為什么爆炸式增長(zhǎng)的成功總是無(wú)以為繼？我們總結(jié)了300家商業(yè)模式的研究數(shù)據(jù)

這些年來(lái)，我們頻頻見(jiàn)到一些產(chǎn)品瞬間爆發(fā)，引發(fā)了全民關(guān)注，隨即又快速冷卻，似乎從來(lái)不曾存在過(guò)。冷卻的速度幾乎和它們爆發(fā)的速度一樣快。

之所以出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)楣緵](méi)有準(zhǔn)備好接下來(lái)的創(chuàng)新。在這種情況下，公司不僅可能無(wú)法獲得收入，而且還會(huì)因?yàn)閷⑺匈Y源都投入到一款正在衰退的產(chǎn)品而陷入困境，最終的結(jié)果往往是快速而徹底的崩潰。

很多創(chuàng)業(yè)公司都面臨著這樣的危機(jī)時(shí)刻。但無(wú)法實(shí)現(xiàn)第二次成功并非是只有“爆炸式創(chuàng)新者”才會(huì)面臨的困境。即使是當(dāng)今世界上最受尊敬和最成功的公司，有時(shí)也很難在二次危機(jī)中幸存下來(lái)。

這篇文章研究了各行各業(yè)中超過(guò)300名“爆炸式創(chuàng)新者”的數(shù)據(jù)，總結(jié)了6個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤解釋了為什么即使是一些非常成功的公司也未能實(shí)現(xiàn)兩次或以上的“爆炸式創(chuàng)新”。此外，這篇文章還總結(jié)了如何實(shí)現(xiàn)公司第二次成功的方法。以下，Enjoy:

2016年7月，一群叫做“神奇寶貝”的小怪獸突然出現(xiàn)在世界各地，叫囂著要用它們的奇妙能力在公園，城市街區(qū)和人們的家中挑起戰(zhàn)斗。幸運(yùn)的是，大批小精靈捕手迅速出現(xiàn)，使用他們的智能手機(jī)中鮮為人知的高科技，捕獲和馴養(yǎng)了這些生物。

神奇寶貝Go大獲成功，意味著AR技術(shù)在手游領(lǐng)域的勝利，它將數(shù)字圖像疊加在真實(shí)世界的環(huán)境中。這也是我們通常所說(shuō)的“大爆炸”——一種新的產(chǎn)品在一段時(shí)間中成功占據(jù)主導(dǎo)地位，但這種新產(chǎn)品的持續(xù)火熱時(shí)間會(huì)比預(yù)期的要短。

以神奇寶貝Go為例，它的高光時(shí)刻只有幾個(gè)月。上線后第一周，有750萬(wàn)玩家下載了游戲。在一周之后的高峰期，有2850萬(wàn)玩家平均每天花費(fèi)1.25個(gè)小時(shí)在這款游戲上。再之后，雖然這個(gè)游戲仍然有人在玩，但神奇寶貝Go在一個(gè)月內(nèi)就失去了1500萬(wàn)玩家。

到夏天結(jié)束的時(shí)候，野獸消失了，隨之蒸發(fā)的——還有任天堂的67億美元市值。試想一下，第一個(gè)月來(lái)自玩家的收入達(dá)3500萬(wàn)美元，如果這個(gè)業(yè)績(jī)可以一直保持下去，投資者將會(huì)追加230億美元的投資，任天堂的市值就不會(huì)在8月份回落。

神奇寶貝Go并非是唯一一個(gè)瞬間爆發(fā)、又快速冷卻的產(chǎn)品。像Fitbit，GoPro，Zenefits和TiVo……這些產(chǎn)品都是迅速增長(zhǎng)，之后迅速迎來(lái)冷卻，一冷一熱的速度幾乎一樣快。

之所以出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)樗麄儧](méi)有準(zhǔn)備好接下來(lái)的創(chuàng)新。公司不僅可能無(wú)法獲得收入，而且還會(huì)因?yàn)閷⑺匈Y源都投入到一款正在衰退的產(chǎn)品而陷入困境——這樣一來(lái)，結(jié)果往往是快速而徹底的崩潰。

這種快速的崛起與衰退，讓我們想起了菲茨杰拉德的一句名言：“美國(guó)人的成功，總是無(wú)以為繼?！边@句話(huà)原本說(shuō)的是，20世紀(jì)初蓬勃發(fā)展的電影業(yè)中那些驚人的成功，但今天同樣適用于許多熱門(mén)行業(yè)。

