防御、變革、自救，喜馬拉雅直面壓力

文/何湘

編輯/子夜

喜馬拉雅正在面對“雙面夾擊”：一面是長音頻賽道的風(fēng)口降溫，紅利逝去，一面是競爭對手的步步緊逼。

曾經(jīng)，長音頻賽道，喜馬拉雅、荔枝FM、蜻蜓FM打得火熱， 但如今，它們要面對的不只是彼此，還有更多的競爭對手。

在2020年，播客的興起，吸引了包括騰訊音樂、快手、字節(jié)跳動等玩家涌入音頻賽道，這其中，字節(jié)跳動推出的番茄暢聽攻勢強勁，也成了目前讓喜馬拉雅最緊張的對手。

“喜馬拉雅已經(jīng)像素級還原番茄暢聽，用戶過來了，但是留不住?！毕柴R拉雅員工李明告訴連線Insight。

據(jù)連線Insight獲悉，今年11月，喜馬拉雅有了專門和番茄暢聽競爭的流程，要調(diào)動一切可調(diào)動的資源來“打番茄”，這是內(nèi)部的共識。

實際上，從這一動作來看，喜馬拉雅已經(jīng)到了不得不變的時候，它要積攢力量抵御對手，也要內(nèi)部變革進(jìn)行自救。

如今，步入喜馬拉雅總部，電梯、走廊，衛(wèi)生間里的各種位置上，是一些新的名詞：

“端到端流程變革”

“領(lǐng)導(dǎo)力行為準(zhǔn)則：對事層面，對人層面，對己層面”

“GSA和OKR的區(qū)別”……

2023年9月起，這家曾經(jīng)讓多家資本爭相追逐，估值數(shù)十億美元的公司，經(jīng)歷三次沖擊IPO未果后，開始進(jìn)入“徹底變革為客戶導(dǎo)向公司”的戰(zhàn)略變革期。

據(jù)連線Insight獲悉，喜馬拉雅創(chuàng)始人余建軍在內(nèi)部表示，這場變革是必贏之戰(zhàn)。

不過，喜馬拉雅目前面臨的環(huán)境較為嚴(yán)峻，這家踩著移動互聯(lián)網(wǎng)紅利而生的公司，在賽道紅利逝去后，這番決心能夠起到多大的效果還有待觀察。

網(wǎng)絡(luò)音頻市場本就難與短視頻+直播這樣的萬億市場相比，且前有AI沖擊，后有各個平臺陸續(xù)上線“小耳朵”，讓一切內(nèi)容皆可聽。時代留給喜馬拉雅自救的時間，已經(jīng)不多了。

1、喜馬拉雅困在音頻里：“聽”是護城河，也是天花板

“發(fā)展了11年，在線音頻的用戶付費率太低，用戶增量也見頂，平臺賺不到錢?！痹谙柴R拉雅任職的員工張宏如是說。

據(jù)灼識咨詢數(shù)據(jù)顯示，2021年，喜馬拉雅用戶收聽時長約占中國所有在線音頻平臺移動端收聽總時長的68.3%；就在線音頻收入而言，喜馬拉雅在中國在線音頻行業(yè)的市場份額為28%。

但即使作為行業(yè)龍頭，喜馬拉雅也并不輕松。

據(jù)喜馬拉雅2021年9月發(fā)布的招股書，截止當(dāng)年6月，手機移動端付費率為12.8%。彼時，喜馬拉雅全場景平均月活躍用戶為2.68億，付費會員數(shù)為1440萬，全平臺付費率為5.3%。由此可見，在手機移動端之外，智能音箱、車載終端等1.52億第三方平臺的月活用戶，付費率并不高。

喜馬拉雅曾投入重金前期買斷版權(quán)，自制內(nèi)容，作為護城河，但不高的付費率，卻折射出它的困境。

這并不是喜馬拉雅一家的困境，把視角擴大到整個長音頻賽道，喜馬拉雅的付費率已在行業(yè)前列，荔枝FM的付費率幾年來都低于1%。“別說和長視頻、短視頻相比，就是和圖文相比，聽的受眾面都是最窄的?！崩蠲魅缡钦f。

