中國CRM，步入「長期主義」河流

在如今的2024年，銷售易正在實現(xiàn)自己的底層進化，這種進化是關于邊界，關于產(chǎn)品，關于生態(tài)，關于AI。

如果說在之前，銷售易的產(chǎn)業(yè)勢能伴隨著的是自身的產(chǎn)品、服務、資本、市場需求等疊加的總和，那么如今，這家中國頭部的SaaS企業(yè)正在返璞歸真，重新回歸到產(chǎn)業(yè)為王的長期路徑里。

作者|皮爺

出品|產(chǎn)業(yè)家

2023年年中，有人給史彥澤開過這樣一個玩笑。“中國的軟件行業(yè)一直想做兩件事，即飛機公司和航空公司，又要造飛機還要開飛機，但這很明顯是兩碼事?！?/p>

玩笑背后對應的是國內(nèi)軟件行業(yè)的現(xiàn)狀。即伴隨著資本的退潮和市場環(huán)境的遇冷，對越來越多軟件公司而言，其固有的“重交付—拼規(guī)?！萌谫Y”的路徑無法跑通，他們的首要目標從尋增長改為了“活下來”。

如果從企業(yè)經(jīng)營的視角來看，則必須要做的一個調(diào)整是從“營收目標”轉(zhuǎn)為“利潤目標”，但這并不是一件簡單的事，不論是固有的“產(chǎn)品—銷售”模式，還是組織架構，生態(tài)建設等等，這些調(diào)整背后對應的都是新功課。

更關鍵的是，軟件企業(yè)需要思考一個新的命題：我的未來方向是什么？

這也是史彥澤一直思考的命題。即對中國的SaaS行業(yè)，或者說CRM行業(yè)而言，正確的路徑到底應該是怎樣的？而這個問題向下拆解，則是：CRM服務商的邊界在哪？競爭力在哪？以及健康的企業(yè)經(jīng)營模式是怎樣的？

過去的幾年時間里，史彥澤帶領銷售易正在一步步回答這個命題。

在剛剛過去的Engage2024銷售易用戶大會上，史彥澤提出了智能客戶經(jīng)營平臺（COP）的概念，從某種層面來說，這是銷售易在2024年這個節(jié)點，對自身CRM“產(chǎn)品能力+行業(yè)積累”的抽象化，而在其底層，可以理解為是銷售易多年對于CRM與客戶經(jīng)營的思考，以及服務眾多大型企業(yè)不同需求所沉淀下來的客戶數(shù)字化路徑。

就在這場大會之前的一周，我們和史彥澤聊了聊。他向我們講述了在他眼中的當下銷售易的競爭力和邊界感，以及他看得到的CRM行業(yè)的現(xiàn)在和未來。

產(chǎn)品、邊界、生態(tài)。這是史彥澤口中出現(xiàn)頻率最高的三個詞。

一、CRM，尋找黎明前夕

2023年，史彥澤帶領銷售易參與了一次特殊的投標，項目方是一家外企，在此之前一直使用的是國外的CRM軟件，而這次的意愿是想在中國市場尋求一款對應合適的CRM產(chǎn)品。

“之前這家企業(yè)給國外CRM廠商的每年的費用是400多萬，到了POC報價階段，有些國內(nèi)企業(yè)的報價是40萬。”史彥澤回憶道，“當時這家企業(yè)的CIO說，‘這樣的價格下，企業(yè)的商業(yè)模式是怎么樣的？‘”

這是過去幾年里，中國CRM賽道，乃至國內(nèi)SaaS行業(yè)普遍存在的典型問題——低價競爭。這種“低價競爭”本身對應是企業(yè)尋求的另外一種增長模式，即通過規(guī)模效應換取市場聲量，進而通過資本或者其他路徑維持企業(yè)的發(fā)展。

對不同的賽道而言，這種成長方式存在一定合理性，但這種方向不包括如今的CRM賽道。

如果把這種低價的模式向深處延伸，則會看到更大的問題，即在這種發(fā)展模型對應下，企業(yè)往往為了拿下項目派遣出大量的客戶成功團隊，配合產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的落地和個性化需求。

但這種落地對企業(yè)本身而言并不是良性的。一方面對企業(yè)而言，過高的客戶成功團隊占比給企業(yè)帶來的是組織運營上的壓力，另一方面，由于過分依賴實施交付，企業(yè)自身的產(chǎn)品“越來越不會自己說話”，用更準確的表達則是企業(yè)的產(chǎn)品力始終無法提升。

“近一年來我們也在思考，到底什么才是最重要的，最后發(fā)現(xiàn)還是產(chǎn)品。”史彥澤告訴我們，“比如像Salesforce、WorkDay這些，在國內(nèi)整個客戶成功團隊人很少，但它的銷售額很高。”

實際上，從另一個角度來看，這也恰是中國CRM行業(yè)目前面臨的問題所在。即在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中，CRM應該為企業(yè)加持的到底是哪方面的能力？而在AI浪潮到來的如今，這個問題愈加被放上臺面。