這些案例，讓我們得以去研究現(xiàn)代商業(yè)模式失敗的根本原因，以及探討補(bǔ)救措施。在研究了各行各業(yè)超過(guò)300名“爆炸式創(chuàng)新者”的數(shù)據(jù)后，我們發(fā)現(xiàn)了如何實(shí)現(xiàn)公司第二次成功的方法。

我們討論的重點(diǎn)是創(chuàng)業(yè)公司的危機(jī)時(shí)刻，但無(wú)法實(shí)現(xiàn)第二次成功并非是只有“爆炸式創(chuàng)新者”才會(huì)面臨的困境。即使是當(dāng)今世界上最受尊敬和最成功的公司，有時(shí)也很難在二次危機(jī)中幸存下來(lái)。

標(biāo)準(zhǔn)普爾500公司的平均壽命，從20世紀(jì)20年代的67年下降到今天的15年。根據(jù)耶魯創(chuàng)業(yè)學(xué)院駐院主管理查德·福斯特的說(shuō)法，到2020年，該指數(shù)中有多達(dá)四分之三的公司會(huì)消失，就像在2010年消失在人們視線中的那些公司一樣。

公司生命周期的縮短，主要是由第一波互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型帶來(lái)的沖擊造成的——包括制造業(yè)（受3D打印和物聯(lián)網(wǎng)影響），農(nóng)業(yè)（受無(wú)人機(jī)和傳感器影響），交通運(yùn)輸業(yè)（受自動(dòng)駕駛汽車(chē)影響）和專(zhuān)業(yè)服務(wù)（受人工智能影響）……

即使二次危機(jī)在初創(chuàng)公司中最為常見(jiàn)，但發(fā)展較成熟的公司也需要很好地理解它的產(chǎn)生機(jī)制以及如何避免它。

一
為什么公司會(huì)有二次危機(jī)？

技術(shù)的快速發(fā)展已經(jīng)改變了新產(chǎn)品滲透市場(chǎng)的速度。隨著時(shí)間的推移，市場(chǎng)接受一個(gè)創(chuàng)意的過(guò)程像是一個(gè)“鯊魚(yú)鰭（見(jiàn)下圖）”——埃弗雷特·羅杰斯經(jīng)典的“創(chuàng)新擴(kuò)散”五類(lèi)受眾的變形版本。

羅杰斯原有的五個(gè)細(xì)分受眾，在這里被縮減為兩個(gè)：試用用戶(hù)（即最初幫助開(kāi)發(fā)該產(chǎn)品的那群人）以及其他人。爆炸性產(chǎn)品以及為了推廣這個(gè)產(chǎn)品所建立的業(yè)務(wù)，都會(huì)迅速崛起，但也會(huì)幾乎一樣快的速度消失殆盡。

有兩股力量縮短了羅杰斯的鐘形曲線。

首先，在越來(lái)越多的市場(chǎng)產(chǎn)品中，新產(chǎn)品很容易達(dá)到飽和狀態(tài)。最初是消費(fèi)品和軟件，后來(lái)這一趨勢(shì)又蔓延到工業(yè)產(chǎn)品。隨著社交媒體和其他數(shù)字渠道的快速發(fā)展，消費(fèi)者獲取購(gòu)買(mǎi)交易信息的成本大大降低，從而產(chǎn)生了我們所說(shuō)的“近乎完美的市場(chǎng)信息”。

這樣一來(lái)，買(mǎi)家在產(chǎn)品發(fā)布時(shí)，甚至是發(fā)布之前就對(duì)產(chǎn)品有全面的了解，包括其他買(mǎi)家是否喜歡它 。想要這個(gè)產(chǎn)品的人會(huì)馬上購(gòu)買(mǎi)，成為試用用戶(hù)。羅杰斯曲線的其他部分永遠(yuǎn)不會(huì)實(shí)現(xiàn)：因?yàn)橛^望者會(huì)認(rèn)為再等待一段時(shí)間就有更價(jià)廉物美的產(chǎn)品出現(xiàn)，他們就會(huì)成為新一批產(chǎn)品的嘗鮮者。

例如，在2016年，特斯拉在揭幕儀式的前兩周就銷(xiāo)售了近40萬(wàn)輛Model 3，其中大部分訂單是在開(kāi)放預(yù)訂的前三天產(chǎn)生的。但這并不意味著，Model 3會(huì)像羅杰斯曲線描述的那樣，在試用者之后，還會(huì)出現(xiàn)早期與晚期消費(fèi)者。與“鯊魚(yú)鰭”的預(yù)測(cè)一致，新訂單的產(chǎn)生速度在第三周大幅放緩。揭幕儀式之后，只有約20萬(wàn)人下單購(gòu)買(mǎi)。