值得注意的是，翻看喜馬拉雅2019年到2021的業(yè)績，付費率不高的用戶訂閱業(yè)務(wù)，占據(jù)營收的比例在50%左右，是真正的收入支柱。

數(shù)據(jù)來源于喜馬拉雅2022年3月發(fā)布的招股書，連線Insight制圖

再來看廣告的收入情況，這塊業(yè)務(wù)的業(yè)績基數(shù)低于訂閱，但訂閱業(yè)務(wù)在2021年尚有49.3%的同比增長，廣告的增長僅39%，跑輸營收大盤43.6%的增長。

賽道在降溫、廣告主的熱情有限，這也導(dǎo)致資本對在線音頻平臺看似龐大的月活用戶規(guī)模并不買賬，因為其內(nèi)容粘性，商業(yè)效率遠(yuǎn)低于長視頻，更遑論流量擔(dān)當(dāng)?shù)亩桃曨l。這也注定了在線音頻平臺無法與視頻，甚至圖文爭奪優(yōu)質(zhì)創(chuàng)作者。

根據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布《2023年中國網(wǎng)絡(luò)音頻產(chǎn)業(yè)研究報告》，在線音頻平臺2021年市場規(guī)模僅為100.2億元，2022年為115.8億，2023年預(yù)估為138.1億，行業(yè)增速從2020年之前的超過20%，下滑到20%以下。2026年，行業(yè)增速或?qū)⑾禄?.5%。

圖源艾瑞咨詢

“喜馬當(dāng)然想突破‘聽’的局面，想做視頻，但是怎么做，內(nèi)部還沒有共識，動作太大怕燒錢頂不住，步子太小又怕沒效果。” 曾在喜馬拉雅任職的何平告訴連線Insight，喜馬拉雅不是不知道時間窗口轉(zhuǎn)瞬即逝，只是虧損多年后才實現(xiàn)季度盈利，這種財務(wù)狀況下，喜馬拉雅對創(chuàng)新和試錯可能會造成的虧損容忍度較低。

何況，在線音頻曾經(jīng)被資本看重的“潛在龐大用戶規(guī)?！币矟q不動了。

根據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)。網(wǎng)絡(luò)音頻月活躍用戶規(guī)模在經(jīng)歷了2019年之前移動互聯(lián)網(wǎng)用戶紅利期的迅猛增長后，從2021年起，整體增速放緩到10%以下。預(yù)估音頻月活用戶規(guī)模在2026年突破3.5億后保持相對穩(wěn)定。

壓力之下，喜馬拉雅營銷費用一直居高不下：2019年到2021年占營收比重都在45%左右。 “收入的近一半都要拿來買流量，用戶增長是錢換來的，自然分享和裂變很難?！睆埡晏岬?，“用戶增量很少，收入增長困難，要盈利，只能降低費用，這又會反過來拖累收入增長?！?/p>

這塊市場的生意已經(jīng)如此難做，但競爭卻依然激烈。賽道內(nèi)的戰(zhàn)爭一天不結(jié)束，每個玩家面對版權(quán)方、創(chuàng)作者和廣告主就沒有議價權(quán)可言，這個賽道的玩家就會掙扎在艱難盈利的困局中。

2、最危險的敵人來了，喜馬拉雅必須防御

“他娶我是為了讓白月光吃醋……”當(dāng)你在抖音刷到這樣短視頻，評論區(qū)就能看到番茄小說或者番茄暢聽的推廣。

在喜馬拉雅被困在“聽”的天花板難以擴張之時，自帶流量的短視頻巨頭殺了進(jìn)來。?