如果回歸CRM行業(yè)的本質(zhì)，其本身的標簽定位是客戶管理軟件。即幫助企業(yè)完成客戶的全生命周期管理，包括前端的獲客、?？停约捌髽I(yè)內(nèi)部的客戶運營、服務等全部體系，其對應的更應該是一套成熟的現(xiàn)代軟件體系，用更通俗的話來說，企業(yè)需要CRM廠商通過自身的產(chǎn)品賦能其最佳的客戶管理模型。

“很多企業(yè)合作就是因為你之前做過行業(yè)內(nèi)頭部企業(yè)的項目，才選擇你來幫企業(yè)構建這方面的能力，而不是‘你有什么需求我都可以滿足’這種服務模式?！笔窂杀硎?。

但這并不是一件容易的事。首先，從產(chǎn)品能力來看，對CRM企業(yè)而言，其即使一度服務過不同行業(yè)的大客戶或者500強企業(yè)，企業(yè)也很難將過往的經(jīng)驗、積淀轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品模型進行對外輸出；其次，在強調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展路徑下，企業(yè)服務運維一側(cè)的角色誰來承擔？最后，也是最重要的，這些觀念上的轉(zhuǎn)變傳導到整個企業(yè)內(nèi)部對應的是極長的時間周期，而這些對企業(yè)而言都是生存成本。

中國CRM廠商，應該怎么做？或者說，CRM的未來方向應該在哪？

二、產(chǎn)品、生態(tài)和堅定的新邊界

“我甚至一度找到對方的負責人，告訴企業(yè)他們的一些需求我們沒法做?！笔窂筛嬖V我們，“對應到企業(yè)層面的特殊需求，這些應該由專業(yè)的服務團隊來做，這也是他們的市場空間?！?/p>

這個故事發(fā)生某個企業(yè)提出個性化定制的CRM項目需求后，后續(xù)史彥澤和對方進行了更為詳細具體的溝通，明確銷售易能滿足哪些需求，哪些需求滿足不了。

邊界，是史彥澤給銷售易定下的新關鍵詞。“我們在主動讓自己回歸產(chǎn)品，讓生態(tài)伙伴參與進來，我們負責產(chǎn)品側(cè)，實施交付等這些由生態(tài)伙伴負責?！?/p>

這種態(tài)度對應的也是銷售易交過的學費。即在過去的幾年時間里，銷售易也曾一度構建龐大的客戶成功團隊，面向不同客戶選擇自己提供產(chǎn)品的同時，更花費大力氣進行客戶成功的運維，但最終史彥澤給出的反饋是“太痛苦了”。

這也恰是目前中國CRM，或者SaaS行業(yè)都在逐漸認清的一個事實。即在整個TO B服務鏈條中，有邊界感的分工是必需的，這種邊界感對應的是各個節(jié)點環(huán)節(jié)的全力以赴、專業(yè)度以及彼此的市場利潤空間。只有保持服務上的專業(yè)度，才能把整個TO B服務的市場盤子做大。

但史彥澤給銷售易定下的不僅僅是邊界，更是邊界背后的新構成——產(chǎn)品力和生態(tài)力。

從這次大會也能看出，在保證邊界的同時，銷售易更在讓自己的產(chǎn)品具備更強的專業(yè)度和適配度，真正從產(chǎn)品層面創(chuàng)造對應的CRM價值。

“COP客戶經(jīng)營平臺的價值在于提供了一個360°全面視角的客戶經(jīng)營思路，同時，‘樂高組件’般的底層技術架構，可以靈活多變的支持前端業(yè)務的變化?！笔窂稍诂F(xiàn)場表示。

具體來看，COP對應的更是銷售易對過往產(chǎn)品模塊和產(chǎn)業(yè)積累的一種組合平臺模式，這些來自中大型企業(yè)甚至500強企業(yè)的需求解決方案被銷售易整合到一個平臺模型中，基于B2B、B2C不同流程對外展示。基于COP在不同行業(yè)中的具體體現(xiàn)，銷售易也更是面向制造、軟件互聯(lián)網(wǎng)、汽車、消費品等4大方向推出了對應的行業(yè)云。

可以理解為，在銷售易將自身業(yè)務邊界進行橫向收束的同時，其更在產(chǎn)品深度上深挖井壕，將過往銷售易在眾多500強企業(yè)中的應用實踐真實轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品模塊，嵌入到銷售易的行業(yè)云中，讓更多對應賽道的產(chǎn)業(yè)企業(yè)能最大程度地復用行業(yè)最佳實踐，真正從軟件思維進入到客戶運營思維。

以中升集團為例，在銷售易的加持下，其構建了全部客戶側(cè)的細顆粒度的數(shù)據(jù)信息，以及對應的客戶運營模型，使得所有車主全部“上到云端”。

而基于這些可見可視可運營的用戶模型，中升集團在固有的經(jīng)銷商模型之前，也更基于全部的車輛數(shù)據(jù)進行二手車市場和維修市場的探索，在客戶數(shù)據(jù)的加持下，企業(yè)的想象力空間可以被無限延伸。