第二個(gè)造成羅杰斯曲線縮短的原因是——在產(chǎn)品服務(wù)中至關(guān)重要的數(shù)字組件的更新?lián)Q代速度加快。這些組件的價(jià)格，性能，尺寸和功率利用率不斷提高，導(dǎo)致產(chǎn)品迭代的周期縮短。在今天，消費(fèi)者和公司徹底改頭換面的速度取決于技術(shù)變革的步伐，而不是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)化過(guò)程。

二
“高?！惫镜钠叽筇卣?/h3>

每當(dāng)出現(xiàn)一個(gè)新的購(gòu)買(mǎi)機(jī)會(huì)，消費(fèi)者就可能找會(huì)到更好的替代品。但為什么這么多初創(chuàng)公司還是沒(méi)有意識(shí)到“鯊魚(yú)鰭”現(xiàn)象，以及它對(duì)公司可持續(xù)發(fā)展造成的威脅呢？

在研究那些面臨過(guò)二次危機(jī)的公司時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)諷刺的是，導(dǎo)致這些公司過(guò)早死亡的主要原因是——管理人員采納了最新的管理理念。他們打著“設(shè)計(jì)思維”，“精益”和“敏捷開(kāi)發(fā)”的名義，將全部資源和創(chuàng)造力投入到第一代產(chǎn)品上，只是為了使它盡可能引人注目，為顧客打造一個(gè)出眾但不一定“令人愉悅”的用戶(hù)體驗(yàn)。但在這個(gè)過(guò)程中，公司用于完成其他任務(wù)的資源會(huì)受到限制。

可以肯定的是，即使公司進(jìn)入“大爆炸時(shí)代”，管理者也需要時(shí)刻關(guān)注業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)要素，包括管理固定成本，資本資產(chǎn)，產(chǎn)品庫(kù)存和人力資源。單純而僵化地癡迷單一產(chǎn)品或單一客戶(hù)群體最容易導(dǎo)致二次危機(jī)。

我們的研究發(fā)現(xiàn)了六個(gè)常見(jiàn)錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤解釋了為什么即使是一些非常成功的公司也未能實(shí)現(xiàn)兩次或以上的“爆炸式創(chuàng)新”。通過(guò)比較這些成功公司與一些規(guī)模相對(duì)較小但成功避免了這些錯(cuò)誤的公司，我們還發(fā)現(xiàn)了一些方法，可以幫助公司實(shí)現(xiàn)“第二春”。

1.癡迷于單一產(chǎn)品

美國(guó)企業(yè)家和作家埃里克·萊斯曾建議初創(chuàng)公司先推出最低可行性的產(chǎn)品，然后在通過(guò)社交媒體和其他低成本渠道與客戶(hù)形成強(qiáng)烈的互動(dòng)和反饋的基礎(chǔ)上快速迭代。

盡管這種精益的創(chuàng)業(yè)方式受到了新老公司的青睞。但如果公司將所有資源投入到單一產(chǎn)品時(shí)，公司很容易在第一次成功之后遭遇滑鐵盧。因?yàn)槭袌?chǎng)極易達(dá)到飽和狀態(tài)，產(chǎn)品也就容易進(jìn)入“鯊魚(yú)鰭”的后期衰退階段。

但一些公司會(huì)將衰退錯(cuò)誤地歸咎于產(chǎn)品未能滿(mǎn)足用戶(hù)需求，根據(jù)萊斯的理念對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行“結(jié)構(gòu)化”的修正。但如果市場(chǎng)已經(jīng)飽和，并正在等待下一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品的出現(xiàn)，那無(wú)論如何也無(wú)法使產(chǎn)品起死回生。

管理層必須在達(dá)到飽和狀態(tài)之前從頭開(kāi)始，組織一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)。否則，公司將會(huì)逐漸走向滅亡之路——先是嘗試滿(mǎn)足那些需求不斷增加但數(shù)量不斷減少的客戶(hù)，但最終只能以甩賣(mài)價(jià)被更多元化的公司收購(gòu)以求生存。