對于從蜻蜓、荔枝、以及騰訊旗下的企鵝FM等等對手的競爭中廝殺出來，才得到音頻賽道領(lǐng)頭羊位置的喜馬拉雅而言，番茄小說+番茄暢聽的組合，是11年來它面對的最危險的敵人。

據(jù)月狐數(shù)據(jù)報告，截止2023Q2，番茄小說以1.75億MAU于在線閱讀賽道遙遙領(lǐng)先，用戶時長也位居第二位。番茄暢聽，是番茄小說自然而然的延展。

番茄小說和番茄暢聽，以“免費”+“看廣告賺錢”的新模式殺入網(wǎng)文和聽書市場，前者吸引用戶，后者吸引廣告主。

番茄這一套策略，精準(zhǔn)抓住付費意愿較低，基數(shù)龐大的下沉市場用戶和年輕人，也有業(yè)內(nèi)人稱其為“網(wǎng)文和長音頻界的拼多多”。

這一策略背靠的是字節(jié)跳動龐大的流量池，其他的競爭對手跟不跟都有壓力，尤其在資本熱情退潮，賽道內(nèi)玩家拼營收、謀盈利的時候。

如今，打開喜馬拉雅，推薦頁上沒有打金色“VIP”付費標(biāo)志的免費內(nèi)容寥寥無幾，大師課、兒童類目這些比喜馬拉雅會員價格更高的垂類會員，都在售賣中。

兩方目前用不同的方式搶蛋糕，而番茄暢聽的免費策略，加上字節(jié)跳動體系的規(guī)模效應(yīng)、“算法+數(shù)據(jù)”的優(yōu)勢，以及字節(jié)跳動中臺基礎(chǔ)設(shè)施的邊際成本遞減，讓番茄暢聽的發(fā)展速度很快。據(jù)連線Insight了解，番茄暢聽App的DAU已經(jīng)達(dá)到數(shù)千萬，短短3年，已經(jīng)趕上喜馬拉雅11年的努力。

“免費模式可以跑得如此絲滑，于在線音頻賽道是一項石破天驚的破壞性創(chuàng)新。 ”李明評價。

張宏則告訴連線Insight，“喜馬拉雅可以像素級模仿番茄暢聽的內(nèi)容、界面，但是喜馬拉雅沒有‘免費’的土壤，和字節(jié)系支持的激勵廣告的商業(yè)模式。喜馬拉雅的會員訂閱是營收主力，最好的位置都留給付費內(nèi)容，沖著‘免費’而來的用戶到了喜馬拉雅，很難留住。”

張宏認(rèn)為，會員訂閱是喜馬拉雅收入的支柱，有付費意愿的高凈值客戶是喜馬拉雅的基本盤，喜馬拉雅不可能變成第二個番茄暢聽。但是，哪怕為了守住基本盤，喜馬拉雅都要進(jìn)行防御，去打番茄暢聽的免費市場。否則，讓番茄暢聽反攻喜馬拉雅的大本營，后果更不堪設(shè)想。

“音頻付費用戶的增量已經(jīng)見頂，喜馬拉雅守著這個基本盤沒有增長故事可講。如果沒有番茄暢聽，喜馬拉雅可以慢慢做特價版吸引付費意愿低的人群。但是番茄暢聽出現(xiàn)，把這條路全堵死了。喜馬拉雅要做增量，就只能深耕已經(jīng)付錢的高凈值客戶。”李明認(rèn)為，喜馬拉雅推出各個垂直類目會員，就是出于這個目的。

3、自救：一場既要、又要、還要的變革

無論是自我造血，還是競爭對手的緊逼，喜馬拉雅都到了必須求變的時候。

張宏告訴連線Insight，喜馬拉雅內(nèi)部已經(jīng)開啟變革，“老板搞變革，目標(biāo)是既要用戶滿意，又要商業(yè)效率提升，還要降本增效，要極大提升用戶、內(nèi)容、廣告三者的匹配效率。”