不僅中升集團，值得一提的是，截止目前，銷售易已服務5000+大中型客戶，在大中型企業(yè)市場占有率位居第一。

邊界的另一個配合是生態(tài)。能清晰看到的點是，在如今銷售易的生態(tài)伙伴體系內(nèi)，不僅有用友、漢德等國內(nèi)ERP廠商，更有全球咨詢機構，如凱捷中國、NTT等等，都在和銷售易一起服務企業(yè)。

“這也是我們的變化。我們現(xiàn)在不僅與國內(nèi)的咨詢公司進行各種形式的合作，我們也和很多之前國際上不太和中國TO B企業(yè)合作的咨詢公司進行了合作?！笔窂杀硎?，“今年我們50%的交付收入都是通過伙伴來完成的?！?/p>

可以說，銷售易如今正在走的是一條有邊界的CRM路徑。但通過產(chǎn)品側(cè)和生態(tài)側(cè)的縱深，反向收束的它在“專業(yè)度”的加持下反而如今正迎來更大的認可和勢能。

這種勢能也更延伸到海外市場。史彥澤告訴我們，比如在日本、東南亞等海外市場，基于地方生態(tài)伙伴的合作，銷售易如今正在被更多其他市場的企業(yè)客戶選擇。

三、重新思考：

什么才是適合中國的CRM？

但恰如前文所說，這不是一件容易的事情。

“就像斷臂，這不是一個一蹴而就的過程?！笔窂杀硎?，“但我們會主動去做調(diào)整，比如減少交付團隊的占比，讓內(nèi)部的同事感知到我們的決心，也讓生態(tài)伙伴看到我們的變化?！?/strong>

但一個數(shù)據(jù)是，截止目前，銷售易的NDR已經(jīng)實現(xiàn)了100%+。對NDR（收入留存(Net Dollar Retention)的通俗解釋是，其是指在特定時期內(nèi)，企業(yè)從現(xiàn)有客戶基礎中獲得的收益百分比，它目前被行業(yè)內(nèi)視為檢驗一家SaaS企業(yè)經(jīng)營狀況的關鍵指標。對一家優(yōu)質(zhì)的SaaS企業(yè)而言，NDR超過100%是基本要求。

還不僅如此。在行業(yè)都在關注的AI方向，銷售易也更給出了自己的答案?！拔覀兾ㄒ坏臉藴示褪且尶蛻粽嬲闷饋?，比如智能客服，比如內(nèi)部在不同客戶線索上的查詢等等?！?/p>

最真實的反饋是，基于銷售易推出的“CRM+AI”大模型產(chǎn)品NeoAI，銷售人員可以快速找到目標客戶，獲取客戶相關信息并輔助銷售快速和客戶高質(zhì)量互動，讓銷售更容易；同時，基于NeoAI的知識賦能及洞察建議，可以有效提升銷售及服務的質(zhì)量，讓管理更容易。

而如今NeoAI也已經(jīng)轉(zhuǎn)化為真實的AI生產(chǎn)力。據(jù)了解，目前伊頓中國、錦江酒店、捷豹路虎等企業(yè)都已經(jīng)在實際應用NeoAI，提高企業(yè)內(nèi)部的用戶體驗和業(yè)務效率。

“我們不會為了炒作概念而去怎么樣，而是會真正的和很多客戶一起共創(chuàng)，你認可這個產(chǎn)品的價值，我們才能一起去做。”史彥澤表示。

一個非常清晰的感知是，在如今的2024年，銷售易正在實現(xiàn)自己的底層進化，這種進化是關于邊界，關于產(chǎn)品，關于生態(tài)，關于AI。如果說在之前，銷售易的產(chǎn)業(yè)勢能伴隨著的是自身的產(chǎn)品、服務、資本、市場需求等疊加的總和，那么如今，這家中國頭部的SaaS企業(yè)正在返璞歸真，重新回歸到產(chǎn)業(yè)為王的長期路徑里。

利潤為王、產(chǎn)品導向、生態(tài)邊界，這一切信號和聲音背后，對應的都是銷售易正在變化的內(nèi)核底層。

在繁花錦簇時，思考的更多是增長，而非問題。但在如今的2024年，恰是思考問題的最佳節(jié)點。

實際上，這才是真正符合TO B企業(yè)良性增長的模型。不論是從如今的資本市場新的利潤要求，還是伴隨著中國企業(yè)在全球化市場，以及中國逐漸成為全球化市場的趨勢，唯有求真務實、產(chǎn)品能打的TO B企業(yè)才能持續(xù)保持生長力和競爭力。

對銷售易而言，在AI浪潮的加持下，在求真務實的理念驅(qū)動下，它正走上新的SaaS之路。