精益方法的狂熱支持者Groupon強(qiáng)調(diào)，產(chǎn)品發(fā)展應(yīng)該圍繞“社交購(gòu)物”的創(chuàng)新展開(kāi)，即鼓勵(lì)消費(fèi)者利用規(guī)模效應(yīng)與商家談判以取得更優(yōu)惠的折扣。盡管有強(qiáng)烈的跡象表明人們對(duì)團(tuán)購(gòu)的熱情漸漸消退，但Groupon一直專(zhuān)注于證明這一概念，有條不紊地調(diào)整其界面，收購(gòu)失敗的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手LivingSocial，并且還打算將團(tuán)購(gòu)模式擴(kuò)展應(yīng)用到旅游行業(yè)。

因?yàn)閷?duì)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的忽視，這家公司的運(yùn)營(yíng)開(kāi)支不斷增加。2011年，美國(guó)證券交易委員會(huì)在Groupon IPO前后出現(xiàn)了令人尷尬的會(huì)計(jì)錯(cuò)誤。從那之后，這家公司損失了近90％的市值。

不僅僅是精益哲學(xué)的追隨者，那些癡迷于單一顧客群體的公司也有失去整片森林的風(fēng)險(xiǎn)。比如智能手機(jī)app的開(kāi)發(fā)商，他們通常專(zhuān)注于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)而忽視了造成用戶(hù)減少的根本原因。

Zynga是打造FarmVille等爆款游戲的游戲開(kāi)發(fā)商，但它的社交繪圖和猜謎游戲DrawSomething卻遭遇了“鯊魚(yú)鰭”問(wèn)題，因?yàn)楣緵](méi)有及時(shí)發(fā)覺(jué)市場(chǎng)變化，導(dǎo)致在開(kāi)始幾周內(nèi)積攢的1600萬(wàn)玩家，在之后的幾個(gè)月迅速消失。

2.失敗的資本結(jié)構(gòu)

精益方法可以在公司財(cái)務(wù)方面發(fā)揮作用。私營(yíng)公司和初創(chuàng)公司所獲得的資助主要來(lái)自創(chuàng)始人或其朋友和家人，因此擁有很大的靈活性，可以隨時(shí)將策略和資源轉(zhuǎn)移到下一個(gè)產(chǎn)品。天使投資者和風(fēng)險(xiǎn)投資者在這一點(diǎn)上一致，他們都會(huì)為了避免過(guò)度依賴(lài)單一產(chǎn)品讓公司陷入危機(jī)而經(jīng)常調(diào)整管理策略，從而使公司實(shí)現(xiàn)“第二春”。

但由于市場(chǎng)很快地會(huì)達(dá)到飽和狀態(tài)，所以公司傾向于提前積累大量的外部資本進(jìn)行生產(chǎn)或者會(huì)提前擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。這時(shí)，創(chuàng)業(yè)公司可能會(huì)被迫轉(zhuǎn)向眾籌或其他投資者，但他們很難提供金錢(qián)之外的價(jià)值。

但深度杠桿化的資本結(jié)構(gòu)只能在市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)期發(fā)揮作用。如果市場(chǎng)反應(yīng)不溫不火，傳統(tǒng)債權(quán)人會(huì)變得焦慮，甚至?xí)诋a(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期提出撤資或者強(qiáng)制縮減規(guī)模。

此外，獲得第一次成功的公司往往會(huì)承擔(dān)一些不必要的長(zhǎng)期負(fù)擔(dān)，限制了未來(lái)發(fā)展的靈活性。他們通常會(huì)有過(guò)多的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，如午餐和假期福利、租賃物業(yè)費(fèi)等等。這些成本在市場(chǎng)急劇變化時(shí)，容易使公司陷入危機(jī)。

3.缺乏核心領(lǐng)導(dǎo)者

在硅谷，風(fēng)險(xiǎn)投資者常常給予有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家相當(dāng)大的自由來(lái)經(jīng)營(yíng)公司直到產(chǎn)品發(fā)布。但是，一旦該公司獲得了真正的客戶(hù)，投資者就會(huì)迅速推動(dòng)經(jīng)驗(yàn)豐富的管理層或采用“成人監(jiān)督”的方式來(lái)接管日常運(yùn)營(yíng)。

例如，雅虎的楊致遠(yuǎn)和Twitter的埃文·威廉姆斯，最終都因陷入工程師角色而各種受限。如果沒(méi)有收到繼續(xù)創(chuàng)新的鼓勵(lì)，創(chuàng)始人很快就會(huì)放棄，選擇創(chuàng)建其他公司，并帶走最值得信賴(lài)的同事們。

初創(chuàng)公司的投資者經(jīng)常資助創(chuàng)始人的下一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，因此對(duì)他們來(lái)說(shuō)，創(chuàng)始人的離開(kāi)可能僅僅是改變了投資的地址。

