)技術(shù)型抓手，對(duì)手賣(mài)產(chǎn)品賣(mài)服務(wù)，我賣(mài)解決方案。因?yàn)榉桨竿莻€(gè)性化的，可替代性低，于是在價(jià)格層面可比性也低。這樣就某種程度上遠(yuǎn)離了價(jià)格戰(zhàn)，產(chǎn)品就可以賣(mài)得更貴一些。它的缺點(diǎn)是解決方案可能一句兩句講不清，需要顧問(wèn)式營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)成本要增大。

第三組是流量驅(qū)動(dòng)型與用戶(hù)驅(qū)動(dòng)型。

流量驅(qū)動(dòng)型（公域競(jìng)爭(zhēng)）：流量可以簡(jiǎn)單地理解成免費(fèi)公域流量以及一部分付費(fèi)商域流量。如果商家流量成本比別人低，即使轉(zhuǎn)化率沒(méi)有別人高，但是整體業(yè)績(jī)還是有保障的。它的缺點(diǎn)是流量沒(méi)辦法存儲(chǔ)，隨著規(guī)模化增大，流量成本可能會(huì)居高不下。

用戶(hù)驅(qū)動(dòng)型（私域競(jìng)爭(zhēng)）：用戶(hù)可以簡(jiǎn)單地理解成付費(fèi)私域流量以及一部分付費(fèi)商域流量。用戶(hù)驅(qū)動(dòng)，更在意的是用戶(hù)生命周期內(nèi)帶來(lái)的長(zhǎng)期價(jià)值，而不是一個(gè)流量的轉(zhuǎn)化率。因此，它是可存儲(chǔ)的，養(yǎng)魚(yú)式的，把客戶(hù)當(dāng)成資產(chǎn)來(lái)運(yùn)營(yíng)的。它的缺點(diǎn)是養(yǎng)魚(yú)的成本會(huì)比較高，同時(shí)要重運(yùn)營(yíng)。

第四組是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型和認(rèn)知驅(qū)動(dòng)型。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型（價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)）：數(shù)據(jù)與商業(yè)如果融合在一起了，就會(huì)發(fā)揮出巨大的商業(yè)價(jià)值。比如，7-11的數(shù)字化SKU，就能把一個(gè)小店2000-3000個(gè)SKU的運(yùn)營(yíng)效率提升到極致。某種程度上講，數(shù)據(jù)就變成了商業(yè)新能源。這也是為什么馬斯克的第一性原理，除了邏輯拆解，很重要的一步就是找到數(shù)字決策依據(jù)。它的缺點(diǎn)是數(shù)字化成本是相對(duì)比較高的，從數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成商業(yè)成果的難度是比較大的。

認(rèn)知驅(qū)動(dòng)型（格局競(jìng)爭(zhēng)）：投資就是認(rèn)知變現(xiàn)。本質(zhì)上說(shuō)，如果商家和對(duì)手看到都是客戶(hù)顯性需求，那產(chǎn)品就容易同質(zhì)化。我們無(wú)法賺到認(rèn)知范圍之外的錢(qián)。如果我們不斷地改變看問(wèn)題的角度，不斷地探索客戶(hù)隱性需求，漸漸地我們和整個(gè)行業(yè)的常識(shí)看法就不一樣了，甚至成了異類(lèi)。就像當(dāng)年喬布斯推出蘋(píng)果手機(jī)時(shí)，微軟CEO就大笑不止：誰(shuí)會(huì)買(mǎi)一個(gè)500美元一會(huì)就沒(méi)電的玩具屏呢？它的缺點(diǎn)就是有可能認(rèn)知太過(guò)創(chuàng)新，而沒(méi)法取得規(guī)?；纳虡I(yè)成果。

有了上述8種增長(zhǎng)戰(zhàn)略，我們就有了戰(zhàn)略型增長(zhǎng)的標(biāo)尺和對(duì)照表。這8種可以形成多種策略組合，在術(shù)的層面上，承上啟下，把戰(zhàn)略和執(zhí)行有機(jī)地銜接起來(lái)。

四、戰(zhàn)略型增長(zhǎng)小結(jié)

總之，戰(zhàn)略型增長(zhǎng)高度依賴(lài)企業(yè)家資源。企業(yè)家最大的資源，就是企業(yè)家精神與思維方式。這種與眾不同的精神和思維，最終通過(guò)企業(yè)這個(gè)組織形式，不斷地生產(chǎn)出引領(lǐng)社會(huì)需求的、解決社會(huì)難題的一系列創(chuàng)新產(chǎn)品出來(lái)。

優(yōu)秀的企業(yè)家，本身就是一種杠桿?？梢韵胂?，登上火星的一小步，就是人類(lèi)的一大步。

關(guān)于作者：曹升 灰度認(rèn)知社創(chuàng)始人。認(rèn)知營(yíng)銷(xiāo)總教練，擅長(zhǎng)認(rèn)知拆解與重構(gòu)，專(zhuān)注后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，幫助大格局企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)倍增。