實際上，喜馬拉雅確實存在用戶、內(nèi)容、廣告匹配效率低的問題，但是深究其原因，可能是因為平臺沒有形成規(guī)模效應(yīng)。

短視頻和直播的組合橫空出世，短短幾年就超過即時通訊，霸占了十多億人大量的時間。

受益于用戶規(guī)模足夠大、時間足夠長、內(nèi)容豐富度高，短視頻平臺得以收集海量數(shù)據(jù)去精準(zhǔn)錨定用戶畫像、喜好，精進(jìn)算法，推送內(nèi)容更受用戶喜歡，讓用戶、內(nèi)容、廣告的匹配效率不斷提升。 飛輪形成，短視頻才能從娛樂，走向各種商業(yè)交易。

而喜馬拉雅所在的在線音頻賽道，平臺難以收集足夠的數(shù)據(jù)，算法亦難以精準(zhǔn)錨定用戶畫像和喜好，用戶、內(nèi)容、廣告匹配效率就難以提升，這是音頻平臺們面對的共同困境。

因此，在音頻賽道，互聯(lián)網(wǎng)變現(xiàn)的“三板斧”：廣告、電商、游戲，都難以打開想象空間，商業(yè)模式就唯有付費訂閱的華山一條道。

喜馬拉雅很早就意識到匹配效率的問題，其解決方案是，搭建了“人貨場MT”等等一系列拉起產(chǎn)品、運營、商業(yè)化、直播跨部門協(xié)作的機制，但是問題始終沒有太大改善，在最近的戰(zhàn)略變革之前，“MT”這個詞已經(jīng)很少被聽到。

這一次，喜馬拉雅寄希望于“徹底變革為客戶導(dǎo)向公司”，將職能部門變成“端到端流程型組織”，將“資源分配、評價、激勵圍繞職能部門展開”變革為“圍繞流程、客戶價值，服務(wù)對象開展工作”來解決問題。

而在員工眼里看到的變革，現(xiàn)象之一，是喜馬拉雅請來第三方機構(gòu)，幫助內(nèi)部進(jìn)行組織變革；現(xiàn)象之二，是現(xiàn)有的職能部門，分拆為指向特定目標(biāo)的所謂“一條龍流程”。

“內(nèi)部信說拆了職能部門，權(quán)力下放到一線，讓一線自主決策，員工是主角，每個流程都要從客戶需求來，到客戶滿意去，客戶是唯一的老板。這實際上就是讓各個業(yè)務(wù)自謀生路，能賺錢的留下，不賺錢的砍掉?！崩蠲髡J(rèn)為，瘦身，讓業(yè)務(wù)自謀生路，是喜馬拉雅最實在的活路。

事實上，在風(fēng)口逝去后，喜馬拉雅需要拿出一些成績，要么是增長，要么是盈利，目前，顯然喜馬拉雅選擇了謀盈利。

實際上，這也是某種認(rèn)清現(xiàn)實的體現(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺能夠攫取超額利潤，依靠的不外乎：規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，在產(chǎn)業(yè)鏈上的強勢地位。

在所在賽道尚有流量紅利的時候，中型平臺還可以講故事：抓住增量，長成巨頭。

時至今日，賽道的流量紅利退潮，投資者熱情降低，尚未上市的喜馬拉雅，又面臨老股東退出的局面，它只能適應(yīng)新的時代，努力保持自己在音頻賽道里的領(lǐng)先地位。

2022年夏天，喜馬拉雅赴港IPO再次中止，喜馬拉雅以兩位創(chuàng)始人名義發(fā)了內(nèi)部信，用亞馬遜虧損十多年才開始盈利的故事，證明互聯(lián)網(wǎng)平臺從產(chǎn)品成熟到盈利需要時間，喜馬拉雅多年的虧損，是要 “高筑墻，廣積糧”，為了一朝能撥云見日，迎來更大的成功。

而今年的內(nèi)部信，則顯得冷酷一些，從上而下的變革，勢必伴隨著陣痛，但喜馬拉雅必須變，因為它的達(dá)摩克利斯之劍，已經(jīng)從如何增長，變成了生存還是毀滅。

（文中李明、何平、張宏為化名，本文頭圖來源于喜馬拉雅官網(wǎng)。）