但對(duì)于前一家公司而言，二次危機(jī)的問(wèn)題卻變得很棘手。經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員專(zhuān)注于改進(jìn)原有產(chǎn)品，因?yàn)檫@往往是新進(jìn)入市場(chǎng)者的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，他們隨時(shí)可以使用相同的技術(shù)，也會(huì)隨時(shí)拋棄可能失效的商業(yè)模式。

公司往往會(huì)更深入地推進(jìn)現(xiàn)有的戰(zhàn)略模式，但這增加了市場(chǎng)下滑時(shí)公司被困的可能性。谷歌的投資者及時(shí)看到風(fēng)險(xiǎn)，并在公司因?yàn)橐蕾?lài)搜索廣告而無(wú)法持續(xù)增長(zhǎng)之前，讓創(chuàng)始人重新?lián)晤I(lǐng)導(dǎo)角色。蘋(píng)果公司重新聘請(qǐng)史蒂夫·喬布斯的故事眾所周知，因?yàn)樗麄兺瞥龅奶娲凡荒軡M(mǎn)足消費(fèi)者的需求，他們需要喬布斯為蘋(píng)果帶來(lái)第二次生機(jī)。雅虎的繼任CEO因?yàn)椴簧瞄L(zhǎng)重新組建管理公司而導(dǎo)致投資者紛紛退出。

4.過(guò)度重視投資者

公眾投資者和研究分析師有時(shí)可能比債權(quán)人更保守。受到IPO追捧的創(chuàng)業(yè)公司會(huì)受到投資者的阻撓，盡管投資者們總說(shuō)希望公司有更多的創(chuàng)新，但是當(dāng)利潤(rùn)增長(zhǎng)得不夠快時(shí)，投資者便會(huì)對(duì)公司的股價(jià)和管理指手畫(huà)腳。管理層忙于滿(mǎn)足投資者的要求，沒(méi)有更多的時(shí)間和精力去實(shí)現(xiàn)公司的第二次成功。

例如，Snap和Blue Apron等公司的管理團(tuán)隊(duì)一直在努力調(diào)整近期與可能過(guò)早的IPO之后的戰(zhàn)略發(fā)展以滿(mǎn)足投資者需求。盡管許多因素導(dǎo)致LinkedIn在2011年上市面臨諸多困難，但因?yàn)樵摴疽辉傥茨軐?shí)現(xiàn)華爾街預(yù)期的收入，導(dǎo)致其股票價(jià)格在五多年后一路下跌。這使得微軟想要把LinkedIn收入囊中，微軟認(rèn)為它可以讓LinkedIn東山再起，當(dāng)然這是以犧牲公司獨(dú)立性為代價(jià)的。

一味地調(diào)整戰(zhàn)略以安撫股東可能會(huì)對(duì)初創(chuàng)公司的發(fā)展產(chǎn)生威脅，最終的結(jié)果會(huì)讓所有人失望。

2015年，手工制品行業(yè)的先鋒企業(yè)Etsy上市后，CEO查德·迪克森限制散戶(hù)投資者最多只能購(gòu)買(mǎi)2500美元股票，這樣做是為了確保公司的社會(huì)和政治責(zé)任優(yōu)先，其戰(zhàn)略發(fā)展不會(huì)收到資本影響。

但是兩年后，由于Etsy的成本增加且對(duì)于如何進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售沒(méi)有一個(gè)明確的規(guī)劃，激進(jìn)投資者因此迫使迪克森和Etsy8%的員工離開(kāi)公司?，F(xiàn)在這家公司已經(jīng)失去了原有的地位，不再是一家以公眾利益為重，具有強(qiáng)烈社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)了。投資者不僅沒(méi)有幫助Etsy打磨它的品牌，反而毀掉了它的靈魂。

5.成功或許只是因?yàn)檫\(yùn)氣好

如今，我們可以通過(guò)不同硬件和軟件的排列組合而快速打造一款新的產(chǎn)品或服務(wù)，越來(lái)越多的初創(chuàng)公司在極短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了數(shù)十億美元的估值。這些“獨(dú)角獸”的價(jià)值并不是通過(guò)投資得來(lái)的，而是基于早期用戶(hù)的熱情和對(duì)未來(lái)收入的預(yù)期。

當(dāng)今一些備受矚目的創(chuàng)業(yè)公司的成功多半是因?yàn)檫\(yùn)氣好。他們推出的第一款產(chǎn)品就成為了爆款，這讓管理者信心大增。事后看來(lái)，這出乎意料的成功看起來(lái)像是卓越的管理決策的結(jié)果，實(shí)際上這是一種危險(xiǎn)的錯(cuò)覺(jué)，這樣的成功經(jīng)常容易滋生失敗。

Twitter在上市后的第一天就達(dá)到了240億美元的估值，之后一直在努力增加收入并保持爆炸式增長(zhǎng)。它推出了許多新功能，包括推廣推文，民意調(diào)查，流媒體視頻和長(zhǎng)篇帖子，但這些讓很多老用戶(hù)感到不滿(mǎn)，他們不斷向公司投訴。與此同時(shí)，管理層也是在原地打轉(zhuǎn)。結(jié)果不僅是損失一半的價(jià)值，更重要的是，twitter已經(jīng)迷失了發(fā)展方向。

將高估值與商業(yè)天賦混淆的創(chuàng)始人可能會(huì)忽視產(chǎn)品設(shè)計(jì)，疏遠(yuǎn)那些能助他們一臂之力取得第一次成功的早期客戶(hù)。

在2014年CES上獲獎(jiǎng)的僅僅幾個(gè)月之后，Oculus的虛擬現(xiàn)實(shí)耳機(jī)仍停留在原型階段，最終它只能被Facebook以20億美元收購(gòu)。公司一再推遲第一個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)，直到2016年，才正式推向市場(chǎng)，但其800美元的價(jià)格使得消費(fèi)者的熱情大打折扣。在此期間，由HTC，索尼和三星開(kāi)發(fā)的更簡(jiǎn)單的產(chǎn)品的銷(xiāo)量在第一年就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了Oculus Rift，Oculus的銷(xiāo)售額僅占其總銷(xiāo)售額的4％。

6.預(yù)測(cè)的客戶(hù)實(shí)際上是不存在的

在贏家通吃的現(xiàn)象中，消費(fèi)者會(huì)在“爆款”產(chǎn)品剛剛出現(xiàn)的時(shí)候一下子涌現(xiàn)出來(lái)，這會(huì)讓公司對(duì)產(chǎn)品的未來(lái)銷(xiāo)售情況盲目樂(lè)觀。就像特斯拉那樣，消費(fèi)者已經(jīng)通過(guò)社交媒體和其他電子渠道了解到什么時(shí)候必須入手新產(chǎn)品，所以銷(xiāo)量在一開(kāi)始爆發(fā)，之后卻表現(xiàn)平平。

在智能手表市場(chǎng)，蘋(píng)果在蘋(píng)果手表發(fā)布首日就獲得了100萬(wàn)美元的預(yù)購(gòu)訂單。但之后因?yàn)檫@款智能手表沒(méi)有關(guān)于新功能、新外觀或新硬件的第二步動(dòng)作，所以之后的銷(xiāo)售基本持平，導(dǎo)致一些分析師甚至建議消費(fèi)者不要購(gòu)買(mǎi)智能手表，要去支持有相似功能的健身型產(chǎn)品。

由于預(yù)測(cè)未來(lái)會(huì)有更多的客戶(hù)，管理者會(huì)將大量成本高昂的資源用以擴(kuò)大生產(chǎn)和分銷(xiāo)范圍，從而滿(mǎn)足那些并不存在的后續(xù)需求。更糟糕的是，這樣做可能會(huì)積壓庫(kù)存，無(wú)論如何壓價(jià)都無(wú)法把它們銷(xiāo)售出去。

游戲開(kāi)發(fā)商THQ，因?yàn)闉槿翁焯肳ii提供繪制平板電腦，而獲得了巨大的成功 。但不久之后，蘋(píng)果iPad的發(fā)布使市場(chǎng)轉(zhuǎn)向單機(jī)繪圖應(yīng)用。 而THQ繼續(xù)生產(chǎn)其平板電腦，結(jié)果積壓了140萬(wàn)件庫(kù)存，導(dǎo)致公司破產(chǎn)。 THQ的總裁后來(lái)表示，“我也不確定這一切是怎么發(fā)生的”。

三
如何實(shí)現(xiàn)公司的“第二春”

公司要想從第一次成功平穩(wěn)過(guò)渡到第二次，僅僅避免上述錯(cuò)誤是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在爆炸式創(chuàng)新產(chǎn)品出現(xiàn)后，公司生死攸關(guān)的時(shí)刻往往都是出現(xiàn)在產(chǎn)品的衰退期之前，也就是這個(gè)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)的“拐點(diǎn)”時(shí)刻。

少數(shù)幾家能夠?qū)崿F(xiàn)第二次成功的公司，能夠看到在第一次成功之后，進(jìn)而繼續(xù)推出第二個(gè)產(chǎn)品，進(jìn)入第二個(gè)市場(chǎng)，或者進(jìn)行第二次技術(shù)革命。

這些公司的創(chuàng)始人并沒(méi)想要一次性解決所有問(wèn)題，而是將上一次的成功作為之后創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)的引擎。這些創(chuàng)始人也能分辨出哪些實(shí)驗(yàn)是有希望的，哪些實(shí)驗(yàn)需要盡快終止的。

這里有一些可以幫助你實(shí)現(xiàn)公司“第二春”的方法：

1.放棄過(guò)去的成功

能實(shí)現(xiàn)第二次成功的公司不僅看到了爆炸式創(chuàng)新帶來(lái)的巨大價(jià)值，并且還有勇氣在榨取前一個(gè)產(chǎn)品的最后一點(diǎn)價(jià)值之前果斷放棄，而將所有資源用于打造新的產(chǎn)品。

盡管許多公司仍然致力于為那些尚未尋求更好，更便宜替代品的傳統(tǒng)客戶(hù)提供服務(wù)，但有少數(shù)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光的公司還是在不斷嘗試新技術(shù)，以尋求新的發(fā)展方向。

例如，在DVD傳送服務(wù)取得成功之后，Netflix又在2007年成功推出基于互聯(lián)網(wǎng)的傳送服務(wù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于寬帶速度準(zhǔn)備就緒之前。公司被指責(zé)這樣做是在浪費(fèi)收入，但CEO里德·黑斯廷斯明白，DVD傳送業(yè)務(wù)并非長(zhǎng)久之計(jì)。今天，該公司已經(jīng)利用其流媒體優(yōu)勢(shì)來(lái)生產(chǎn)了大量原創(chuàng)內(nèi)容。它現(xiàn)在的用戶(hù)數(shù)量是有線電視巨頭康卡斯特的兩倍多。

2.搭建平臺(tái)，而非產(chǎn)品

大多數(shù)實(shí)現(xiàn)二次成功的公司不是推出了一個(gè)“爆款”產(chǎn)品，而是打造了一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，連接客戶(hù)，供應(yīng)商和其他人，并從提供給所有人的服務(wù)中獲得收入，包括支付，策劃，解決爭(zhēng)議，數(shù)據(jù)分析和質(zhì)量保證。隨著品味的變化，平臺(tái)會(huì)不斷進(jìn)化。

谷歌，亞馬遜，F(xiàn)acebook等互聯(lián)網(wǎng)巨頭都已經(jīng)吸取了這一經(jīng)驗(yàn)。

目前，平臺(tái)戰(zhàn)略正在被Airbnb和TaskRabbit（最近由宜家收購(gòu)）等共享經(jīng)濟(jì)型公司模仿。這些互聯(lián)網(wǎng)公司沒(méi)有自己的實(shí)物資產(chǎn); 他們需要做的是連接買(mǎi)方和賣(mài)方，同時(shí)不斷降低交易成本。這樣，隨著市場(chǎng)需求的快速發(fā)展，這些公司可以靈活地增加服務(wù)，更改界面，以及重新設(shè)計(jì)調(diào)整與供應(yīng)商之間的關(guān)系，從而大大降低二次危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。

3.將最初的產(chǎn)品變成一種服務(wù)

爆炸式創(chuàng)新的真正價(jià)值可能在于制造，交付和支持它的基礎(chǔ)設(shè)施。除非公司的產(chǎn)品是拼湊而成的一次性產(chǎn)品，對(duì)于許多軟件初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，第二次創(chuàng)新可能在于將核心工具和流程租賃給其他公司，或者在不同的業(yè)務(wù)和行業(yè)中。

比如，亞馬遜一開(kāi)始只賣(mài)書(shū)，到現(xiàn)在幾乎所有東西都賣(mài)。從那時(shí)開(kāi)始，亞馬遜漸漸稱(chēng)霸網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)。現(xiàn)在，亞馬遜又通過(guò)AWS向公司或個(gè)人提供云計(jì)算服務(wù) ——這是歷史上增長(zhǎng)最快的IT業(yè)務(wù)。 AWS為數(shù)百萬(wàn)公司提供操作軟件、數(shù)據(jù)和處理服務(wù)，成為該行業(yè)的翹楚。 2016年，云計(jì)算的營(yíng)業(yè)收入超過(guò)30億美元，幾乎是公司零售業(yè)務(wù)的三倍。

將一次性產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為服務(wù)也是體育相機(jī)GoPro在收入與股價(jià)大幅下跌之后吸取的一個(gè)教訓(xùn)。隨著智能手機(jī)的拍照功能快速發(fā)展，該公司的硬件業(yè)務(wù)市場(chǎng)過(guò)早飽和。為了挽救頹勢(shì)，公司只能忍痛裁員，還為打造最新的視頻編輯工具投入大量資金，保證無(wú)論使用什么工具拍攝，都可以使用這些工具軟件去編輯。CEO尼克·伍德曼最近表示，公司的新戰(zhàn)略是成為值得信賴(lài)的中立視頻主機(jī)。

4.投資或收購(gòu)新生的破壞者

第一次成功的公司可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己與風(fēng)險(xiǎn)投資者對(duì)于如何使用資金的想法不同。如果用得早，這筆錢(qián)可幫助實(shí)現(xiàn)第二次成功。即使該公司決定繼續(xù)為原有產(chǎn)品的客戶(hù)提供服務(wù)，它也可以用于投資或收購(gòu)新生的破壞者。

通過(guò)收購(gòu)發(fā)展一直是硅谷的首選策略，特別是思科，甲骨文和高通等公司。即使是相對(duì)年輕的公司也會(huì)在取得階段性勝利后不斷發(fā)展擴(kuò)大自己的規(guī)模。

盡管Facebook斥資190億美元收購(gòu)WhatsApp和谷歌斥資30億美元收購(gòu) Nest可能讓許多人撓頭，但對(duì)于追求第二次成功的公司來(lái)說(shuō)，這樣做是為了規(guī)避未來(lái)不確定性的風(fēng)險(xiǎn)，是非常值得的。

四
為了明天而活

一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)公司越早接受這樣一個(gè)事實(shí)——即它的爆炸式創(chuàng)新可能是由于選擇對(duì)了時(shí)間點(diǎn)而并非是來(lái)自于那些不可思議的預(yù)測(cè)，那么它就越有機(jī)會(huì)避免錯(cuò)誤、避免二次危機(jī)。

但這只是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的第一步。即使消費(fèi)者對(duì)于第一個(gè)成功的產(chǎn)品充滿(mǎn)熱情，管理者也必須為其不可避免的衰退做好準(zhǔn)備，將其重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到為發(fā)展業(yè)務(wù)打造一個(gè)穩(wěn)固平臺(tái)上。

能帶領(lǐng)公司取得二次成功的領(lǐng)導(dǎo)者是那些可以抵制誘惑，拒絕承擔(dān)不必要的資本和經(jīng)營(yíng)義務(wù)的人，而不是那些只會(huì)一味地改變?cè)挟a(chǎn)品體系結(jié)構(gòu)而忽視市場(chǎng)發(fā)展變化的管理者。

在早期的二次危機(jī)中幸存下來(lái)的公司會(huì)成為創(chuàng)新孵化器，他們不再僅僅關(guān)注于單一產(chǎn)品甚至是單一市場(chǎng)，更關(guān)心的是如何建立公司文化以吸引最棒的工程師和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才，以及在面對(duì)不斷的創(chuàng)新挑戰(zhàn)時(shí)能獲得股東的長(zhǎng)期投資?？傊麄冎铝τ诖蛟斐鲆涣鞯钠放苾r(jià)值。

今天，能夠這樣做的公司還很少，大部分存在于互聯(lián)網(wǎng)的高壓生態(tài)系統(tǒng)之中，求生本能必然是最有價(jià)值的創(chuàng)業(yè)特質(zhì)。但是，對(duì)于每一個(gè)成功避免二次危機(jī)的公司而言，一百個(gè)看似有前途的爆炸式創(chuàng)新者最終都會(huì)消失。

正如我們所說(shuō)，這不僅僅是初創(chuàng)公司會(huì)很快面臨的生存危機(jī)?！磅忯~(yú)鰭”現(xiàn)象已經(jīng)在各行各業(yè)出現(xiàn)，發(fā)展成熟的公司也可能會(huì)突然發(fā)現(xiàn)自己需要制定二次行動(dòng)策略，尤其是那些最近受到?jīng)_擊的老牌公司。

文:者Larry Downes、 Paul Nunes@經(jīng)緯創(chuàng)投( ID：matrixpartnerschina)

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